Alta Dirección

Estrategia Competitiva:
la posición de una empresa en un ambiente competitivo

El pensamiento estratégico debe abarcar dos áreas: la estructura de una industria, y la posición de la empresa, dentro de la industria, que determina su rentabilidad.

1. Análisis de la industria

El modelo de Las Cinco Fuerzas es un marco para comprender y analizar las fuerzas competitivas que actúan en una industria y que impulsan la forma en que se divide el Valor Económico.

Un análisis de las Cinco Fuerzas ayuda a los empresarios a evaluar su sector, cómo afectan las tendencias a la competencia, en qué sectores se puede competir una y cómo pueden posicionar la empresa para alcanzar los obejtivos, a la postre el éxito.

Las 5 Fuerzas Competitivas en juego son:

1. Potenciales Competidores: Amenaza de nuevos participantes;
2. Competidores Actuales: Rivalidad entre competidores existentes;
3. Bienes Sustitutos: Amenaza de productos o servicios sustitutos ;
4. Proveedores: Poder de negociación de los proveedores;
5. Clientes: Poder de negociación de los clientes.
   

El mix del poder de cada Fuerza Competitiva, determinado por sus factores estructurales —como el crecimiento de la industria, los costos fijos, el grado de diferenciación, las barreras de entrada y de salida—, es lo que en última instancia define la rentabilidad de la industria. Además, es iportante destacar que la estructura de la industra es dinámica, el análisis de las cinco fuerzas es esencial para anticipar y aprovechar el cambio estructural de la industria a través del tiempo.

Amenaza de Nuevos Participantes

La amenaza de nuevos participantes en una industria puede obligar a los actores actuales a mantener precios bajos y gastar más para fidelizar a sus clientes. De hecho, la entrada genera nueva capacidad y presión sobre precios y costos. Por lo tanto, la amenaza de entrada limita el potencial de ganancias de una industria. Esta amenaza depende de la magnitud de una serie de barreras de entrada, incluyendo economías de escala, el costo de crear notoriedad de marca, el acceso a canales de distribución y las restricciones gubernamentales.

La amenaza de entrada también depende de las capacidades de los posibles participantes. Si existen empresas consolidadas en la industria que operan en otras regiones geográficas, por ejemplo, la amenaza de entrada aumenta.

Poder de Negociación de los Proveedores

Las empresas de todos los sectores adquieren diversos insumos a sus proveedores, lo que representa una proporción diferente del coste. Los proveedores poderosos pueden usar su poder de negociación para cobrar precios más altos o exigir condiciones más favorables a sus competidores, lo que reduce la rentabilidad del sector. Si solo hay uno o dos proveedores de un insumo esencial, por ejemplo, o si cambiar de proveedor resulta costoso o requiere mucho tiempo, un grupo de proveedores ejerce mayor poder.

Poder de Negociación de los Compradores

Los clientes influyentes pueden usar su influencia para forzar la bajada de precios o exigir más servicios a los precios actuales, obteniendo así mayor valor. El poder de compra es máximo cuando los compradores son grandes en relación con la competencia, los productos no están diferenciados y representan un costo significativo para el comprador, y los costos de cambio al cambiar de un competidor a otro son bajos. Pueden enfrentar a sus rivales, especialmente si los productos de una industria no están diferenciados, es económico cambiar de lealtad y el precio prima sobre la calidad.

Puede haber múltiples segmentos de compradores en una industria determinada con diferentes niveles de poder.

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Un sustituto es otro producto o servicio que satisface la misma necesidad subyacente que el producto de la industria, pero de forma diferente. La videoconferencia sustituye a los viajes. El correo electrónico sustituye al correo urgente.

La amenaza de un sustituto es alta si ofrece una relación precio-rendimiento atractiva en comparación con el producto de la industria, especialmente si el coste de cambiar al sustituto para el comprador es bajo.

Rivalidad entre competidores existentes

Si la rivalidad es intensa, reduce los precios o disipa las ganancias al aumentar el costo de la competencia. Las empresas compiten y pierden el valor que generan. La rivalidad tiende a ser especialmente intensa si:

• Los competidores son numerosos o tienen un tamaño y una posición de mercado prácticamente iguales.
• El crecimiento del sector es lento.
• Existen costos fijos elevados, lo que incentiva la reducción de precios.
• Las barreras de salida son altas.
• Los rivales están muy comprometidos con el negocio.
• Las empresas tienen objetivos diferentes, enfoques diversos para competir o no se conocen bien.

Aspectos relevantes para el Análisis Industrial

Si la estructura y dinámica de la industria, junto con la posición relativa de una empresa dentro de ella, son los factores fundamentales de la rentabilidad empresarial; entonces analizar las Cinco Fuerzas puede ayudar a las empresas a: anticipar cambios en la competencia, dar forma a la evolución de la estructura de la industria, y encontrar mejores posiciones estratégicas dentro de la industria para lograr un rendimiento relativo superior. 

 

A través del siguiente formulario, podrá generar un análisis de las 5 Fuerzas de Porter

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2. Posicionamiento estratégico para lograr un rendimiento relativo superior

La posición relativa de una empresa dentro de su sector es crucial para su rendimiento. El posicionamiento estratégico refleja las decisiones que toma una empresa sobre el tipo de valor que creará y cómo lo creará de forma diferente a la de sus competidores. El posicionamiento estratégico debería traducirse en una de dos cosas: un precio superior o menores costes para la empresa.

A fin de sustentar un posicionameinto competitivo, la empresa debe establecer la estrategia de lograr un comportamiento superior dentro de su industria independientemente de la rentabilidad promedio.

Entonces, para tener un desempeño superior se debe:

1. tener una Ventaja Competitiva, o sea tener algo mejor.
2. sostener la Ventaja Competitiva de una a dos formas:
   1. crear algo que los otros no puedan copiar (dificil),
   2. mejorar más rpido que los competidores.
      

Si la Ventaja Competitiva es la clave del desempeño superior: ¿cómo se consigue?; para ello existen dos tipos de Ventaja Competitiva que toda empresa puede poseer:

1. Diferenciación: Subir los precios es una forma de aumentar la rentabilidad, y para conseguir un precio superior, la empresa debe ofrecer un valor distintivo a los clientes.
2. Bajo costo: Reducir los costos es otra forma de aumentar la rentabilidad. Para competir en costos, las empresas deben equilibrar el precio con una calidad aceptable.

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Hacia la Ventaja Competitiva desde una posición de base

Tipos de Ventaja Competitiva

Existen dos tipos báicos de Ventaja Competitiva, liderazgo en costo y diferenciación, y se establece una tercera tipificación al abordarse de forma enfocada; entonces, estos tipos son:

1. Liderazgo en costos (bajo costo): Ofrecer un producto o servicio a un precio inferior al de la competencia, lo que atrae a más clientes y genera mayores ventas;
2. Diferenciación; Crear un producto o servicio con características únicas y valoradas por los clientes que los competidores no pueden replicar fácilmente; y ambas pueden replicarse en un
3. Enfoque (o Nicho): Centrarse en un segmento específico del mercado y satisfacer sus necesidades de manera más eficaz que los competidores.

Posiciones básicas para elejir la ruta que lleve a obtener una Ventaja Competitiva

Campo Competitivo

		Bajo Costo	Diferenciación
Alcance Competitivo	Amplio	Costo Amplio	Diferenciación Amplia
	Estrecho	Enfoque Costo	Enfoque Diferenciación

Esta matriz resulta muy útil para poder comprender cómo posicionarse estratégicamente:

• Eje vertical: nivel de diferenciación → alto vs bajo

• Eje horizontal: alcance del mercado → amplio vs segmentado

• Cada cuadrante representa una estrategia:

  • Liderazgo en costos → amplio mercado, bajo costo

  • Diferenciación → amplio mercado, alto valor agregado

  • Enfoque → mercado específico, bajo costo o diferenciación según el segmento

3. La Cadena de Valor

El modelo de Cadena de Valor, separa las actividades de la empresa en: actividades primarias asociadas al producto, y actividades de ayuda o soporte encargadas de proporcionar recursos e infraestructura para llevar a cabo las actividades primarias.

Las actividades al interior de una Cadena de Valor son dos las primarias y las de apoyo, y cada una de ellas está estructurada de la siguiente manera:

Actividades Primarias	Actividades de Apoyo
Logística de entrada: actividades desarrolladas para la compra, recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas e insumos adquiridos para la elaboración del producto o prestación del servivio	Infraestructura de la empresa: corresponde a la estructura organizativa, planeamiento y control, e infraestructura
Operaciones: proceso de producción. Cada etapa del proceso puede ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboración del producto final.	Recursos humanos: la administración de las relaciones que se generan en la organización, derivadas de la presencia de trabajadores en la empresa, valorando las técnicas de selección, contratación, formación, identificando y reconociendo sus competencias y capacidades; su cultura, deseos de superación, motivaciones e incentivos, como parte de la estrategia de la organización sobre las relaciones y recursos humanos.
Logística de salida: actividades comprendidas desde el momento que el área de producción libera el producto y este es inventariado como producto terminado y almacenado hasta su distribución final hacia el mercado.	Desarrollo tecnológico: se refiere a la tecnología aplicada en la elaboración del producto o servicio que la empresa es capaz de emplear en función de su accesibilidad y la capacidad humana y financiera.
Marketing y ventas: actividades que la organización desarrolla para dar a conocer su producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado.	Compras:  capacidad de la organización de integrar al procedimiento de compras a los proveedores a fin de garantizar pertinencia, calidad, precios y servicios a la empresa.
Servicios: actividades de posventa que permiten mantener una retroalimentación adecuada sobre el estado de servicio y satisfacción de los clientes.	Margen: representa la diferencia entre el valor total que la empresa crea para sus clientes, y los costos totales incurridos para desempeñar las actividades generadoras de valor.

 

 

4. Lograr un desempeño superior

Para crear una estrategia exitosa, se debe:

• Establecer una propuesta de valor única en comparación con otras organizaciones.
  
• Crear una cadena de valor distintiva, adaptada a la propuesta de valor.
  
• Crear un plan estratégico focalizado en los objetivos creados y estalbecidos.
• Establecer tácticas en función de las metas establecidas.
  
• Constituir un proceso para la toma de decisiones para cada actividad de la Cadena de Valor.
  
• Establecer un proceso de control que garantice la calidad de los procedimientos.
  

Propuesta de valor

Una propuesta de valor innovadora suele expandir el mercado, por consiguiente será importante contar con el diseño del Modelo de Negocio, que permita:

1. Establecer los «segmento de mercado» teniendo definido al «cliente objetivo»
2. Establecer una «propuesta de valor», sobre los productos, que se consideran adecuados para atender a las necesidades de un «segmento de mercado»
3. Construir canales de comunicación para llegar al «segmento de mercado», y proporcionarle la «propuesta de valor» al «cliente objetivo».
4. Diseñar y tipificar relacionales con los clientes que permitan la estimulación de las ventas y la fidelización del «cliente objetivo»
5. Especificar las fuentes de «ingresos» y la estructura de «costos» en la «Cadena de Valor»
6. Establecer las asociaciones clave que permitan constituir la «Cadena Cooperativa de Valor»

5. Cadena Cooperativa de Valor

El rol de las empresas de Valor en la sociedad, puede ser representado por las siguientes propiedades:

• las empresas de Valor impulsan Crecimiento Económico y el Desarrollo Social

• Las empresas de Valor generan una comunidad próspera

El concepto de Valor Compartido

Crear valor económico mediante la creación de valor social: Lo que es bueno para la comunidad es bueno para los negocios.

Las ganancias que implican valor compartido permiten que la sociedad se desarrolle y las empresas crezcan más rapidamente.

Valor Compartido:

Políticas y prácticas corporativas que mejoran la competitividad de la empresa, a la vez que mejoran las condiciones sociales y económicas en las comunidades donde la empresa industrial o comercial, compra. produce. y vende.

El fin es el de atender necesidades sociales, diseñando productos y servicios que se comercializarán en los mercados actuales o también creando nuevos mercados (Océano Azul).

Las empresas tienen el potencial de ser eficaces eficientes y principalmente efectivas al establecer sus valores económicos y sociales en la creación y comercialización de soluciones a los problemas comunitarios.

En síntesis:

Las necesidades sociales y los mercados nuevos y actuales, abren oportunidades para diferenciarse, innovar y crecer.

Oportunidades de la organización cooperativa en la «Cadena de Valor Agregado»:

• Existe la oportunidad de transformar la mentalidad y la práctica sobre el rol de la corporación en la sociedad.
  
• El valor compartido da lugar a enfoques mucho más amplios para la creación de valor económico.
  
• El pensamiento de valor compartido impulsará la próxima ola de innovación, crecimiento de la productividad, crecimiento económico con desarrollo social.
  
• Una transformación de las prácticas empresariales en torno al valor compartido dará sentido social y económico a la empresa, generando la mejor oportunidad para legitimar su negocio.

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Referencias

Institute for Strategy and Competitiveness -Harvard Business School