Alta Dirección

Campo Disciplinar: Business Intelligence

Palabras Clave: Organization and management, Business management, Management techniques

Nivel educativo: intermedio

Descripción General

La ciencia de la dirección se refiere al estudio sistemático de los principios de la administración y prácticas de la gestión, con el objetivo de mejorar la efectividad, la eficacia y la eficiencia de las organizaciones. Implica la aplicación de métodos y técnicas para la toma de decisiones, la organización, la planificación y el control, buscando generar objetivos organizaciones de alto valor y alcanzarlos de manera óptima.

Objetivos de Aprendizaje

Brindar a empresarios, directivos, emprendedores, y académicos las herramientas teóricas y prácticas de administración y gestión, integrando modelos clásicos de organización, competitividad y planeamiento con enfoques contemporáneos de cooperación, cybernética e inteligencia artificial.

Cuerpo Docente

Titular: Marcelo Claudio Perissé (ORCID)

Contenido del Curso

1. Organización y cibernética organizacional

El modelo para el análisis y diseño de organizaciones eficientes de Henry Mintzberg, proporciona un marco para entender cómo funcionan las organizaciones en su conjunto, permitiendo visualizar sus partes y cómo interactúan entre sí, como así también diseñar estructuras organizacionales, identificando cinco componentes básicos: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo. Su utilidad radica en que permite aplicar la configuración más adecuada para crear organizaciones efectivas que puedan llevar adelante la estrategia de la organización, optimizando el proceso de toma de decisiones, y fomentando un liderazgo equilibrado.

Contenido de la Clase

Ver Contenido de la Clase

Organización y cibernética organizacional

Diseño de organizaciones eficientes

El modelo para el análisis y diseño de organizaciones eficienes de Henry Mintzberg, proporciona un marco para entender cómo funcionan las organizaciones en su conjunto, permitiendo visualizar sus partes y cómo interactúan entre sí, como así también diseñar estructuras organizacionales, identificando cinco componentes básicos: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura y staff de apoyo. Su utilidad radica en que permite aplicar la configuración más adecuada para crear organizaciones efectivas que puedan llevar adelante la estrategia de la orgainzación, optimizando el proceso de toma de decisiones, y fomentando un liderazgo equilibrado. 

Las cinco partes de la organización

El modelo de Mintzberg se centra en cinco partes principales:

  1. Cumbre estratégica: Representa a la alta dirección, responsable de la estrategia general de la organización.
  2. Línea media: Incluye a los gerentes que conectan la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
  3. Núcleo operativo: Es la parte de la organización donde se realizan las tareas principales, como la producción o la prestación de servicios.
  4. Tecnoestructura: Está compuesta por los analistas que diseñan, planean y controlan el trabajo de los demás.
  5. Staff de apoyo: Brinda soporte a la organización en áreas como jurídico-administrativo-contable, relaciones públicas, etc.
Imagen del carrusel
Descripción:
de

Tipos de estructuras: características y requerimientos

Bajo el modelo de Henry Mintzberg, se presentan cinco tipos de estructura como arquetipos, o patrones de modelos ideales; estas cinco configuraciones organizacionales surgen de la combinación de sus cinco componentes básico como la: Cumbre estratégica, Línea media, Núcleo operativo, Tecnoestructura, y el Staff de apoyo, con sus respectivos mecanismos de coordinación : Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades; siendo que, cada configuración se aplica para adaptar la organización a su entorno y alcanzar sus objetivos, y su elección dependerá de factores tales como el tamaño, la antigüedad y los objetivos de la empresa. Estas estructuras son las siguientes:

  1. Estructura simple: Se caracteriza por una supervisión directa, donde la cumbre estratégica (alta dirección) es la parte clave, tomando decisiones y controlando las operaciones. 
  2. Burocracia mecánica: Se basa en la estandarización de los procesos de trabajo, donde la tecnoestructura (analistas, planificadores) es la parte clave, encargada de diseñar y controlar los procesos. 
  3. Burocracia profesional: Se apoya en la estandarización de las destrezas o habilidades de los trabajadores, por lo que el núcleo operativo (trabajadores operativos) es la parte clave. 
  4. Forma divisional: Se basa en la estandarización de productos o servicios, donde la línea media (gerentes de divisiones) es la parte clave, gestionando las unidades de negocio autónomas. 
  5. Adhocracia: Se caracteriza por el ajuste mutuo entre los miembros de la organización, donde el staff de apoyo (especialistas) es la parte clave, a menudo trabajando en conjunto con el núcleo operativo en proyectos innovadores. 
Descripción de la imagen
Tipos de Estructuras

Integración de las partes básicas

Para integrar y coordinar las partes básicas de la organización, Mintzberg propone cinco mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades.

La forma de realizar la integración de las partes básicas de la estructura organizativa determinará las características de cada organización, sus relaciones y la dinámica del sistema constituido permitirá establecer la estrategia que permita alcanzar los objetivos y métas establecidas, de forma eficaz y eficiente.

Entonces, lograr configuraciones coherentes que se adapten al entorno y a los objetivos de la organización, requiere del establecimiento de cinco mecanismos coordinadores:

1. Ajuste mutuo: la coordinación se logra a través de la interacción y colaboración directa, donde los individuos se comunican y se adaptan uno al otro, de forma coherente y cohesionada, para realizar las tareas.

Los trabajadores de forma coherente y cohesionada acuerdan cómo realiza y dividir el trabajo.

2. Supervisión directa: la coordinación se logra cuando la dirección toma la responsabilidad final y coordina el trabajo de los demás, mediante la entrega de instrucciones, el control de sus acciones y la supervisión del trabajo. 

La dirección da las instrucciones y realiza el control de los procesos

3. Estandarización de procesos: la coordinación se obtiene a través de la especificación de los contenidos del trabajo; o sea, el trabajo se estandariza mediante la programación y la aplicación de reglas y procedimientos que indican cómo deben realizarse las labores. 

Aplicación de los procesos estandarizados por la Tecnoestructura

4. Estandarización de resultados: la coordinación se logra definiendo y especificando los objetivos y las metas que se deben alcanzar, más que el proceso específico para lograrlos. Los miembros trabajan para alcanzar metas predeterminadas. 

La Tecnoestructura supervisa el cumplimiento de los resultados establecidos por la Cumbre Estatégica

5. Estandarización de habilidades: La coordinación proviene de la especificación de los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para trabajar en un puesto determinado; esto se logra a través de la capacitación y el entrenamiento.

La coordinación se basa en las competencias de cada trabajador y de la generación de conocimiento entre ellos

Estructura Divisional

La estructura divisional, en la estandarización de producciones, se caracteriza por la división de la empresa en unidades autónomas, cada una enfocada en un producto o servicio específico, con gerentes de divisiones (línea media) liderando estas unidades. Esta estructura facilita la estandarización de procesos y productos dentro de cada división, permitiendo una mayor especialización y eficiencia en áreas específicas.

Conceptos clave:

Estructura Divisional: La empresa se divide en divisiones, cada una actuando como una unidad de negocio independiente con su propia estructura y gestión.

Estandarización de Productos/Servicios: Cada división se enfoca en un producto o línea de productos específica, lo que permite una mayor estandarización de los procesos de producción y calidad dentro de esa división.

Línea Media (Gerentes de Divisiones): Los gerentes de división son la parte clave de la estructura, responsables de gestionar sus unidades de negocio y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.

Autonomía de Divisiones: Cada división opera de manera autónoma, con sus propias funciones y responsabilidades, lo que permite una mayor adaptabilidad y especialización. Es importante destacar que su actuación está siempre en el marco de las políticas establecidas por la cumbre estratégica.

Enfoque en la Gerencia Media: La estructura divisional pone un énfasis particular en la gestión de las divisiones, requiriendo gerentes capaces de liderar equipos y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.

La coordinación se basa en la: supervisión directa, la estandarización de procesos, y principalmente en la estandarización de habilidades

La Forma Divisional
La Forma Divisional
La Forma Divisional en formato de organigrama
La Forma Divisional en formato de organigrama

Caso Universidad

Estudio de caso: Universidad
Ejmemplo: Autoservicio

Modelo de Sistema Viable: principios básicos

Resumen

La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación.

Introducción

El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:

  • identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad,
  • maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización,
  • asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva,
  • diseñar los sistemas de planificación que deben desarrollar estrategias en el contexto de un entorno ambiental en constante cambio,
  • señalar toda deficiencia estructural y cualquier parte existente que no esté involucrada en la viabilidad.
Modelo de Sistema Viable Simplificado
Figura Modelo de Sistema Viable Simplificado

Principios:

  • Los «Elementos Básicos» de la organización se denominan «Operaciones», y se representa mediante un círculo ○.
  • La «Dirección General» de cada «Operación», conectadas por canales de comunicación, se representa con un rectángulo▭.
  • El principio básico de todo Modelo de Sistemas Viables es la «recursividad», de repetirse indefinidamente, y de «fractalidad», al poder repetirse a diferenes escalas.
  • Todos los elementos se ven afectados por el «Ambiente Externo».
  • La relación entre las «Operaciones» y el «Ambiente Externo» se define como «homeostasis», mantienendo constantes las condiciones del medio interno de la organización, a pesar de las oscilaciones en el medio externo.
  • Existe un «circuito de señales» en que un «Elemento Básico» reacciona frente a otro (bit).
    • Para el observador los «Elementos Básicos» u «Operaciones» son «cajas negras», no interesa lo que ocurre adentro.

Interés:

  • Que la interacción «Operaciones-Ambiente Externo» (círculo-nube) sea equilibrada, para ello deberá contar con:
    • «reductores» ⟿, para que amortigüen los innumerables estados externos (ej. Estudios de opinión pública); y
    • «amplificadores» ▷, dado que el entorno externo es más amplio que el círculo de operación (ej. publicidad).
  • Que los canales que transmiten información en el homeostato respondan a la variedad requerida por los «reductores» y «amplificadores».
  • Que exista una «semántica» o capacidad de interpretación de los mensajes.

Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables

Modelo de Sistemas Viables (Stafford Beer)

Resumen funcional de los Sistemas 1 a 5
Ámbito Sistema Función principal Descripción sintética
«Dirección General»
o
«Metasistema»		 5 – «Dirección Superior» Define identidad, valores y propósito

Establece la «identidad» del sistema como un todo, elaborando la visión (valores: objetivos y metas).

Define las «políticas», postula las decisiones, y brinda orientaciones generales para hacer cumplir la misión (acciones: estrategias, y tácticas)

Monitorea la iteración entre los Sistemas 3 y 4.
4 – «Dirección de Planeamiento y Desarrollo» Observa el entorno y anticipa cambios

Analiza y evalúa lo que ocurre en el «Ambiente Externo».

Considera a la «innovación», para afrontar el futuro.

Establece la Misión (acciones: estrategias y tácticas), como medios que permitan alcanzar los fines establecidos en la Visión (valores: metas y objetivos).

Elabora una planificación (con proyecciones y previsiones) que garantice la viabilidad del sistema.

Explora tendencias, investiga escenarios y propone estrategias de adaptación.

Toma las decisiones, que son necesarias, para operacionalizar las políticas establecidas por el Sistema 5.

Atiende sobre los conflictos de intereses, que puedan presentarse, con el Sistema 3.
3 – «Dirección Operacional» Coordina y optimiza recursos

Incorpora los objetivos de la organización al Sistema 1.

Analiza y establece la «sinergia» entre las «Unidades Operativas».

Fija los niveles de actividad al Sistema 1.

Establece el presupuesto.

Asigna recursos a las actividades que realizan las «Operaciones».

Controla la eficacia y la eficiencia general de la organización.

Intervenir dentro de una «Unidad Operacional» si esa unidad está amenazando la viabilidad de todo el sistema.

Tiene tres tipos de canales con el Sistema 1:

  1. Canales verticales: instrucciones y requerimientos generales de ida y vuelta, que dan cuenta por excepción de las anormalidades.
  2. Canales a la izquierda: comunica a la «Dirección Operacional» con las «unidades operacionales», pasando por alto las «Direcciones Divisionales».
  3. Canales que responden a la práctica rutinaria y diaria.

Actúa sobre el sistema 4 que se esfuerza en adaptar al sistema vigente mirando al futuro.

Requiera información, sobre las Operaciones, al Sistema 3*
3* - «Auditoría»

Sistema de Información

Proporcionar la información necesaria para completar el modelo que necesita el Sistema 3.

Búsqueda de signos de fatiga o estrés en las Unidades Operacionales.
2 – «Regulador» Armoniza interacciones Tiene a su cargo la función de coordinar y «regular» el «equilibrio», entre las operaciones de las «Unidades Operativas», y asegurar que su interacción se mantenga «estable» (integración, cohesión, coordinación ).
«Operación»
o
«Unidades Operativas»		 1 –«Operación» Ejecutan la actividad esencial

Cada unidad opera con relativaLas autonomía «Operaciones» son las actividades básicas que realizan las «Unidades Operativas» del sistema:

  • producir - generar Valor,
  • distribuir - entregar Valor al Cliente,
  • ganar dinero.
Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables
Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables

Diseño del Modelo: casos

MSV para el caso de la Universidad
MSV para una empreas
Diseño completo del Modelo de Sistemas Viables, Ejemplo para una empresa

Conclusión

El «modelo de sistemas viables», que como «modelo cibernético» es una representación neurofisiológica de cómo son realmente las cosas, muestra a los directivos la manera cuantificada de examinar y estudiar a las organizaciones empresariales; y además, brinda una lógica para elaborar estructuras optimas y confiables conducentes de los sistemas de toma de decisiones.

En la siguiente tabla se exponen propiedades comúnes entre la Forma Divisional y el Modelo de Sistema Viables; estas propiedades fortalecen la implementación de un Modelo de Organización Viable:

  Forma Divisional Modelo del Sistema Viable
Características La organización se divide en unidades semi-autónomas, cada una especializada en un producto, servicio o mercado.  Diseña la organización como una red de subsistemas interdependientes, de forma recursiva como un fractal, que les permite funcionar autónomamente.
Coordinación Utiliza mecanismos de coordinación como la estandarización de productos (cada división produce un producto distinto) o la estandarización de destrezas (si las divisiones comparten una misma base de conocimientos y habilidades) para asegurar la eficiencia y coherencia de los procesos.  Emplea un enfoque multinivel, donde cada unidad (o división) tiene la capacidad de adaptarse a su entorno y se coordina con las otras mediante "sistema de control", buscando el equilibrio entre la autonomía local y la coherencia del sistema total.
Énfasis Busca la adaptación a diferentes mercados y la eficiencia de cada división, delegando poder a la línea media.  Se centra en la capacidad de la organización para interactuar con su entorno, adaptarse a los cambios y mantener un equilibrio interno a través de la interacción de sus partes.

Materiales de la Clase:

2. Competitividad cooperativa

El pensamiento estratégico debe abarcar dos áreas: la estructura de una industria, y la posición de la empresa, dentro de la industria, que determina su rentabilidad.

Contenido de la Clase

Ver Contenido de la Clase

Competitividad cooperativa

Estrategia Competitiva:
la posición de una empresa en un ambiente competitivo

El pensamiento estratégico debe abarcar dos áreas: la estructura de una industria, y la posición de la empresa, dentro de la industria, que determina su rentabilidad.

1. Análisis de la industria

El modelo de Las Cinco Fuerzas es un marco para comprender y analizar las fuerzas competitivas que actúan en una industria y que impulsan la forma en que se divide el Valor Económico.

Un análisis de las Cinco Fuerzas ayuda a los empresarios a evaluar su sector, cómo afectan las tendencias a la competencia, en qué sectores se puede competir una y cómo pueden posicionar la empresa para alcanzar los obejtivos, a la postre el éxito.

Las 5 Fuerzas Competitivas en juego son:

  1. Potenciales Competidores: Amenaza de nuevos participantes;
  2. Competidores Actuales: Rivalidad entre competidores existentes;
  3. Bienes Sustitutos: Amenaza de productos o servicios sustitutos ;
  4. Proveedores: Poder de negociación de los proveedores;
  5. Clientes: Poder de negociación de los clientes.
Fuerzas Competitivas: PC = Potenciales Competidores; CA = Competidores Actuales; BS = Bienes Sustitutos; P = Proveedores; C = Clientes,

El mix del poder de cada Fuerza Competitiva, determinado por sus factores estructurales —como el crecimiento de la industria, los costos fijos, el grado de diferenciación, las barreras de entrada y de salida—, es lo que en última instancia define la rentabilidad de la industria. Además, es iportante destacar que la estructura de la industra es dinámica, el análisis de las cinco fuerzas es esencial para anticipar y aprovechar el cambio estructural de la industria a través del tiempo.

Amenaza de Nuevos Participantes

La amenaza de nuevos participantes en una industria puede obligar a los actores actuales a mantener precios bajos y gastar más para fidelizar a sus clientes. De hecho, la entrada genera nueva capacidad y presión sobre precios y costos. Por lo tanto, la amenaza de entrada limita el potencial de ganancias de una industria. Esta amenaza depende de la magnitud de una serie de barreras de entrada, incluyendo economías de escala, el costo de crear notoriedad de marca, el acceso a canales de distribución y las restricciones gubernamentales.

La amenaza de entrada también depende de las capacidades de los posibles participantes. Si existen empresas consolidadas en la industria que operan en otras regiones geográficas, por ejemplo, la amenaza de entrada aumenta.

Poder de Negociación de los Proveedores

Las empresas de todos los sectores adquieren diversos insumos a sus proveedores, lo que representa una proporción diferente del coste. Los proveedores poderosos pueden usar su poder de negociación para cobrar precios más altos o exigir condiciones más favorables a sus competidores, lo que reduce la rentabilidad del sector. Si solo hay uno o dos proveedores de un insumo esencial, por ejemplo, o si cambiar de proveedor resulta costoso o requiere mucho tiempo, un grupo de proveedores ejerce mayor poder.

Poder de Negociación de los Compradores

Los clientes influyentes pueden usar su influencia para forzar la bajada de precios o exigir más servicios a los precios actuales, obteniendo así mayor valor. El poder de compra es máximo cuando los compradores son grandes en relación con la competencia, los productos no están diferenciados y representan un costo significativo para el comprador, y los costos de cambio al cambiar de un competidor a otro son bajos. Pueden enfrentar a sus rivales, especialmente si los productos de una industria no están diferenciados, es económico cambiar de lealtad y el precio prima sobre la calidad.

Puede haber múltiples segmentos de compradores en una industria determinada con diferentes niveles de poder.

Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Un sustituto es otro producto o servicio que satisface la misma necesidad subyacente que el producto de la industria, pero de forma diferente. La videoconferencia sustituye a los viajes. El correo electrónico sustituye al correo urgente.

La amenaza de un sustituto es alta si ofrece una relación precio-rendimiento atractiva en comparación con el producto de la industria, especialmente si el coste de cambiar al sustituto para el comprador es bajo.

Rivalidad entre competidores existentes

Si la rivalidad es intensa, reduce los precios o disipa las ganancias al aumentar el costo de la competencia. Las empresas compiten y pierden el valor que generan. La rivalidad tiende a ser especialmente intensa si:

  • Los competidores son numerosos o tienen un tamaño y una posición de mercado prácticamente iguales.
  • El crecimiento del sector es lento.
  • Existen costos fijos elevados, lo que incentiva la reducción de precios.
  • Las barreras de salida son altas.
  • Los rivales están muy comprometidos con el negocio.
  • Las empresas tienen objetivos diferentes, enfoques diversos para competir o no se conocen bien.

Aspectos relevantes para el Análisis Industrial

Si la estructura y dinámica de la industria, junto con la posición relativa de una empresa dentro de ella, son los factores fundamentales de la rentabilidad empresarial; entonces analizar las Cinco Fuerzas puede ayudar a las empresas a: anticipar cambios en la competencia, dar forma a la evolución de la estructura de la industria, y encontrar mejores posiciones estratégicas dentro de la industria para lograr un rendimiento relativo superior. 

 

A través del siguiente formulario, podrá generar un análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Puede abrir el formulario en una nueva hoja - Abrir»

2. Posicionamiento estratégico para lograr un rendimiento relativo superior

La posición relativa de una empresa dentro de su sector es crucial para su rendimiento. El posicionamiento estratégico refleja las decisiones que toma una empresa sobre el tipo de valor que creará y cómo lo creará de forma diferente a la de sus competidores. El posicionamiento estratégico debería traducirse en una de dos cosas: un precio superior o menores costes para la empresa.

A fin de sustentar un posicionameinto competitivo, la empresa debe establecer la estrategia de lograr un comportamiento superior dentro de su industria independientemente de la rentabilidad promedio.

Entonces, para tener un desempeño superior se debe:

  1. tener una Ventaja Competitiva, o sea tener algo mejor.
  2. sostener la Ventaja Competitiva de una a dos formas:
    1. crear algo que los otros no puedan copiar (dificil),
    2. mejorar más rpido que los competidores.

Si la Ventaja Competitiva es la clave del desempeño superior: ¿cómo se consigue?; para ello existen dos tipos de Ventaja Competitiva que toda empresa puede poseer:

  1. Diferenciación: Subir los precios es una forma de aumentar la rentabilidad, y para conseguir un precio superior, la empresa debe ofrecer un valor distintivo a los clientes.
  2. Bajo costo: Reducir los costos es otra forma de aumentar la rentabilidad. Para competir en costos, las empresas deben equilibrar el precio con una calidad aceptable.
Posicionamiento estratégico para lograr un rendimiento relativo superior
Posicionamiento estratégico para lograr un rendimiento relativo superior
Efectos del apalancamiento en los Precios o en los Costos
Cálculo del Punto de Equilibrio en Excel Ver»

Hacia la Ventaja Competitiva desde una posición de base

Tipos de Ventaja Competitiva

Existen dos tipos báicos de Ventaja Competitiva, liderazgo en costo y diferenciación, y se establece una tercera tipificación al abordarse de forma enfocada; entonces, estos tipos son:

  1. Liderazgo en costos (bajo costo): Ofrecer un producto o servicio a un precio inferior al de la competencia, lo que atrae a más clientes y genera mayores ventas;
  2. Diferenciación; Crear un producto o servicio con características únicas y valoradas por los clientes que los competidores no pueden replicar fácilmente; y ambas pueden replicarse en un
  3. Enfoque (o Nicho): Centrarse en un segmento específico del mercado y satisfacer sus necesidades de manera más eficaz que los competidores.

Posiciones básicas para elejir la ruta que lleve a obtener una Ventaja Competitiva

Campo Competitivo
  Bajo Costo Diferenciación
Alcance
Competitivo		 Amplio Costo Amplio Diferenciación Amplia
Estrecho Enfoque
Costo		 Enfoque
Diferenciación

Esta matriz resulta muy útil para poder comprender cómo posicionarse estratégicamente:

  • Eje vertical: nivel de diferenciación → alto vs bajo

  • Eje horizontal: alcance del mercado → amplio vs segmentado

  • Cada cuadrante representa una estrategia:

    • Liderazgo en costos → amplio mercado, bajo costo

    • Diferenciación → amplio mercado, alto valor agregado

    • Enfoque → mercado específico, bajo costo o diferenciación según el segmento

3. La Cadena de Valor

El modelo de Cadena de Valor, separa las actividades de la empresa en: actividades primarias asociadas al producto, y actividades de ayuda o soporte encargadas de proporcionar recursos e infraestructura para llevar a cabo las actividades primarias.

Las actividades al interior de una Cadena de Valor son dos las primarias y las de apoyo, y cada una de ellas está estructurada de la siguiente manera:

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

Logística de entrada: actividades desarrolladas para la compra, recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas e insumos adquiridos para la elaboración del producto o prestación del servivio

Infraestructura de la empresa: corresponde a la estructura organizativa, planeamiento y control, e infraestructura

Operaciones: proceso de producción. Cada etapa del proceso puede ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboración del producto final.

Recursos humanos: la administración de las relaciones que se generan en la organización, derivadas de la presencia de trabajadores en la empresa, valorando las técnicas de selección, contratación, formación, identificando y reconociendo sus competencias y capacidades; su cultura, deseos de superación, motivaciones e incentivos, como parte de la estrategia de la organización sobre las relaciones y recursos humanos.

Logística de salida: actividades comprendidas desde el momento que el área de producción libera el producto y este es inventariado como producto terminado y almacenado hasta su distribución final hacia el mercado.

Desarrollo tecnológico: se refiere a la tecnología aplicada en la elaboración del producto o servicio que la empresa es capaz de emplear en función de su accesibilidad y la capacidad humana y financiera.

Marketing y ventas: actividades que la organización desarrolla para dar a conocer su producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado.

Compras:  capacidad de la organización de integrar al procedimiento de compras a los proveedores a fin de garantizar pertinencia, calidad, precios y servicios a la empresa.

Servicios: actividades de posventa que permiten mantener una retroalimentación adecuada sobre el estado de servicio y satisfacción de los clientes.

Margen: representa la diferencia entre el valor total que la empresa crea para sus clientes, y los costos totales incurridos para desempeñar las actividades generadoras de valor.

 

Cadena de Valor
Cadena de Valor

4. Lograr un desempeño superior

Para crear una estrategia exitosa, se debe:

  • Establecer una propuesta de valor única en comparación con otras organizaciones.
  • Crear una cadena de valor distintiva, adaptada a la propuesta de valor.
  • Crear un plan estratégico focalizado en los objetivos creados y estalbecidos.
  • Establecer tácticas en función de las metas establecidas.
  • Constituir un proceso para la toma de decisiones para cada actividad de la Cadena de Valor.
  • Establecer un proceso de control que garantice la calidad de los procedimientos.

Propuesta de valor

Una propuesta de valor innovadora suele expandir el mercado, por consiguiente será importante contar con el diseño del Modelo de Negocio, que permita:

  1. Establecer los «segmento de mercado» teniendo definido al «cliente objetivo»
  2. Establecer una «propuesta de valor», sobre los productos, que se consideran adecuados para atender a las necesidades de un «segmento de mercado»
  3. Construir canales de comunicación para llegar al «segmento de mercado», y proporcionarle la «propuesta de valor» al «cliente objetivo».
  4. Diseñar y tipificar relacionales con los clientes que permitan la estimulación de las ventas y la fidelización del «cliente objetivo»
  5. Especificar las fuentes de «ingresos» y la estructura de «costos» en la «Cadena de Valor»
  6. Establecer las asociaciones clave que permitan constituir la «Cadena Cooperativa de Valor»

5. Cadena Cooperativa de Valor

El rol de las empresas de Valor en la sociedad, puede ser representado por las siguientes propiedades:

• las empresas de Valor impulsan Crecimiento Económico y el Desarrollo Social

• Las empresas de Valor generan una comunidad próspera

El concepto de Valor Compartido

Crear valor económico mediante la creación de valor social: Lo que es bueno para la comunidad es bueno para los negocios.

Las ganancias que implican valor compartido permiten que la sociedad se desarrolle y las empresas crezcan más rapidamente.

Valor Compartido:

Políticas y prácticas corporativas que mejoran la competitividad de la empresa, a la vez que mejoran las condiciones sociales y económicas en las comunidades donde la empresa industrial o comercial, compra. produce. y vende.

El fin es el de atender necesidades sociales, diseñando productos y servicios que se comercializarán en los mercados actuales o también creando nuevos mercados (Océano Azul).

Las empresas tienen el potencial de ser eficaces eficientes y principalmente efectivas al establecer sus valores económicos y sociales en la creación y comercialización de soluciones a los problemas comunitarios.

En síntesis:

Las necesidades sociales y los mercados nuevos y actuales, abren oportunidades para diferenciarse, innovar y crecer.

Oportunidades de la organización cooperativa en la «Cadena de Valor Agregado»:

  • Existe la oportunidad de transformar la mentalidad y la práctica sobre el rol de la corporación en la sociedad.
  • El valor compartido da lugar a enfoques mucho más amplios para la creación de valor económico.
  • El pensamiento de valor compartido impulsará la próxima ola de innovación, crecimiento de la productividad, crecimiento económico con desarrollo social.
  • Una transformación de las prácticas empresariales en torno al valor compartido dará sentido social y económico a la empresa, generando la mejor oportunidad para legitimar su negocio.

Materiales de la Clase:

3. Modelo de Negocio

Elaboración de un Modelo de Negocio;
entendiendo por «Modelo de Negocio» a la estructura lógica, que sigue una empresa para obtener ganancias, y basado en el conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del «cliente objetivo»

Contenido de la Clase

Ver Contenido de la Clase

Modelo de Negocio: Lean Canvas

basado en la obra titulada Modelo de Negocio: una técnica para su elaboración Ver

Elabore su Modelo de Negocio

Entendemos por «Modelo de Negocio» a la estructura lógica, constituido por 9 bloques, que sigue una empresa para obtener ganancias, y basado en el conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del «cliente objetivo»; dichos bloques son:

  1. Segmentos de Mercado o Clientes
  2. Propuesta de Valor
  3. Canales de comunicación
  4. Relaciones con clientes
  5. Fuentes de ingresos
  6. Recursos Clave
  7. Actividades Clave
  8. Asociaciones Clave
  9. Estructura de costos
Lienzo Modelo de Negocio
Lienzo Modelo de Negocio

Segmentos de Mercado

Para constituir los «segmentos del mercado», se deben definir los diferentes tipos de «clientes objetivo» a los que se dirige la empresa. Siendo que cada tipo de «cliente objetivo» podrá agruparse por:

  • sus necesidades, que justifiquen una demanda y requieran de una oferta diferenciada;
  • su índice de rentabilidad, cuando sea sigenificativamente diferenciada;
  • su capacidad de pago, para diferentes aspectos de la oferta;
  • los diferentes canales de distribución, necesarios para llegar a ellos;
  • el tipo de relación, particular para una clase o tipo de «cliente objetivo».
Segmentos de Mercado ➠ Cliente objetivo.
Segmentos de Mercado ➠ Cliente objetivo.
Cuestionamientos
  • ¿Para quién creamos valor?
  • ¿Quienes son nuestros clientes más importantes?

Propuesta de Valor

Al elaborar la «propuesta de valor», estamos especificando las propiedades del producto o servicio, que se consideran adecuados para atender a las necesidades de un «segmento de mercado» y por el cual el cliente está dispuesto a pagar un determinado «precio», siendo que el precio de una mercancía no es más que la expresión en «dinero» de su «valor».

Propuesta de Valor➠ Transformar una necesidad en demanda
Cuestionamientos
  • ¿Qué problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
  • ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
  • ¿Qué Valor Agregado entregamos al cliente?
  • ¿Qué producto ofrecemos a cada segmento?

Canales

Construya los canales de comunicación necesarios para poder comunicarse con cada «segmento de mercado». La empresa mediante el «canal», puede: llegar al «segmento de mercado», y proporcionarle su «propuesta de valor» al «cliente objetivo»; siendo sus principales funciones las siguientes:

  • Información: dar a conocer a los clientes objetivo los productos ;
  • Evaluación: proporcionar a los clientes una Propuesta de Valor;
  • Compra: ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor;
  • Entrega: permitir que los clientes compren productos específicos;
  • Posventa: ofrecer a los clientes un servicio de atención de posventa.
Propuesta de valor ➠ Canales ➠ Segmento de mercado
Propuesta de valor ➠ Canales ➠ Segmento de mercado
Cuestionamientos
  • ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
  • ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
  • ¿Cómo se conjugan nuestros canales?
  • ¿Cuáles tienen mejores resultados?
  • ¿Cuáles son más rentables?
  • ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Relaciones con clientes

Para poder cumplimentar las fases de los «canales», será necesario diseñar y establecer los tipos de «relaciones con los clientes» de la empresa, con cada «cliente objetivo» o «segmento de mercado». El tipo de relación dependerá, en gran medida, de la experiencia global del cliente pudiendo ser personal o automatizada, y se puede fundamentar en:

  • Captación de clientes.
  • Fidelización de clientes.
  • Estimulación de las ventas.
Cliente ➠ .{Captación, Fidelización, ventas}.
Cliente ➠ .{Captación, Fidelización, ventas}.
Cuestionamientos
  • ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
  • ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
  • ¿Cómo se integran en nuestro Modelo de Negocio?
  • ¿Cuál es su costo?

Investigación con Inteligencia Artificial Generativa

A través del siguiente formulario, podrá generar un prompt o consulta inteligente a ChatGPT. para fortalecer de forma inteligente su propuesta.

Puede abrir el prompt en una nueva página

Fuentes de ingresos

Explore distintas fuentes de ingresos, pues cada «fuente de ingresos» puede tener un mecanismo de fijación de precios propia (fijo o dinámico) para cada segmentos de mercado.

Fuentes de ingresos ➠ Flujo de caja.Fuentes de ingresos ➠ Flujo de caja.
Fuentes de ingresos ➠ Flujo de caja.
Cuestionamientos
  • ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
  • ¿Por qué pagan actualmente?
  • ¿Cómo pagan actualmente?
  • ¿Cómo les gustaría pagar?
  • ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Recursos Clave

Capitalice sus «recursos clave», ya que éstos le permitirán crear y ofrecer una «propuesta de valor», llegar a los «mercados», establecer «relaciones con segmentos de mercado», y percibir «ingresos».

Tipos de recursos:

  • Intelecutales.
  • Humanos.
  • Físicos.
  • Naturales.
Recursos Clave ➠ Activos tangibles e intangibles
Recursos Clave ➠ Activos tangibles e intangibles.
Cuestionamientos

Qué recursos clave requieren:

  • nuestra propuesta de valor
  • nuestros canales de distribución
  • nuestras relación con el cliente
  • nuestras fuentes de ingreso

Actividades Clave

Destaque las acciones clave más importantes, que debe emprender la empresa, para que funcione el «Modelo de Negocio».

Actividades necesarias para:

  • crear y ofrecer una propuesta de Valor,
  • llegar a los mercados,
  • establecer relaciones con los clientes y
  • generar ingresos.
Acciones Clave➠ estrategias y tácticas para cumplir la misión.
Acciones Clave➠ estrategias y tácticas para cumplir la misión.
Cuestionamientos
  • ¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor?
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
  • ¿Qué actividades clave requieren las relaciones y contactos que tenemos?
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
  • ¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?
  • ¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?
  • ¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?.
  • ¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?

Investigación con Inteligencia Artificial Generativa

A través del siguiente formulario, podrá generar un prompt o consulta inteligente a ChatGPT. para fortalecer de forma inteligente su propuesta.

Puede abrir el prompt en una nueva página

Asociaciones Clave

Construya una red de asociaciones clave de proveedores y agentes económicos (asalariados, capitalistas, rentistas, financistas, y Estado) que contribuya a la eficacia del Modelo de Negocio. Las empresas crean alianzas (parcerías) para optimizar sus «modelos de negocio», reducir riesgos o adquirir recursos.

Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

  1. Alianzas estratégicas: entre empresas no competidoras.
  2. Competición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
  3. Joint ventures: empresas conjuntas para crear nuevos negocios.
  4. Relaciones cliente-proveedor: para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Asociaciones Clave ➠ redes cooperativas.
Asociaciones Clave ➠ redes cooperativas.
Cuestionamientos
  • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
  • ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
  • ¿Qué actividades clave realizan los socios?
  • ¿Qué puede motivar a estas asociaciones?
  • ¿Cómo lograr la optimización y economía con los socios clave canvas?
  • ¿Cómo reducir los riesgos e incertidumbres?
  • ¿Cómo acceder a ciertos recursos y actividades?

Estructura de costos

 

Especifique su estructura de costos que describa a todos los costos que implica la puesta en marcha de un «Modelo de Negocio», la adquisición de «recursos clave», la realización de «actividades clave» y el trabajo con «asociaciones clave».

Estructura de costes ➠ adquisición de recursos clave .
Estructura de costos ➠ adquisición de recursos clave .
Cuestionamientos
  • ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
  • ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Investigación con Inteligencia Artificial Generativa

A través del siguiente formulario, podrá generar un prompt o consulta inteligente a ChatGPT. para fortalecer de forma inteligente su propuesta.

Puede abrir el prompt en una nueva página

Materiales de la Clase:

4. Planeamiento responsivo

Para poder establecer el propósito de la organización, de forma sustentable, será necesario constituir la cadena de medios a fines

Contenido de la Clase

Ver Contenido de la Clase

Planeamiento responsivo: cadena de medios a fines

Para poder establecer el propósito de la organización, de forma sustentable, será necesario constituir la cadena de medios a fines, la cual se integra de la siguiente manera:

  • Los fines de la organización se definen a través de su visión y sus valores; a partir de estos se establecen los objetivos a largo plazo y las metas a corto plazo.
    • Fines {visión, valores (objetivos, metas)}
  • Los medios para alcanzar los fines, están representados por la misión de la organización y las acciones que se llevarán a cabo; estas acciones se concretan a través de las estrategias, que atienden a los objetivos, y las tácticas, que buscan alcanzar las metas establecidas.
    • Medios {misión, accción (estrategias, tácticas)}
Cadena de Medios a Fines
  • La visión es la aspiración a largo plazo de la organización, su imagen del futuro deseado.
    • Los valores son los principios fundamentales que guían las acciones y decisiones de la organización.
      • Los objetivos son los resultados específicos y medibles que la organización busca alcanzar a largo plazo.
      • Las metas son los resultados específicos y medibles que la organización busca alcanzar a corto plazo, y que contribuyen a los objetivos.
  • La misión es el propósito fundamental de la organización, su razón de ser en el presente.
    • Las acciones son las actividades que la organización lleva a cabo para alcanzar sus objetivos y metas.
      • Las estrategias son los planes generales que guían las acciones de la organización para alcanzar sus objetivos a largo plazo.
      • Las tácticas son las acciones específicas y detalladas que se implementan para alcanzar las metas a corto plazo.

Un plan de acción estratégico basado en los factores que determinan la naturaleza de las Fuerzas Competitivas (Potenciales Competidores, Competidores Actuales, Bienes Sustitutos, Proveedores, y Clientes), precisa incluir: posicionar a la empresa de modo que sus capacidades proporcionen la mejor defensa contra las fuerzas competitivas; influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, y anticipar los cambios en los factores subyacentes a las fuerzas competitivas.

Análisis SWOT

SWOT significa Fortalezas (Strengths), Debilidades (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) y Amenazas (Threats). El análisis SWOT, es una herramienta de planeamiento estratégico que ayuda a una cadena de «medios a fines» a comprender su posición interna y externa para identificar ventajas competitivas, problemas y riesgos, permitiendo así diseñar estrategias efectivas (acorde al valor de los objetivos establecidos) para mejorar el rendimiento, tomar decisiones informadas, y lograr sus objetivos a largo plazo.

En síntesis, el análisis SWOT es una herramienta fundamental para cualquier cadena de medios a fines que busque crecer y adaptarse en un entorno dinámico, ya que ofrece una estructura clara para evaluar su situación y formular estrategias efectivas. Metodológicamente, es una técnica que evalúa cuatro aspectos clave de una organización:

  1. Fortalezas (Internas): Recursos y capacidades que dan una ventaja sobre la competencia, como un equipo de producción talentoso, buena calidad de contenido o una audiencia fiel. 
  2. Debilidades (Internas): Factores dentro de la empresa que limitan el éxito, como un sistema de distribución obsoleto, falta de financiación para contenido nuevo o una estructura organizativa débil. 
  3. Oportunidades (Externas): Factores del entorno que la empresa puede explotar, como nuevas plataformas de distribución, cambios en los hábitos de consumo de audiencia, o nichos de mercado desatendidos. 
  4. Amenazas (Externas): Factores del entorno que pueden afectar negativamente a la empresa, como la saturación del mercado, cambios en las regulaciones, o la aparición de nuevos competidores. 

A través del siguiente formulario, podrá elaborar un FODA y generar un prompt para que la IA los asista en el proceso de anális:

Puede abrir el formulario en una nueva hoja - Abrir»

Despcripción para completar e interpretar el formulario:

  • Estructura Jerárquica: El prompt está organizado de manera jerárquica y lógica, comenzando con los datos generales de la empresa y la localización, y luego pasando a las secciones específicas del análisis SWOT. Esta estructura guía a la IA para que entienda el contexto antes de analizar los factores.

  • Información contextual: Incluir el sector económico, la actividad, el tamaño, el alcance y la localización es fundamental. Esta información contextualiza la empresa y permite a la IA realizar un análisis mucho más profundo, evitando respuestas genéricas y adaptando su razonamiento a las características específicas de la organización.

  • Claridad de los datos: El formato "- Elemento (peso: X)" es muy claro y explícito. La IA puede identificar fácilmente cada factor y su importancia, lo que le permite priorizar y dar una respuesta más ponderada.

  • Completo y conciso: El prompt es lo suficientemente detallado como para proporcionar toda la información necesaria sin ser demasiado largo. Esto facilita a la IA procesar la solicitud de manera eficiente y precisa.

El formulario actúa como una guía estructurada para que el usuario capture todos los datos relevantes de su empresa y su entorno, mientras que el prompt actúa como un puente de comunicación perfectamente formateado que traduce esos datos en una solicitud clara y completa para la IA. La combinación de ambos crea una herramienta poderosa y muy útil para cualquier persona que desee realizar un análisis SWOT asistido por inteligencia artificial.

El formulario, además, permitirá agrupar por un lado a las Fortalezas (S) y Debilidades (W) y por el otro agrupará a las Oportunidades (O) y Amenazas (T); en cada agrupamiento se combina cada par de factores, para generar estrategias: SO (usar fortalezas para aprovechar oportunidades), WO (usar oportunidades para superar debilidades), ST (usar fortalezas para mitigar amenazas) y WT (minimizar debilidades y evitar amenazas); ordenados, cada par, por su peso.

Este modelo de combinación cruzada, puede verse representado en la siguente tabla:

Oportunidades (O) Amenazas (T)
Fortalezas (S) Estrategias SO Estrategias ST
Debilidades (W) Estrategias WO Estrategias WT

Para establecer un orden de importancia a las estrategias, se asigna un peso total a cada combinación; siendo que este peso se calcula sumando los valores del peso de los dos factores que la componen (por ejemplo, peso_fortaleza + peso_oportunidad), luego son ordenadas de mayor a menor según su peso total. Esto permite a la IA enfocarse en las combinaciones más relevantes o de mayor impacto; con ello el prompt tiene una sección titulada "Estrategias de Combinación" donde se listan las estrategias de cada tipo (SO, WO, ST, WT) ya ordenadas.

Con todos sus elementos, el formulario no solo ayuda a listar los factores, sino que también hará el trabajo de pre-análisis y proporcionará un prompt estructurado y valioso para la IA.

Materiales de la Clase:

5. Estrategias de IA

Establecer estrategias y tácticas con asistencia de IA. Visualizar y comprender el papel de la IA en la dirección estratégica.

Contenido de la Clase

Ver Contenido de la Clase

Establecer estrategias y tácticas con asistencia de IA

Visualizar y coprender el papel de la IA en la dirección estratégica.

Conocer casos de uso de la IA en organización, competitividad y planeamiento.

Casos de uso

  • Logística: Amazon usa IA para simular escenarios de distribución según variaciones en la cadena de suministro.
  • Energía: empresas eléctricas predicen consumo y modelan escenarios ante sequías o cambios regulatorios.
  • Turismo: aerolíneas simulan la demanda de vuelos según eventos internacionales o fluctuaciones de petróleo.

Prompt base – Escenarios estratégicos con IA

Rol de la IA: Actúa como un consultor estratégico especializado en prospectiva y planeamiento organizacional.

Objetivo: Generar escenarios estratégicos alternativos a partir de la situación actual de la organización, considerando variables internas y externas, oportunidades y amenazas, y posibles impactos futuros.

Quiero que actúes como un consultor estratégico con experiencia en prospectiva organizacional.

Tarea: Generar escenarios estratégicos alternativos para una organización.

Datos:
- Tipo de organización: [indicar: empresa, ONG, universidad, administración pública].
- Sector o actividad: [describir brevemente].
- Situación actual: [resumir fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas principales].
- Horizonte temporal: [ej. 3 años, 5 años, 10 años].
- Contexto externo relevante: [factores políticos, económicos, tecnológicos, sociales o ambientales clave].

Requerimiento:

  1. Propón al menos 3 escenarios posibles (ej. escenario optimista, pesimista y tendencial).
  2. Para cada escenario, describe:
    • Condiciones de desarrollo.
    • Riesgos y oportunidades principales.
    • Impacto en la organización.
    • Recomendaciones estratégicas de acción.
  3. Presenta los escenarios en un cuadro comparativo breve y claro.
  4. Usa un lenguaje comprensible para directivos sin formación técnica.

Formato de salida: texto estructurado con secciones claras, incluyendo tablas o viñetas si son útiles.

Materiales de la Clase:

Ediciones Disponibles

Modalidad: Online

Inicio: 04/11/2025

Organizado por: Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA

Patrocinado por: Autoservicio Marito

Estado: Abierto

URL del curso: https://www.cyta.com.ar/cie/mostrar_curso.php?id=1

Back to Top