Organización y cibernética organizacional
Diseño de organizaciones eficientes
El modelo para el análisis y diseño de organizaciones eficientes de Henry Mintzberg, proporciona un marco conceptual para entender cómo funcionan las organizaciones en su conjunto, permitiendo visualizar sus partes componentes, y cómo éstas interactúan entre sí; como así también, diseñar estructuras organizacionales, identificando cinco componentes básicos: Cumbre estratégica, Línea media, Núcleo operativo, Tecnoestructura, y Staff de apoyo. Su utilidad radica en que permite aplicar la configuración más adecuada para crear organizaciones efectivas; y así, llevar adelante la estrategia de la organización, optimizando el proceso de toma de decisiones, y fomentando un liderazgo equilibrado.
Estructuras organizacionales: sus Partes Básicas
El modelo de Henry Mintzberg se centra en cinco componentes principales o partes básicas:
- Cumbre estratégica: Representa a la alta dirección, responsable de la estrategia general de la organización.
- Línea media: Incluye a los gerentes que conectan la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
- Núcleo operativo: Es la parte de la organización donde se realizan las tareas principales, como la producción o la prestación de servicios.
- Tecnoestructura: Está compuesta por los analistas que diseñan, planean y controlan las actividades de la organización.
- Staff de apoyo: Brinda soporte a la organización en áreas como: jurídica-administrativa-contable, relaciones públicas, entre otras.
Coordinación: Mecanismos de Integración de las Partes Básicas
La forma de realizar la integración de las partes básicas de la estructura organizativa, determinará las características de cada organización; y para integrar las partes básicas de la organización, Mintzberg propone cinco Mecanismos de Coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades; que se describen a continuación:
1. Ajuste mutuo: la coordinación se logra a través de la interacción y colaboración directa del Núcleo Operativo, donde los individuos se comunican y se adaptan uno al otro, de forma coherente y cohesionada, para realizar las tareas.
2. Supervisión directa: la coordinación se logra cuando la Cumbre Estratégica o dirección toma la responsabilidad final y coordina el trabajo de los demás, mediante: la entrega de instrucciones, el control de sus acciones, y la supervisión del trabajo.
3. Estandarización de procesos: la coordinación se obtiene a través de la especificación de los contenidos del trabajo, por parte de la Tecnoestructura; o sea, el trabajo se estandariza mediante la programación y la aplicación de reglas y procedimientos que indican cómo deben realizarse las labores.
4. Estandarización de resultados: la coordinación se logra definiendo la cadena de medios a fines, y consecuentemente, especificando los objetivos y las metas que se deben alcanzar, como así también estableciendo las estrategias y tácticas correspondientes, como procesos específicos para lograr los fines.
5. Estandarización de habilidades: La coordinación proviene de la especificación de los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para trabajar en un puesto determinado, establecidos por la Línea Media; esto se logra a través de la capacitación y el entrenamiento.
Tipos de estructuras: características y requerimientos
Bajo el modelo de Henry Mintzberg, se presentan cinco tipos de estructura como arquetipos, o patrones de modelos ideales; estas cinco configuraciones organizacionales surgen de la combinación de sus cinco componentes básicos, a saber: Cumbre estratégica, Línea media, Núcleo operativo, Tecnoestructura, y el Staff de apoyo, con sus respectivos mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades.
La configuración que se adopte, se aplica para adaptar a la organización a su entorno; lo que le permitirá alcanzar eficazmente sus objetivos; consecuentemente su elección dependerá de factores tales como: el tamaño, su origen, el tipo de actividad, y los objetivos de la empresa. Estas cinco estructuras, son las siguientes:
- Estructura Simple: Se caracteriza por una supervisión directa, donde la cumbre estratégica (alta dirección) es la parte clave, tomando decisiones y controlando las operaciones.
- Burocracia Mecánica: Se basa en la estandarización de los procesos de trabajo, donde la tecnoestructura (analistas, planificadores) es la parte clave, encargada de diseñar y controlar los procesos.
- Burocracia Profesional: Se apoya en la estandarización de las destrezas o habilidades de los trabajadores, por lo que el núcleo operativo (trabajadores operativos) es la parte clave.
- Forma Divisional: Se basa en la estandarización de productos o servicios, donde la línea media (gerentes de divisiones) es la parte clave, gestionando las unidades de negocio autónomas.
- Adhocracia: Se caracteriza por el ajuste mutuo entre los miembros de la organización, donde el staff de apoyo (especialistas) es la parte clave, a menudo trabajando en conjunto con el núcleo operativo en proyectos innovadores.
Dada la perspectiva cybernética que enmarca esta clase, seguidamente describiremos a la estructura organizativa del tipo: Forma Divisional.
Forma Divisional
La Forma Divisional se caracteriza por la división de la empresa en unidades autónomas, cada una enfocada en un producto o servicio específico, con gerentes de divisiones (línea media) liderando estas unidades. Esta estructura facilita la estandarización de procesos y productos dentro de cada división, permitiendo una mayor especialización y eficiencia en áreas específicas.
Conceptos clave:
- Forma Divisional: La empresa se divide en divisiones, cada una actuando como una unidad de negocio independiente con su propia estructura y gestión, que es común al resto de las divisiones; y fractalmente replicando la estructura del nivel departamental o línea superior.
- Estandarización de Productos o Servicios: Cada división se enfoca en un producto o línea de productos específica, lo que permite una mayor estandarización de los procesos de producción y calidad dentro de esa división.
- Línea Media (Gerentes de Divisiones): Los gerentes de división son la parte clave de la estructura, responsables de gestionar sus unidades de negocio y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
- Autonomía de Divisiones: Cada división opera de manera autónoma, con sus propias funciones y responsabilidades, lo que permite una mayor adaptabilidad y especialización. Es importante destacar que su actuación está siempre en el marco de las políticas establecidas por la cumbre estratégica, que es común para todas las divisiones.
- Enfoque en la Gerencia Media: La estructura divisional pone un énfasis particular en la gestión de las divisiones, requiriendo gerentes capaces de liderar equipos y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
- Coordinación: se basa en la supervisión directa, la estandarización de procesos, y principalmente en el establecimiento de la cadena de medios a fines, con objetivos y métas valorizadas y sus respectivas estrategias y tácticas especificadas en las políticas, como proceso para la toma de decisiones.
Caso Universidad
Forma Divisional: perspectiva sistémica
Vista las características estructurales de la Forma Divisional, veamos cómo sus elementos se relacionan dinámicamente desde la perspectia sistémica, a saber:
Cumbre Estratégica: Constituye el Sistema de Dirección Superior, representa a la alta dirección, responsable de la estrategia general de la organización. Su función es la de define la «identidad» del sistema organizacional como un todo, para ello establece el propósito elaborando la visión de la organizacion, valorizando los objetivos y metas que la constituyen. Busca equilibar las denamandas sociales con las ofertas de la organización. Define las «políticas», como procedimientos para la toma de decisiones, y brinda orientaciones generales para hacer cumplir la visión a través de la misión, constituida por las acciones estratégicas y tácticas para cada objetivio y meta establecido. En su dinámica sistémica monitorea la iteración entre la Tecnoestructura (Dirección de Planeamiento y Desarrollo), y la Línea Media (Dirección Operacional); además, desarrolla los «Algedonics» para hacer frente a los desequilibrios que se presenten, y para casos de crisis extrema que la Línea Media no puede resolver.
Tecnoestructura: Conforma el Sistema de Dirección de Planeamiento y Desarrollo, compuesto por los analistas que diseñan el planeamiento y control de las actividades de la organización. Consecuentemente, su función principal es la de «planificar»; observa el entorno, explora tendencias, investiga escenarios y propone estrategias de adaptación. Concretamente, analiza y evalúa lo que ocurre en el «Ambiente Externo», bajo un marco Legal y Técnico. Considera a la «innovación», particularmente para establecer los desarrollos que permitan constituir una oferta que atienda a las necesidades sociales. Para ello, establece la misión (acciones: estrategicas y tácticas), como medios que permitan alcanzar los fines establecidos en la Visión; y elabora una planificación (con proyecciones y previsiones) que garantice la viabilidad del sistema organizacional. Consecuentemente, en su relación dinámica con los otros sistemas organizacionales, ha de tomar las decisiones, que son necesarias, para operacionalizar las políticas establecidas por Cumbre Estratégica; y atender aquellos conflictos de intereses, que puedan presentarse, con la Línea Media.
Línea Media: Es el Sistema de la Dirección Operacional, constituido por los gerentes que, en su dinámica, conectan la Cumbre Estratégica con el Núcleo Operativo. El sistema ha de coordinar y optimizar los usos compartidos de los recursos de la organización, para lograr el cumplimiento de los objetivos de la organización; principalmente, analiza y establece la «sinergia» entre las «Unidades Operativas», y fija sus niveles de actividad. Puntualmente, establece el presupuesto, y en base a él signa recursos a las actividades que realizan dichas «Unidades Operativas». En base a todo ello, controla la eficacia y la eficiencia general de la organización; consecuentemente como Sistema su función es la de Gestionar y Coordinar», con el fin de regular el «equilibrio», entre las operaciones de las «Unidades Operativas», y asegurar que su interacción se mantenga «estable» (integración, cohesión, coordinación).
Staff de Apoyo: Como Sistema de Información, su función es la de «Auditoría» brindando soporte a la organización en áreas como la jurídica-administrativa-contable, o la de relaciones públicas, entre otras. Puntualmente es un sistema de Auditoría Interna y de Verificación directa de lo que sucede en las «Unidades Operativas». Proporcionar la información necesaria para completar el el sistema de la Línea Media o Dirección Operacional. Busca signos de fatiga o estrés en las «Unidades Operativas»; y principalmente, realiza tareas de control/monitoreo directo bajo la verificación de normas vigentes.
Núcleo Operativo: Las «Unidades Operativas» constituyen el Sistema de Operación de la organización, que es donde se realizan las tareas principales, como la producción de bienes o la prestación de servicios. Cada Unidad Operativa, como subsistema, trabaja con relativa autonomía para llevar adelante las actividades escenciales para generar el Valor de los bienes o servicios que han de ser producidos y entregado a los clientes para generar la renta de la organización. Es importante destacar que las «Unidades Operativas» que además de realizar las actividades básicas del sistema en foco, cada una de ellas, en sí mismas, serán sistemas recursivos, por lo tanto, deben poder mantener una existencia por sí, por lo que replican fractalmente a la totalidad del sistema.
En la siguiente figura se expone cómo se relacionan sistémicamente, como un modelo de sistema viable, las funciones sustantivas de la administración en el marco organizacional de la Forma Divisional.
Modelo de Sistema Viable: principios básicos
Resumen
La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación.
Introducción
El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:
- identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad,
- maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización,
- asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva,
- diseñar los sistemas de planificación, que deben establecer las estrategias, en el contexto de un entorno ambiental en constante cambio, y
- señalar toda deficiencia estructural, y cualquier parte existente del sistema, que no esté involucrada en la viabilidad.
Principios:
- Los «Elementos Básicos» de la organización se denominan «Operaciones», y se representan mediante un círculo ○.
- La «Dirección General» de cada «Operación», conectadas por canales de comunicación, se representa con un rectángulo▭.
- El principio básico de todo Modelo de Sistemas Viables es la «recursividad», de repetirse indefinidamente, y de «fractalidad», al poder repetirse a diferentes escalas.
- Todos los elementos se ven afectados por el «Ambiente Externo».
- La relación entre las «Operaciones» y el «Ambiente Externo» se define como «homeostasis», manteniendo constantes las condiciones del medio interno de la organización, a pesar de las oscilaciones en el medio externo.
- Existe un «circuito de señales» en que un «Elemento Básico» reacciona frente a otro (bit).
Interés:
- Que la interacción «Operaciones-Ambiente Externo» (círculo-nube) sea equilibrada; para ello deberá contar con:
- «reductores» ⟿, para que amortigüen los innumerables estados externos (ej. Estudios de opinión pública); y
- «amplificadores» ▷, dado que el entorno externo es más amplio que el círculo de operación (ej. publicidad).
- Que los canales que transmiten información en el homeostato respondan a la variedad requerida por los «reductores» y «amplificadores».
- Que exista una «semántica» o capacidad de interpretación de los mensajes.
Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables
Modelo de Sistemas Viables (Stafford Beer)
| Ámbito | Sistema | Función principal | Descripción sintética |
|---|---|---|---|
| «Dirección General» o «Metasistema» |
5 – «Dirección Superior» | Define identidad, valores y propósito | Establece la «identidad» del sistema como un todo, elaborando la visión (valores: objetivos y metas). Define las «políticas», postula las decisiones, y brinda orientaciones generales para hacer cumplir la misión (acciones: estrategias, y tácticas) Monitorea la iteración entre los Sistemas 3 y 4. |
| 4 – «Dirección de Planeamiento y Desarrollo» | Observa el entorno y anticipa cambios | Analiza y evalúa lo que ocurre en el «Ambiente Externo». Considera a la «innovación», para afrontar el futuro. Establece la Misión (acciones: estrategias y tácticas), como medios que permitan alcanzar los fines establecidos en la Visión (valores: metas y objetivos). Elabora una planificación (con proyecciones y previsiones) que garantice la viabilidad del sistema. Explora tendencias, investiga escenarios y propone estrategias de adaptación. Toma las decisiones, que son necesarias, para operacionalizar las políticas establecidas por el Sistema 5. Atiende sobre los conflictos de intereses, que puedan presentarse, con el Sistema 3. |
|
| 3 – «Dirección Operacional» | Coordina y optimiza recursos | Incorpora los objetivos de la organización al Sistema 1. Analiza y establece la «sinergia» entre las «Unidades Operativas». Fija los niveles de actividad al Sistema 1. Establece el presupuesto. Asigna recursos a las actividades que realizan las «Operaciones». Controla la eficacia y la eficiencia general de la organización. Intervenir dentro de una «Unidad Operacional» si esa unidad está amenazando la viabilidad de todo el sistema. Tiene tres tipos de canales con el Sistema 1:
Actúa sobre el sistema 4 que se esfuerza en adaptar al sistema vigente mirando al futuro. Requiera información, sobre las Operaciones, al Sistema 3* |
|
| 3* - «Auditoría» | Sistema de Información | Proporcionar la información necesaria para completar el modelo que necesita el Sistema 3. Búsqueda de signos de fatiga o estrés en las Unidades Operacionales. |
|
| 2 – «Regulador» | Armoniza interacciones | Tiene a su cargo la función de coordinar y «regular» el «equilibrio», entre las operaciones de las «Unidades Operativas», y asegurar que su interacción se mantenga «estable» (integración, cohesión, coordinación ). | |
| «Operación» o «Unidades Operativas» |
1 –«Operación» | Ejecutan la actividad esencial | Cada unidad opera con relativa autonomía «Operaciones» son las actividades básicas que realizan las «Unidades Operativas» del sistema:
|
Diseño del Modelo: casos
Conclusión
El «modelo de sistemas viables», que como «modelo cibernético» es una representación neurofisiológica de cómo son realmente las cosas, muestra a los directivos la manera cuantificada de examinar y estudiar a las organizaciones empresariales; y además, brinda una lógica para elaborar estructuras optimas y confiables conducentes de los sistemas de toma de decisiones.
En la siguiente tabla se exponen propiedades comunes entre la Forma Divisional y el Modelo de Sistema Viables; estas propiedades fortalecen la implementación de un Modelo de Organización Viable:
| Forma Divisional | Modelo del Sistema Viable | |
|---|---|---|
| Características | La organización se divide en unidades semi-autónomas, cada una especializada en un producto, servicio o mercado. | Diseña la organización como una red de subsistemas interdependientes, de forma recursiva como un fractal, que les permite funcionar autónomamente. |
| Coordinación | Utiliza mecanismos de coordinación como la estandarización de productos (cada división produce un producto distinto) o la estandarización de destrezas (si las divisiones comparten una misma base de conocimientos y habilidades) para asegurar la eficiencia y coherencia de los procesos. | Emplea un enfoque multinivel, donde cada unidad (o división) tiene la capacidad de adaptarse a su entorno y se coordina con las otras mediante "sistema de control", buscando el equilibrio entre la autonomía local y la coherencia del sistema total. |
| Énfasis | Busca la adaptación a diferentes mercados y la eficiencia de cada división, delegando poder a la línea media. | Se centra en la capacidad de la organización para interactuar con su entorno, adaptarse a los cambios y mantener un equilibrio interno a través de la interacción de sus partes. |
