Alta Dirección

Organización y cibernética organizacional

Diseño de organizaciones eficientes

El modelo para el análisis y diseño de organizaciones eficientes de Henry Mintzberg, proporciona un marco conceptual para entender cómo funcionan las organizaciones en su conjunto, permitiendo visualizar sus partes cponentes, y cómo éstas interactúan entre sí; como así también, diseñar estructuras organizacionales, identificando cinco componentes básicos: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura, y staff de apoyo. Su utilidad radica en que permite aplicar la configuración más adecuada para crear organizaciones efectivas; y así, llevar adelante la estrategia de la organización, optimizando el proceso de toma de decisiones, y fomentando un liderazgo equilibrado.

Los cinco componentes básicos de las estructuras organizacionales

El modelo de Henry Mintzberg se centra en cinco componentes o partes principales:

1. Cumbre estratégica: Representa a la alta dirección, responsable de la estrategia general de la organización.
2. Línea media: Incluye a los gerentes que conectan la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
3. Núcleo operativo: Es la parte de la organización donde se realizan las tareas principales, como la producción o la prestación de servicios.
4. Tecnoestructura: Está compuesta por los analistas que diseñan, planean y controlan las actividades de la organización.
5. Staff de apoyo: Brinda soporte a la organización en áreas como: jurídica-administrativa-contable, relaciones públicas, entre otras.

Descripción:

«Atras Play Adelante» de

Integración de las partes básicas

La forma de realizar la integración de las partes básicas de la estructura organizativa, determinará las características de cada organización; y para integrar las partes básicas de la organización, Mintzberg propone cinco mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades; que se describen a continuación:

1. Ajuste mutuo: la coordinación se logra a través de la interacción y colaboración directa, donde los individuos se comunican y se adaptan uno al otro, de forma coherente y cohesionada, para realizar las tareas.

2. Supervisión directa: la coordinación se logra cuando la dirección toma la responsabilidad final y coordina el trabajo de los demás, mediante la entrega de instrucciones, el control de sus acciones y la supervisión del trabajo. 

3. Estandarización de procesos: la coordinación se obtiene a través de la especificación de los contenidos del trabajo; o sea, el trabajo se estandariza mediante la programación y la aplicación de reglas y procedimientos que indican cómo deben realizarse las labores. 

4. Estandarización de resultados: la coordinación se logra definiendo y especificando los objetivos y las metas que se deben alcanzar, más que el proceso específico para lograrlos. Los miembros trabajan para alcanzar metas predeterminadas. 

5. Estandarización de habilidades: La coordinación proviene de la especificación de los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para trabajar en un puesto determinado; esto se logra a través de la capacitación y el entrenamiento.

Tipos de estructuras: características y requerimientos

Bajo el modelo de Henry Mintzberg, se presentan cinco tipos de estructura como arquetipos, o patrones de modelos ideales; estas cinco configuraciones organizacionales surgen de la combinación de sus cinco componentes básico, a saber: Cumbre estratégica, Línea media, Núcleo operativo, Tecnoestructura, y el Staff de apoyo, con sus respectivos mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades.

La configuración que se adopte, se aplica para adaptar a la organización a su entorno; lo que le permitirá alcanzar eficazmente sus objetivos; consecuentemente su elección dependerá de factores tales como: el tamaño, su origen, el tipo de activiadad, y los objetivos de la empresa. Estas cinco estructuras, son las siguientes:

1. Estructura Simple: Se caracteriza por una supervisión directa, donde la cumbre estratégica (alta dirección) es la parte clave, tomando decisiones y controlando las operaciones. 
2. Burocracia Mecánica: Se basa en la estandarización de los procesos de trabajo, donde la tecnoestructura (analistas, planificadores) es la parte clave, encargada de diseñar y controlar los procesos. 
3. Burocracia Profesional: Se apoya en la estandarización de las destrezas o habilidades de los trabajadores, por lo que el núcleo operativo (trabajadores operativos) es la parte clave. 
4. Forma Divisional: Se basa en la estandarización de productos o servicios, donde la línea media (gerentes de divisiones) es la parte clave, gestionando las unidades de negocio autónomas. 
5. Adhocracia: Se caracteriza por el ajuste mutuo entre los miembros de la organización, donde el staff de apoyo (especialistas) es la parte clave, a menudo trabajando en conjunto con el núcleo operativo en proyectos innovadores. 

Dada la perspectiva cybernética que enmarca esta clase, seguidamente describiremos a la estructura organizativa del tipo: Forma Divisional.

Forma Divisional

La Forma Divisional se caracteriza por la división de la empresa en unidades autónomas, cada una enfocada en un producto o servicio específico, con gerentes de divisiones (línea media) liderando estas unidades. Esta estructura facilita la estandarización de procesos y productos dentro de cada división, permitiendo una mayor especialización y eficiencia en áreas específicas.

Conceptos clave:

• Forma Divisional: La empresa se divide en divisiones, cada una actuando como una unidad de negocio independiente con su propia estructura y gestión, que es común al resto de las divisiones; y fractalmente replicando la estructura del nivel departamental o línea superior.
• Estandarización de Productos o Servicios: Cada división se enfoca en un producto o línea de productos específica, lo que permite una mayor estandarización de los procesos de producción y calidad dentro de esa división.
• Línea Media (Gerentes de Divisiones): Los gerentes de división son la parte clave de la estructura, responsables de gestionar sus unidades de negocio y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
• Autonomía de Divisiones: Cada división opera de manera autónoma, con sus propias funciones y responsabilidades, lo que permite una mayor adaptabilidad y especialización. Es importante destacar que su actuación está siempre en el marco de las políticas establecidas por la cumbre estratégica, que es común para todas las divisiones.
• Enfoque en la Gerencia Media: La estructura divisional pone un énfasis particular en la gestión de las divisiones, requiriendo gerentes capaces de liderar equipos y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
• Coordinación: se basa en la supervisión directa, la estandarización de procesos, y principalmente en la estandarización de habilidades

Caso Universidad

Modelo de Sistema Viable: principios básicos

Resumen

La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación.

Introducción

El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:

• identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad,
• maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización,
• asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva,
• diseñar los sistemas de planificación, que deben establecer las estrategias, en el contexto de un entorno ambiental en constante cambio, y
• señalar toda deficiencia estructural, y cualquier parte existente del sistema, que no esté involucrada en la viabilidad.

Principios:

• Los «Elementos Básicos» de la organización se denominan «Operaciones», y se representa mediante un círculo ○.
• La «Dirección General» de cada «Operación», conectadas por canales de comunicación, se representa con un rectángulo▭.
• El principio básico de todo Modelo de Sistemas Viables es la «recursividad», de repetirse indefinidamente, y de «fractalidad», al poder repetirse a diferenes escalas.
• Todos los elementos se ven afectados por el «Ambiente Externo».
• La relación entre las «Operaciones» y el «Ambiente Externo» se define como «homeostasis», mantienendo constantes las condiciones del medio interno de la organización, a pesar de las oscilaciones en el medio externo.
• Existe un «circuito de señales» en que un «Elemento Básico» reacciona frente a otro (bit).

Interés:

• Que la interacción «Operaciones-Ambiente Externo» (círculo-nube) sea equilibrada; para ello deberá contar con:
• «reductores» ⟿, para que amortigüen los innumerables estados externos (ej. Estudios de opinión pública); y
• «amplificadores» ▷, dado que el entorno externo es más amplio que el círculo de operación (ej. publicidad).
• Que los canales que transmiten información en el homeostato respondan a la variedad requerida por los «reductores» y «amplificadores».
• Que exista una «semántica» o capacidad de interpretación de los mensajes.

Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables

Modelo de Sistemas Viables (Stafford Beer)

Resumen funcional de los Sistemas 1 a 5

Ámbito	Sistema	Función principal	Descripción sintética
«Dirección General» o «Metasistema»	5 – «Dirección Superior»	Define identidad, valores y propósito	Establece la «identidad» del sistema como un todo, elaborando la visión (valores: objetivos y metas). Define las «políticas», postula las decisiones, y brinda orientaciones generales para hacer cumplir la misión (acciones: estrategias, y tácticas) Monitorea la iteración entre los Sistemas 3 y 4.
	4 – «Dirección de Planeamiento y Desarrollo»	Observa el entorno y anticipa cambios	Analiza y evalúa lo que ocurre en el «Ambiente Externo». Considera a la «innovación», para afrontar el futuro. Establece la Misión (acciones: estrategias y tácticas), como medios que permitan alcanzar los fines establecidos en la Visión (valores: metas y objetivos). Elabora una planificación (con proyecciones y previsiones) que garantice la viabilidad del sistema. Explora tendencias, investiga escenarios y propone estrategias de adaptación. Toma las decisiones, que son necesarias, para operacionalizar las políticas establecidas por el Sistema 5. Atiende sobre los conflictos de intereses, que puedan presentarse, con el Sistema 3.
	3 – «Dirección Operacional»	Coordina y optimiza recursos	Incorpora los objetivos de la organización al Sistema 1. Analiza y establece la «sinergia» entre las «Unidades Operativas». Fija los niveles de actividad al Sistema 1. Establece el presupuesto. Asigna recursos a las actividades que realizan las «Operaciones». Controla la eficacia y la eficiencia general de la organización. Intervenir dentro de una «Unidad Operacional» si esa unidad está amenazando la viabilidad de todo el sistema. Tiene tres tipos de canales con el Sistema 1: Canales verticales: instrucciones y requerimientos generales de ida y vuelta, que dan cuenta por excepción de las anormalidades. Canales a la izquierda: comunica a la «Dirección Operacional» con las «unidades operacionales», pasando por alto las «Direcciones Divisionales». Canales que responden a la práctica rutinaria y diaria. Actúa sobre el sistema 4 que se esfuerza en adaptar al sistema vigente mirando al futuro. Requiera información, sobre las Operaciones, al Sistema 3*
	3* - «Auditoría»	Sistema de Información	Proporcionar la información necesaria para completar el modelo que necesita el Sistema 3. Búsqueda de signos de fatiga o estrés en las Unidades Operacionales.
	2 – «Regulador»	Armoniza interacciones	Tiene a su cargo la función de coordinar y «regular» el «equilibrio», entre las operaciones de las «Unidades Operativas», y asegurar que su interacción se mantenga «estable» (integración, cohesión, coordinación ).
«Operación» o «Unidades Operativas»	1 –«Operación»	Ejecutan la actividad esencial	Cada unidad opera con relativaLas autonomía «Operaciones» son las actividades básicas que realizan las «Unidades Operativas» del sistema: producir - generar Valor, distribuir - entregar Valor al Cliente, ganar dinero.

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Diseño del Modelo: casos

Conclusión

El «modelo de sistemas viables», que como «modelo cibernético» es una representación neurofisiológica de cómo son realmente las cosas, muestra a los directivos la manera cuantificada de examinar y estudiar a las organizaciones empresariales; y además, brinda una lógica para elaborar estructuras optimas y confiables conducentes de los sistemas de toma de decisiones.

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En la siguiente tabla se exponen propiedades comunes entre la Forma Divisional y el Modelo de Sistema Viables; estas propiedades fortalecen la implementación de un Modelo de Organización Viable:

	Forma Divisional	Modelo del Sistema Viable
Características	La organización se divide en unidades semi-autónomas, cada una especializada en un producto, servicio o mercado.	Diseña la organización como una red de subsistemas interdependientes, de forma recursiva como un fractal, que les permite funcionar autónomamente.
Coordinación	Utiliza mecanismos de coordinación como la estandarización de productos (cada división produce un producto distinto) o la estandarización de destrezas (si las divisiones comparten una misma base de conocimientos y habilidades) para asegurar la eficiencia y coherencia de los procesos.	Emplea un enfoque multinivel, donde cada unidad (o división) tiene la capacidad de adaptarse a su entorno y se coordina con las otras mediante "sistema de control", buscando el equilibrio entre la autonomía local y la coherencia del sistema total.
Énfasis	Busca la adaptación a diferentes mercados y la eficiencia de cada división, delegando poder a la línea media.	Se centra en la capacidad de la organización para interactuar con su entorno, adaptarse a los cambios y mantener un equilibrio interno a través de la interacción de sus partes.

Competitividad cooperativa

Estrategia Competitiva:
la posición de una empresa en un ambiente competitivo

El pensamiento estratégico debe abarcar dos áreas:

1. la estructura de una industria, y
2. la posición de la empresa, dentro de la industria, que determina su rentabilidad.

1. Análisis de la industria: las Fuerzas Competitivas

El modelo de Las Cinco Fuerzas es un marco para comprender y analizar las Fuerzas Competitivas que actúan en una industria y que determinan e impulsan el Valor Económico.

Un análisis de las Cinco Fuerzas ayuda a los empresarios a:

• evaluar cómo funciona su sector industrial,
• establecer cómo afectan las tendencias del sector a la competitividad de la empresa,
• determinar cómo posicionar a la empresa, mediante una estrategia, para alcanzar los obejtivos.

Las 5 Fuerzas Competitivas en juego son:

1. Potenciales Competidores: Amenaza de nuevos participantes;
2. Competidores Actuales: Rivalidad entre competidores existentes;
3. Bienes Sustitutos: Amenaza de productos o servicios sustitutos ;
4. Proveedores: Poder de negociación de los proveedores;
5. Clientes: Poder de negociación de los clientes.
   

El mix del poder de cada Fuerza Competitiva, determinado por sus factores estructurales (como el crecimiento de la industria, los costos fijos, el grado de diferenciación, las barreras de entrada y las de salida), es lo que, en última instancia, define la rentabilidad de la industria. Además, es iportante destacar que la estructura de la industra se constituye como un sistema dinámico. Seguidamente, presentamos algunos ejemplos que pueden presentarse en el análisis de cada Fuerza Competitiva.

Potenciales Competidores: Amenaza de Nuevos Participantes

La amenaza de nuevos participantes en una industria puede obligar a los actores actuales a mantener precios bajos y gastar más para fidelizar a sus clientes. De hecho, la entrada genera nueva capacidad y presión sobre precios y costos. Por lo tanto, la amenaza de entrada limita el potencial de ganancias de una industria. Esta amenaza depende de la magnitud de una serie de barreras de entrada, incluyendo: economías de escala, el costo de crear notoriedad de marca, el acceso a canales de distribución y las restricciones gubernamentales.

La amenaza de entrada también depende de las capacidades de los posibles participantes. Por ejemplo, si existen empresas consolidadas en la industria que operan en otras regiones geográficas, la amenaza de entrada aumenta.

Competidores Actuales: Rivalidad entre competidores existentes

Si la rivalidad es intensa, reduce los precios y aumenta el costo de la competencia, lo que lleva a una reducción de las ganancias. La rivalidad tiende a ser especialmente intensa si:

• Los competidores son numerosos, o bien tienen un tamaño o una posición de mercado similares.
• El crecimiento del sector es lento.
• Las barreras de salida son altas.
• Los rivales están muy comprometidos con el negocio.
• Las empresas tienen objetivos diferentes, enfoques diversos, o no se conocen bien para competir .

Proveedores: Poder de Negociación de los Proveedores

Las empresas de todos los sectores adquieren diversos insumos a sus proveedores, lo que representa una proporción diferente del costo. Los proveedores poderosos pueden usar su poder de negociación para cobrar precios más altos o exigir condiciones más favorables a sus competidores, lo que reduce la rentabilidad del sector. Si solo hay uno o dos proveedores de un insumo esencial, por ejemplo; o si, cambiar de proveedor resulta costoso o requiere mucho tiempo, esto puede establecer que un grupo de proveedores ejerza mayor poder.

Clientes: Poder de Negociación de los Compradores

Los clientes influyentes, pueden usar su influencia para forzar la bajada de precios, o exigir más servicios a los precios actuales, obteniendo así mayores beneficios. El poder de compra es máximo cuando: los compradores son grandes en relación con la competencia, los productos no están diferenciados y representan un costo significativo para el comprador, y los costos de cambiar de un competidor a otro son bajos.

También se debe considerar que, en una industria determinada, puede haber múltiples segmentos de compradores con diferentes niveles de poder de compra.

Bienes Sustitutos: Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

Un sustituto es otro producto o servicio que satisface la misma necesidad subyacente que el producto de la industria, pero de forma diferente; por ejemplo la videoconferencia sustituye a los viajes, o el correo electrónico sustituye al correo urgente.

La amenaza de un sustituto es alta si ofrece una relación precio-rendimiento atractiva en comparación con el producto de la industria, especialmente si el costo de cambiar al sustituto para el comprador es bajo.

Aspectos relevantes para el Análisis Industrial

Si la estructura y dinámica de la industria, junto con la posición relativa de una empresa dentro de ella, son los factores fundamentales de la rentabilidad empresarial; entonces analizar las Cinco Fuerzas puede ayudar a las empresas a:

• anticipar cambios en la competencia,
• dar forma a la evolución de la estructura de la industria, y
• encontrar mejores posiciones estratégicas dentro de la industria para lograr un rendimiento relativo superio. 

A través del siguiente formulario, podrá generar un análisis de las 5 Fuerzas de Porter

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2. Posicionamiento estratégico para lograr un rendimiento superior

La posición relativa de una empresa, dentro de su sector, es crucial para su rendimiento. El posicionamiento estratégico refleja las decisiones que toma una empresa sobre el tipo de valor que creará y cómo lo creará de forma diferente a la de sus competidores.

El posicionamiento estratégico debería traducirse en los siguientes aspectos:

1. un precio superior, o
2. menores costos para la empresa.

A fin de sustentar un posicionameinto competitivo, la empresa debe establecer la estrategia de lograr un comportamiento superior dentro de su industria independientemente de la rentabilidad promedio.

Entonces, para tener un desempeño superior se debe:

1. tener una Ventaja Competitiva, o sea, tener algo mejor.
2. sostener la Ventaja Competitiva de una a dos formas:
   1. crear algo que los otros no puedan copiar (dificil),
   2. mejorar más rpido que los competidores (para lo cual, se debe entender la dinámica de la industria).
      

Si la Ventaja Competitiva es la clave del desempeño superior: ¿cómo se consigue?; bien, para ello existen dos tipos de Ventaja Competitiva que toda empresa puede poseer:

1. Diferenciación: Subir los precios es una forma de aumentar la rentabilidad: y para conseguir un precio superior, la empresa debe ofrecer un Valor (valor de utilidad) distintivo a los clientes.
2. Bajo costo: Reducir los costos, es otra forma de aumentar la rentabilidad. Para competir en costos, las empresas deben equilibrar el precio con una calidad aceptable.

Cálculo y análisis del Punto de Equilibrio

El análisis del punto de equilibrio (PE) es una herramienta importante para establecer y optimizar una estrategia competitiva de diferenciación o una de bajo costo, pues define el volumen mínimo de ventas para no perder dinero, permitiendo evaluar la viabilidad financiera,al momento de fijar precios y establecer costos, para alcanzar rentabilidad

Veamos tres ejercicios para el cálculo y análisis del Punto de Equilibrio; el primero será un ejercicio simple de un único producto, luego veremos un ejercicio de múltiples productos tomando como referencia un Autoservisio; por último calcularemos y analizaremos el punto de equilibrio tomando los datos de entrada desde los valores de los Etados Contables. Lo importante de esta ejercitación es que:

estamos uniendo la visión económica (Estado de Resultados/PE) con la visión patrimonial (Balance) en un único análisis estratégico.

Para el primer caso el sistema considerará las siguientes funciones de cálculo:

Cálculo del Margen de Contribución

MC = P_unitario - CV_unitario

MC = Margen de Contribución

P = Precio

CV = Costo Variable

Cálculo del Punto de Equilibrio (PE)

PE Unidades:

PE_unidades = Costo Fijo / Margen de Contribución Unitario

PE Pesos:

PE_pesos = PE_unidades x Precio Unitario

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Ahora veamos un ejemplo de múltiples productos en una empresa de Autoservicios. Para este ejemplo utilizaremos el concepto de Mix de Ventas (o Proporción de Ventas) para calcular un Margen de Contribución Ponderado (MCP). Este MCP representa el margen que se espera obtener por cada peso (o unidad) vendida en promedio, considerando la proporción de cada producto. Seguidamente detallamos las fórmulas que implementa el sistema.

Fórmulas

Margen de Contribución Unitario (MC_i):

MC_i = Precio Unitario_i- Costo Variable Unitario_i

Tasa de Margen de Contribución Ponderada (TMCP):

TMCP = Σ (MC_i / Precio Unitario_i) x Mix de Ventas en Pesos_i

Donde Mix de Ventas en Pesos_i es el porcentaje de ingresos que aporta el producto i

Punto de Equilibrio en Pesos (PE _Pesos):

PE_Pesos = Costo Fijo Total / TMCP

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Por último ejercitemos en base a un caso genérico y con base a información que surja de los Estados Contables

💡 Cálculo del Punto de Equilibrio con los datos contableses

1. Variables de Costos Fijos (CF)

La variable Costos Fijos (CF) proviene del Estado de Resultados (o Estado de Ganancias y Pérdidas).

2. Variables de Margen (Precio y Costo Variable)

Aquí radica el desafío, ya que los estados contables tradicionales (por función) no siempre separan claramente los costos en fijos y variables. Necesitamos la Tasa de Margen de Contribución o las cuentas del Costo de la Mercadería Vendida (CMV).

3 Cálculos que realizará el formulario

Cálculo del Costo Total Variable (CTV):

CTV = CMV + OtrosCV

Cálculo del Margen de Contribución Global (MCG) y la TMCP:

MCG = Ventas Netas - CTV

TMCP = MCG / Ventas Netas

Cálculo del Costo Fijo Total (CFT):

CFT = GAF + GCF

Cálculo del PE en Pesos:

PE_Pesos = CFT / TMCP

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Hacia la Ventaja Competitiva desde una posición de base

Tipos de Ventaja Competitiva

Existen dos tipos báicos de Ventaja Competitiva, liderazgo en costo y diferenciación, y se establece una tercera tipificación al abordarse de forma enfocada; entonces, estos tipos son:

1. Liderazgo en costos (bajo costo): Ofrecer un producto o servicio a un precio inferior al de la competencia, lo que atrae a más clientes y genera mayores ventas;
2. Diferenciación; Crear un producto o servicio con características únicas y que sea valorado por los clientes, y que los competidores no pueden replicar fácilmente; y ambas pueden replicarse en un
3. Enfoque (o Nicho): Centrarse en un segmento específico del mercado y satisfacer sus necesidades de manera más eficaz que los competidores.

Cabe destacar que, el Enfoque no es un tipo de ventaja en sí mismo, sino la tercera tipificación que surge al aplicar cualquiera de las dos ventajas básicas: Costo o Diferenciación, a un mercado Estrecho/Segmentado (Nicho), siendo que en:

• Enfoque en Costo: La empresa logra ser el productor de bajo costo solo para el segmento objetivo.

• Enfoque en Diferenciación: La empresa se diferencia de manera única para satisfacer las necesidades específicas del segmento objetivo.

Matriz de Posiciones Competivas

La Matriz de Posiciones Competivas combina los dos tipos báicos de Ventaja Competitiva con el Alcance Competitivo (el tamaño del mercado al que se dirige la empresa), que puede ser amplio o enfocado, generando cuatro posiciones estratégicas posibles. Seguidamente, se exponen las diferentes posiciones básicas para elejir la ruta que lleve a obtener una Ventaja Competitiva

Esta matriz resulta muy útil para poder comprender cómo posicionarse estratégicamente, dadas las siguientes dimensiones, en cada cuadrante representa una estrategia, a saber:

• Eje Vertical: Alcance Competitivo (Target de Mercado)
  • Amplio (Broad): Dirigirse a una gran parte o a todo el mercado/industria.
  • Enfocado/Estrecho (Focus/Narrow): Dirigirse a un segmento, nicho o grupo de compradores específico.
• Eje Horizontal: Base de la Ventaja Competitiva (Propuesta de Valor)
• Bajo Costo (Low Cost): Competir ofreciendo el precio más bajo.
• Diferenciación (Differentiation): Competir ofreciendo características únicas y valor superior.

Veamos un análisis secuencial de cada cuadrante de la matriz:

En resumen, la matriz ayuda a definir la ruta estratégica de una empresa, atendiendo a las siguientes cuestiones: ¿se va a competir por precio o por valor? y ¿se va a dirigir a todo el mundo o solo a un nicho?

3. La Cadena de Valor

El modelo de Cadena de Valor, separa las actividades de la empresa en:

• actividades primarias asociadas al producto, y
• actividades de apoyo o soporte encargadas de proporcionar recursos e infraestructura para llevar a cabo las actividades primarias.

Cada una de estas actividades, está estructurada de la siguiente manera:

4. Lograr un desempeño superior

Para crear una estrategia exitosa, se debe:

• Establecer una «propuesta de valor» única en comparación con otras organizaciones.
  
• Crear una cadena de valor distintiva, adaptada a la propuesta de valor.
  
• Crear un plan estratégico focalizado en los objetivos creados y estalbecidos.
• Establecer tácticas en función de las metas establecidas.
  
• Constituir un proceso para la toma de decisiones para cada actividad de la Cadena de Valor.
  
• Establecer un proceso de control que garantice la calidad de los procedimientos.
  

Propuesta de valor

Una propuesta de valor innovadora suele expandir el mercado, por consiguiente será importante contar con el diseño del Modelo de Negocio, que permita:

1. Establecer los «segmento de mercado» teniendo definido al «cliente objetivo»
2. Establecer una «propuesta de valor», sobre los productos, que se consideran adecuados para atender a las necesidades de un «segmento de mercado»
3. Construir canales de comunicación para llegar al «segmento de mercado», y proporcionarle la «propuesta de valor» al «cliente objetivo».
4. Diseñar y tipificar relacionales con los clientes que permitan la estimulación de las ventas y la fidelización del «cliente objetivo»
5. Especificar las fuentes de «ingresos» y la estructura de «costos» en la «Cadena de Valor»
6. Establecer las asociaciones clave que permitan constituir la «Cadena Cooperativa de Valor»

5. Cadena Cooperativa de Valor

El rol de las empresas de Valor en la sociedad, puede ser representado por las siguientes propiedades:

• las empresas de Valor impulsan Crecimiento Económico y el Desarrollo Social,
• las empresas de Valor generan una comunidad próspera.

El concepto de Valor Compartido

Crear valor económico mediante la creación de valor social: Lo que es bueno para la comunidad es bueno para los negocios.

Las ganancias que implican valor compartido permiten que la sociedad se desarrolle y las empresas crezcan más rapidamente.

Valor Compartido:

Políticas y prácticas corporativas que mejoran la competitividad de la empresa, a la vez que mejoran las condiciones sociales y económicas en las comunidades donde la empresa industrial o comercial, compra. produce. y vende.

El fin es el de atender necesidades sociales, diseñando productos y servicios que se comercializarán en los mercados actuales o también creando nuevos mercados (Océano Azul).

Las empresas tienen el potencial de ser eficaces, eficientes, y principalmente efectivas al establecer sus valores económicos y sociales en la creación y comercialización de soluciones a los problemas comunitarios.

En síntesis:

Las necesidades sociales y los mercados nuevos y actuales, abren oportunidades para diferenciarse, innovar y crecer.

Oportunidades de la organización cooperativa en la «Cadena de Valor Agregado»:

• Existe la oportunidad de transformar la mentalidad y la práctica sobre el rol de la corporación en la sociedad.
  
• El valor compartido da lugar a enfoques mucho más amplios para la creación de valor económico.
  
• El pensamiento de valor compartido impulsará la próxima ola de innovación, crecimiento de la productividad, crecimiento económico con desarrollo social.
  
• Una transformación de las prácticas empresariales en torno al valor compartido dará sentido social y económico a la empresa, generando la mejor oportunidad para legitimar su negocio.