Alta Dirección
Programa del curso
📘 Curso: Alta Dirección
Descripción
La "ciencia de la dirección" se refiere al estudio sistemático de los principios de la administración y prácticas de la gestión, con el objetivo de mejorar la efectividad, la eficacia y la eficiencia de las organizaciones. Implica la aplicación de métodos y técnicas para la toma de decisiones, la organización, la planificación y el control, buscando generar objetivos organizaciones de alto valor y alcanzarlos de manera óptima.
🎯 Objetivo general
Brindar a empresarios, directivos, emprendedores, y académicos las herramientas teóricas y prácticas de administración y gestión, integrando modelos clásicos de organización, competitividad y planeamiento con enfoques contemporáneos de cooperación, cybernética e inteligencia artificial.
🧩 Estructura del curso
Unidad 1. Organización
Tema: Las estructuras de Mintzberg y el Modelo de Sistema Viable (MSV)
Objetivos específicos
- Comprender las cinco estructuras organizacionales de Mintzberg.
- Analizar las ventajas y limitaciones de la estructura divisional.
- Conocer el Modelo de Sistema Viable (MSV) y su aplicabilidad.
- Integrar Mintzberg con MSV para estructuras resilientes.
Contenidos
- Organización de Mintzberg: simple, burocrática, profesional, adhocrática y divisional.
- Viable System Model de Satafford Beer: subsistemas, recursividad y autonomía.
- Casos de aplicación en empresas y organizaciones académicas.
Actividad práctica
- Diagnóstico: identificar a cuál estructura de Mintzberg se parece más la propia organización del participante.
- Ejercicio: elaborar un esquema MSV básico de su organización.
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Unidad 2. Competitividad
Tema: De Porter a las Cadenas Cooperativas de Valor
Objetivos específicos
- Comprender la noción de ventaja competitiva de Porter.
- Analizar cómo las cadenas de valor se integran en redes cooperativas.
- Valorar la competitividad cooperativa como estrategia sostenible.
Contenidos
- Ventaja en costos vs diferenciación.
- Cadena de valor tradicional vs cadenas cooperativas de valor.
- Ejemplos de clusters y redes colaborativas.
- Elaborar una mini cadena de valor de su organización.
- Identificar posibles aliados estratégicos para cooperación.
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Unidad 3. Modelo de Negocio
Tema: Lean Canvas y manual CyTA
Objetivos específicos
- Conocer la herramienta Lean Canvas para modelar negocios.
- Aprender a contrastar hipótesis de negocio con criterios estructurados.
- Vincular el diseño de modelos con la práctica cooperativa.
Contenidos
- Lean Canvas: nueve bloques.
- Manual CyTA de Modelo de Negocio (profundización).
- Ejemplos de modelos en ONGs, PyMEs y proyectos de investigación.
- Cada participante elabora un Lean Canvas de su proyecto.
- Revisión cruzada con otro participante (validación colaborativa).
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Unidad 4. Planeamiento
Tema: Planeamiento Responsivo en escenarios de crisis
Objetivos específicos
- Comprender las limitaciones del planeamiento estratégico clásico.
- Conocer el enfoque de planeamiento responsivo.
- Aplicar la metodología a casos de crisis o incertidumbre.
Contenidos
- Empresa en crisis: diagnóstico y respuesta.
- Planeamiento responsivo: adaptación dinámica y resiliencia.
- Simulación de escenarios.
- Caso de simulación: diseñar una respuesta rápida ante un evento disruptivo.
- Ejercicio grupal: proponer estrategias para sostener la viabilidad.
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Unidad 5. Estrategias con IA
Tema: Inteligencia Artificial aplicada a la Alta Dirección
Objetivos específicos
- Reconocer el papel de la IA en la dirección estratégica.
- Conocer casos de uso en organización, competitividad y planeamiento.
- Desarrollar habilidades básicas para integrar IA en decisiones directivas.
Contenidos
- Inteligencia competitiva con IA.
- Modelado de escenarios con IA (predicción y simulación).
- Sistemas expertos y razonamiento semántico (SPARQL, RDFa, prompts).
- Ejercicio: generar con IA un escenario estratégico alternativo.
- Taller: diseñar un prompt de apoyo para la dirección de una organización.
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Unidad 6. Proyecto Final Integrador
Objetivo: aplicar los conocimientos en un caso real.
Actividades:
- El participante selecciona su organización (o una simulada).
- Integra: estructura organizacional + competitividad + modelo de negocio + planeamiento responsivo + estrategia con IA.
- Elaborar un breve informe con su propuesta de Alta Dirección.
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📌 Metodología
* Acceso libre y gratuito (plataforma CyTA).
* Materiales: artículos CyTA, manuales propios, recursos externos abiertos.
* Modalidad: lectura guiada + actividades prácticas + aplicación en proyecto.
* Evaluación: autoevaluación y revisión cruzada entre participantes.
Organización y cibernética organizacional
Diseño de organizaciones eficientes
El modelo de Henry Mintzberg proporciona un marco para entender cómo funcionan las organizaciones en su conjunto, permitiendo visualizar sus partes y cómo interactúan entre sí, como así también diseñar estructuras organizacionales, identificando cinco componentes básicos: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo. Su utilidad radica en que permite aplicar la configuración más adecuada para crear organizaciones efectivas que puedan llevar adelante la estrategia de la orgainzación, optimizando el proceso de toma de decisiones, y fomentando un liderazgo equilibrado.
Las cinco partes de la organización
El modelo de Mintzberg se centra en cinco partes principales:
- Cumbre estratégica: Representa a la alta dirección, responsable de la estrategia general de la organización.
- Línea media: Incluye a los gerentes que conectan la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
- Núcleo operativo: Es la parte de la organización donde se realizan las tareas principales, como la producción o la prestación de servicios.
- Tecnoestructura: Está compuesta por los analistas que diseñan, planean y controlan el trabajo de los demás.
- Staff de apoyo: Brinda soporte a la organización en áreas como jurídico-administrativo-contable, relaciones públicas, etc.
Tipos de estructuras: características y requerimientos
- Estructura simple: Se caracteriza por una supervisión directa, donde la cumbre estratégica (alta dirección) es la parte clave, tomando decisiones y controlando las operaciones.
- Burocracia mecánica: Se basa en la estandarización de los procesos de trabajo, donde la tecnoestructura (analistas, planificadores) es la parte clave, encargada de diseñar y controlar los procesos.
- Burocracia profesional: Se apoya en la estandarización de las destrezas o habilidades de los trabajadores, por lo que el núcleo operativo (trabajadores operativos) es la parte clave.
- Forma divisional: Se basa en la estandarización de productos o servicios, donde la línea media (gerentes de divisiones) es la parte clave, gestionando las unidades de negocio autónomas.
- Adhocracia: Se caracteriza por el ajuste mutuo entre los miembros de la organización, donde el staff de apoyo (especialistas) es la parte clave, a menudo trabajando en conjunto con el núcleo operativo en proyectos innovadores.
Estructura Divisional
La estructura divisional, en la estandarización de producciones, se caracteriza por la división de la empresa en unidades autónomas, cada una enfocada en un producto o servicio específico, con gerentes de divisiones (línea media) liderando estas unidades. Esta estructura facilita la estandarización de procesos y productos dentro de cada división, permitiendo una mayor especialización y eficiencia en áreas específicas.
Conceptos clave:
Estructura Divisional: La empresa se divide en divisiones, cada una actuando como una unidad de negocio independiente con su propia estructura y gestión.
Estandarización de Productos/Servicios: Cada división se enfoca en un producto o línea de productos específica, lo que permite una mayor estandarización de los procesos de producción y calidad dentro de esa división.
Línea Media (Gerentes de Divisiones): Los gerentes de división son la parte clave de la estructura, responsables de gestionar sus unidades de negocio y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
Autonomía de Divisiones: Cada división opera de manera autónoma, con sus propias funciones y responsabilidades, lo que permite una mayor adaptabilidad y especialización. Es importante destacar que su actuación está siempre en el marco de las políticas establecidas por la cumbre estratégica.
Enfoque en la Gerencia Media: La estructura divisional pone un énfasis particular en la gestión de las divisiones, requiriendo gerentes capaces de liderar equipos y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
Caso Universidad
Modelo de Sistema Viable: principios básicos
Resumen
La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación.
Introducción
El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:
- identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad,
- maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización,
- asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva,
- diseñar los sistemas de planificación que deben desarrollar estrategias en el contexto de un entorno ambiental en constante cambio,
- señalar toda deficiencia estructural y cualquier parte existente que no esté involucrada en la viabilidad.
Principios:
- Los «Elementos Básicos» de la organización se denominan «Operaciones», y se representa mediante un círculo ○.
- La «Dirección General» de cada «Operación», conectadas por canales de comunicación, se representa con un rectángulo▭.
- El principio básico de todo Modelo de Sistemas Viables es la «recursividad», de repetirse indefinidamente, y de «fractalidad», al poder repetirse a diferenes escalas.
- Todos los elementos se ven afectados por el «Ambiente Externo».
- La relación entre las «Operaciones» y el «Ambiente Externo» se define como «homeostasis», mantienendo constantes las condiciones del medio interno de la organización, a pesar de las oscilaciones en el medio externo.
- Existe un «circuito de señales» en que un «Elemento Básico» reacciona frente a otro (bit).
- Para el observador los «Elementos Básicos» u «Operaciones» son «cajas negras», no interesa lo que ocurre adentro.
Interés:
- Que la interacción «Operaciones-Ambiente Externo» (círculo-nube) sea equilibrada, para ello deberá contar con:
- «reductores» ⟿, para que amortigüen los innumerables estados externos (ej. Estudios de opinión pública); y
- «amplificadores» ▷, dado que el entorno externo es más amplio que el círculo de operación (ej. publicidad).
- Que los canales que transmiten información en el homeostato respondan a la variedad requerida por los «reductores» y «amplificadores».
- Que exista una «semántica» o capacidad de interpretación de los mensajes.
Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables
| Sistemas | Funciones |
|---|---|
«Dirección General» |
Planificar la misión, mediante la elaboración de estrategias y tácticas, que permitan vincular a las «Operaciones» con la Visión (metas y objetivos) del sistema. Mantener, en el marco del sistema, la cohesión entre las «Operaciones» o «Unidades Operativas». Mantener la adhesión, y la autonomía de las «Operaciones» en el marco de las pautas del «Metasistema» Cuidar el equilibrio, y la sinergia de las «Unidades Operativas», a fin de optimizar la producción. Desarrollar los «Algedonics» ℹ️ Un sistema de información debe ser capaz de generar señales de alerta para que la organización pueda descubrir que algo salió mal tan pronto como suceda para hacer frente a los desequilibrios que se presenten. |
«Operación» |
La «Operación» realiza todo el trabajo básico (producción, distribución, ganar dinero) y está compuesta por varias «Unidades Operativas». Las «Unidades Operativas» realizan las actividades básicas del sistema en foco; y todas, en sí mismas, serán sistemas viables (recursividad), por lo tanto, deben poder mantener una existencia por sí. |
| Sistema 5 | |
«Dirección Superior» |
Establece la «identidad» del sistema como un todo, elaborando la visión (valores: objetivos y metas). Define las «políticas», postula las decisiones, y brinda orientaciones generales para hacer cumplir la misión (acciones: estrategias, y tácticas) Monitorea la iteración entre los Sistemas 3 y 4. |
| Sistema 4 | |
«Dirección de Planeamiento y Desarrollo» |
Analiza y evalúa lo que ocurre en el «Ambiente Externo». Considera a la «innovación», para afrontar el futuro. Establece la Misión (acciones: estrategias y tácticas), como medios que permitan alcanzar los fines establecidos en la Visión (valores: metas y objetivos). Elabora una planificación (con proyecciones y previsiones) que garantice la viabilidad del sistema. Toma las decisiones, que son necesarias, para operacionalizar las políticas establecidas por el Sistema 5. Atiende sobre los conflictos de intereses, que puedan presentarse, con el Sistema 3. |
| Sistema 3 | |
«Dirección Operacional» |
Incorpora los objetivos de la organización al Sistema 1. Analiza y establece la «sinergia» entre las «Unidades Operativas». Fija los niveles de actividad al Sistema 1. Establece el presupuesto. Asigna recursos a las actividades que realizan las «Operaciones». Controla la eficacia y la eficiencia general de la organización. Intervenir dentro de una «Unidad Operacional» si esa unidad está amenazando la viabilidad de todo el sistema. Tiene tres tipos de canales con el Sistema 1:
Actúa sobre el sistema 4 que se esfuerza en adaptar al sistema vigente mirando al futuro. Requiera información, sobre las Operaciones, al Sistema 3* |
| Sistema 3 * | |
«Auditoría» |
Proporcionar la información necesaria para completar el modelo que necesita el Sistema 3. Búsqueda de signos de fatiga o estrés en las Unidades Operacionales. |
| Sistema 2 | |
«Regulador» |
Tiene a su cargo la función de coordinar y «regular» el «equilibrio», entre las operaciones de las «Unidades Operativas», y asegurar que su interacción se mantenga «estable» (integración, cohesión, coordinación ). |
| Sistema 1 | |
«Operación» o «Unidades Operativas» |
Las «Operaciones» son las actividades básicas que realizan las «Unidades Operativas» del sistema (producir, distribuir, ganar dinero) |
Diseño del Modelo: casos
Conclusión
El «modelo de sistemas viables», que como «modelo cibernético» es una representación neurofisiológica de cómo son realmente las cosas, muestra a los directivos la manera cuantificada de examinar y estudiar a las organizaciones empresariales; y además, brinda una lógica para elaborar estructuras optimas y confiables conducentes de los sistemas de toma de decisiones.
Bibliografía
Jon Walker. Modelo de Sistema Viable como herramienta de diagnóstico y diseño
Anexos
Plantilla para el modelado de sistemas viables en PowerPoint (Über Mark Lambertz). Descargar⇩