Review article

Aportes de la teoría de la Organización en Red al enfoque de Clusters

Contributions of Network Organization Theory to the Cluster Approach

Resumen

Este artículo argumenta las razones para extender la teoría organizacional, en particular la teoría de la organización en red, al análisis de los clusters. La relevancia de la teoría organizacional reside en que la caracterización de las organizaciones en función de las ideas de red, flexibilidad, virtualidad y ausencia de fronteras puede ser útil para comprender mejor la forma, dinámica y propósito de los clusters. Se dirige la atención a las similitudes entre los clusters y la organización en red; especialmente, se atiende a la coincidencia de que ambas son una manera de organizar la cadena de valor que se aleja de las rigideces de la gran organización integrada verticalmente y que se asemeja a una estructura coordinada por mecanismos de mercado, mejorada por las relaciones de confianza que crean la pertenencia a una misma red o cluster. Se sugiere que dado que los clusters y las organizaciones en red comparten similitudes significativas en su estructura organizativa y fines, es posible extraer aprendizajes ya logrados en la teoría organizacional para mejorar la comprensión del diseño y gestión de los clusters.

Abstract

This article argues for the reasons to extend organizational theory—particularly network organization theory—to the analysis of clusters. The relevance of organizational theory lies in the fact that characterizing organizations using the ideas of networks, flexibility, virtuality, and boundarylessness can be useful for better understanding the form, dynamics, and purpose of clusters. Attention is directed to the similarities between clusters and network organizations; in particular, it highlights the shared characteristic that both represent a way of organizing the value chain that moves away from the rigidities of large, vertically integrated organizations and resembles a structure coordinated by market mechanisms, enhanced by the trust-based relationships created by belonging to the same network or cluster. It is suggested that, since clusters and network organizations share significant similarities in their organizational structure and purposes, it is possible to draw on the insights already developed within organizational theory to improve the understanding of cluster design and management.

Introducción

Este artículo resulta de la revisión literaria realizada durante la etapa exploratoria de un proyecto de investigación que tiene como objeto de estudio a los clusters, entendidos como concentraciones geográficas de empresas e instituciones de un campo en particular (Porter, 1998), y de lecturas posteriores que se realizaron para ampliar la comprensión de algunos de sus aspectos. De este modo, se identificaron enfoques de la teoría organizacional y administrativa que se estima que pueden ser útiles para profundizar el entendimiento de la naturaleza y funcionamiento de los clusters. En particular, se identificaron teorías de la organización que emergieron principalmente a partir de los años ochenta para dar respuesta a las demandas de un ambiente caracterizado por procesos de cambio cuya velocidad e impacto han sido cada vez mayores (Bahrami, 1992; O´Toole y Bennis, 1992; Lawler, 1993 y Toffler, 1970). Entre estas teorías, se puede mencionar a las de la organización en red (Miles y Snow, 1992), la organización flexible (Bahrami, 1992), la organización virtual (Gallivan, 2001) y la organización sin fronteras (Dale y Burrell, 2000). Si bien existen diferencias entre las teorías mencionadas, todas comparten la intención de ofrecer una nueva forma de manejar la cadena de valor de las empresas para responder ágilmente a las turbulencias del mercado y que se encuentra entre la organización verticalmente integrada y las asociaciones reguladas por mecanismos impersonales del mercado. Para apreciar la utilidad de extender la teoría organizacional al estudio de los clusters se debe considerar que éstos han sido investigados mayormente desde perspectivas económicas que atienden principalmente al problema del desarrollo económico regional (ver, por ejemplo, Bergman y Fesser, 2020; Lawson, 1999 y Ketels, 2013) y por lo tanto omiten la cuestión de cómo deben estructurarse y administrarse los cluster para ser efectivos.

La posibilidad de aplicar los aportes de la teoría organizacional al asunto de la estructuración y gestión de los clusters se basa en que tanto éstos, como las nuevas formas organizacionales, operan la cadena de valor con mecanismos similares: ambos diseñan una estructura, similar a una red, de asociaciones coordinadas por mecanismos de mercado, aunque no excesivamente impersonales, gracias al efecto de la proximidad geográfica que facilita el desarrollo de relaciones formales e informales. Además, los clusters y las nuevas formas organizacionales, tratan de mitigar las rigideces de la gran empresa que opera la cadena de valor mediante la integración vertical. Por último, autores como Lawson (1999), ya han extendido la teoría organizacional, particularmente el enfoque de competencias, al análisis de los clusters.

En las secciones siguientes se presenta el enfoque de clusters; un análisis del fenómeno de la aceleración del cambio ambiental (que impulsó la experimentación de las empresas con nuevos arreglos organizativos); la crisis de la gran empresa con estructura burocrática e integrada verticalmente; la teoría de la organización en red y finalmente, algunas consideraciones sobre las similitudes y afinidades entre los clusters y las organizaciones en red, que pueden posibilitar la utilización de los aprendizajes de cómo diseñar y administrar una organización en red a los clusters.

El enfoque de Clusters

El estudio de los clusters se inició aproximadamente 130 años atrás con el trabajo de Marshall (1890), que los denominó distritos industriales y se popularizó a partir del influyente artículo de Porter Clusters and the new economics of competition, publicado en 1998. Otros autores se refieren a los clusters o distritos industriales utilizando otras denominaciones: Lawson (1999) los llama sistemas productivos regionales y Mauroner y Zorn (2017) los denomina milieu de innovación. Junto a la diversidad terminológica, los expertos afirman que se presenta una diversidad conceptual (Delgado et al., 2016; Morgulis-Yakushev y Sölvell, 2017 y Liz, 2020); aunque, según Pundziene y Jurksiene (2014), hay consenso para tomar la definición de Porter (1998) quien postula que los clusters son concentraciones geográficas de compañías e instituciones en un campo particular, que engloban un conjunto de industrias conectadas y otras entidades importantes para la competitividad.

Los clusters adquieren importancia por varios motivos. Primero, Porter (1998) observa que el mapa económico mundial está dominado por ellos y que las compañías más exitosas en una actividad particular están geográficamente concentradas (Silicon Valley y Hollywood, son dos ejemplos muy conocidos). Este hecho desafía el saber convencional que sostiene que la creciente velocidad de las comunicaciones y transportes disminuyen el rol de la ubicación en la competencia (Chatterji et al., 2014 y Porter, 1998). Además, se ha encontrado evidencia empírica de su impacto positivo en el desarrollo económico de regiones y competitividad de empresas (Enright, 2003; Chatterji et al., 2014; Pundziene y Jurksiene, 2014; Delgado et al. 2016; Žižka y Pelloneová, 2019 y Lis 2020). Este impacto positivo se explica porque los clusters son instrumentos poderosos para la promoción de la investigación y la innovación derivadas de los conocimientos científicos y tecnológicos, que aumentan la competitividad (Pundziene y Jurksiene, 2014 y Gutman et al., 2018). La lógica de los clusters sugiere que importa lo que ocurre dentro de una empresa pero que el ambiente en el que ésta se desenvuelve juega un rol vital y que el conjunto tiene mejor desempeño que sus partes por separado (Marshall, 1890; Wolf et al., 2019; Pundziene y Jurksiene, 2014 y Porter, 1998). También, la idea de sinergia, favorecida por la proximidad geográfica, explica los beneficios del cluster producidos por interdependencias y externalidades relacionadas con el flujo de conocimientos, servicios especializados de industrias de apoyo y mercados de trabajo (Žižka y Pelloneová, 2019; Pundziene y Jurksiene, 2014; Mauroner y Zorn, 2017; Wolf et al., 2019 y Lis, 2020).

Finalmente, Porter (1998) explica que los clusters representan una nueva forma organizativa espacial, situada entre los mercados impersonales, por un lado, y las jerarquías o la integración vertical, por el otro. Un clúster, entonces, es una forma de organizar la cadena de valor que supera las limitaciones, tanto de los mecanismos de mercado (transacciones entre compradores y vendedores aleatorios), como de las rigideces de la integración vertical y de las jerarquías de las organizaciones tradicionales. La proximidad de empresas e instituciones en un mismo lugar —y los intercambios repetidos entre ellos— fomenta una mejor coordinación y confianza. Para este autor, un clúster representa una forma organizativa sólida, que ofrece ventajas en términos de eficiencia, eficacia y flexibilidad.

El cambio acelerado del ambiente y el surgimiento de nuevas formas organizacionales

Los nuevos diseños organizacionales que pretenden crear empresas flexibles son una respuesta al fenómeno del aumento de la aceleración, alcance e impacto del cambio ambiental, que volvió obsoletas a las organizaciones tradicionales (Miles y Snow, 1992; Bahrami, 1992; O´Toole y Bennis, 1992; Lawler, 1993 y Toffler, 1970). Actualmente, el asunto del cambio ambiental es extensamente tratado en la literatura administrativa y organizacional, es una realidad de la vida empresarial e incluso es una especie de mantra que invita a organizaciones y personas a aceptarlo como algo natural y a adaptarse. Sin embargo, esto no fue siempre así. Toffler (1970), relata que la humanidad atravesó etapas muy prolongadas de estabilidad y que éstas conforman la mayor parte del tiempo de su existencia pero que en los tres últimos siglos la velocidad del cambio aumentó intensamente. Más aún, el cambio se intensificó y alcanzó niveles sin precedentes en los últimos 60 años. Bahrami (1992), explica que debido a los cortos ciclos de vida de los productos, las empresas deben capitalizar rápidamente en ventanas angostas de oportunidades de mercado, introducir productos en una rápida sucesión y responder en tiempo real a las dinámicas competitivas. Además, los problemas organizacionales se agravan por patrones de crecimiento volátiles y veloces y el éxito temprano no es garantía de supervivencia en el largo plazo; una empresa pionera puede ser rápidamente eclipsada por un avance tecnológico, un spin-off inesperado de una empresa existente o un cambio brusco en las condiciones de mercado. Según este autor, manejar el cambio es un hecho de la vida diaria y un imperativo para sobrevivir. Ya no es una corrección que se hace cada tanto o simplemente una acción correctiva después de una crisis. Bahrami (1992), agrega que aparece una propensión al cambio "caleidoscópico", que es aquel en el cual un cambio menor, aparentemente insignificante, puede alterar dramáticamente todo el contexto.

Toffler (1970), tempranamente, diagnosticó los efectos del cambio acelerado y afirmó que produce en las personas un estado de estrés y desorientación, al que llamó el shock del futuro. Este proceso de cambio, a una velocidad sin precedentes y que crea problemas de adaptación en las personas y organizaciones, es el movimiento desde un tipo de sociedad que comienza a quedar atrás y otro que llega con gran rapidez: es el paso desde la sociedad industrial hacia la sociedad de la información y del conocimiento.

En cuanto a las fuerzas que impulsan los cambios ambientales que experimentan las organizaciones, hay consenso entre los autores que se pueden identificar el aumento de la competencia, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la globalización de las actividades de las empresas y la convergencia de los avances en microelectrónica, telecomunicaciones, computación y tecnologías relacionadas (Miles y Snow, 1992; Jacobs y Yudken 2003; Gallivan M. 2001).

La crisis de la burocracia

Como ya se afirmó, aproximadamente, a partir de los años 80, como consecuencia del incremento de la escala y velocidad del cambio ambiental, las organizaciones comenzaron a atravesar un período de crisis en relación a sus estructuras y de búsqueda de modelos diferentes que se adaptaran mejor al nuevo entorno. Los expertos se refirieron a este asunto de distintas formas: para Bahrami (1992) se inició una etapa de experimentos organizacionales y cambios fundamentales; Miles y Snow (1992) hablan de una revolución organizacional y O´Toole y Bennis (1992) apuntan a una gran controversia irresuelta en el mundo corporativo: el dilema entre la gran empresa que tiene enormes recursos para proteger a sus unidades de negocio y las organizaciones pequeñas, más adaptables a las condiciones cambiantes del ambiente. Este proceso de crisis y experimentación es parte de un proceso histórico, en el que ocurre el surgimiento de una forma organizacional desconocida para corregir las limitaciones o incluso reemplazar, a aquella que había resultado exitosa en otro contexto; los cambios ambientales, en un momento dado, deterioran el funcionamiento del tipo de organización dominante y luego emergen formas novedosas que se adaptan mejor (Miles y Snow, 1992).

Con relación a los cambios en las estructuras organizacionales que se inician en los años 80, los expertos coinciden en que el movimiento se da desde las pirámides tradicionales, diseños monolíticos y rígidos, útiles para transacciones y actividades de rutina; hacia formas organizacionales más flexibles y ágiles que puedan manejar mejor la novedad, la innovación y el cambio (Miles y Snow, 1992 y Bahrami, 1992). La burocracia es el modelo organizacional en crisis. Toffler (1970), uno de los pioneros de los diseños organizacionales flexibles, declaró que la burocracia cruje por los cambios y que presenciamos su quiebre. Según este autor, cuando el ambiente es estable, los problemas son los mismos y por lo tanto, las estructuras permanentes y rígidas son útiles. No obstante, el cambio acelerado crea problemas desconocidos, que las estructuras tradicionales no saben resolver. Toffler, razona que lo que colapsa es la jerarquía, que separa la ejecución de la decisión, la mano del cerebro. Las largas jerarquías, que separan el pensamiento de la acción, demoran los procesos de comunicación y toma de decisiones, críticos en un entorno de aceleración del cambio que exige respuestas rápidas. Además, según este autor, la jerarquía bloquea la innovación y la creatividad y por lo tanto se requieren otras formas organizacionales.

Nuevas estructuras organizaionales: la Organización en Red

Como se puede apreciar, la aceleración del cambio llevó a la crisis de la gran empresa burocrática verticalmente integrada. Consecuentemente, las empresas ensayaron nuevos diseños organizacionales basados en ideas que facilitaran la flexibilidad, adaptación, velocidad e innovación: la organización en red, es una de las formas organizativas resultantes. Referido a esto, Miles y Snow (1992) presentan un modelo de organización en red y argumentan que el rápido cambio tecnológico y la competencia internacional dieron lugar a una revolución organizacional, a la experimentación y búsqueda de un modelo para manejar la cadena de valor que se alejó de la burocracia compuesta por muchos niveles jerárquicos y avanzó hacia una variedad de estructuras flexibles, que se asemejan mucho a redes. El movimiento hacia la organización en red se hizo visible en los años ochenta, cuando las presiones competitivas forzaron una reestructuración masiva en las empresas americanas: redujeron su tamaño a la competencia central, eliminaron niveles jerárquicos y tercerizaron actividades, dejaron atrás la integración vertical y acordaron alianzas y asociaciones con proveedores y distribuidores independientes. Con esta tendencia general hacia la desagregación y acoplamientos sueltos o relajados, los gerentes experimentaron con varios arreglos organizacionales de los que surge la organización en red.

Ambos expertos, recién mencionados, definen a la organización en red como clusters de empresas o unidades especializadas, coordinadas por mecanismos de mercado, en vez de jerarquías; que son vistas por los académicos y managers como las mejor preparadas para responder a las exigencias del ambiente actual. Esta nueva forma organizacional, en vez de usar planes, presupuestos y precios de transferencia para coordinar a las unidades internas, giró hacia contratos y otros mecanismos de intercambio para unir componentes externos en varios tipos de estructuras de red.

Se pueden identificar tres tipos de organización en red, siempre de acuerdo a los autores ya citados. Primero, algunas empresas unieron a fabricantes, proveedores y distribuidores en una red estable de relaciones a largo plazo; es un tipo de red diseñada para atender mercados predecibles mediante la conexión de empresas independientes y especializadas que operan a lo largo de la cadena de valor. En lugar de apelar a la integración vertical se acude a un conjunto de empresas, vinculadas por contratos pero que mantienen su forma competitiva proveyendo a otras empresas fuera de la red. Segundo, otras empresas crearon redes dinámicas, con asociaciones temporales para un proyecto y que después se desacoplan para integrar otras cadenas de valor; aquí, es conveniente que en cada eslabón de la cadena de valor se encuentren muchas empresas listas para unirse a la ejecución de un proyecto de corto plazo para después separarse y volver a incorporarse a otra cadena de valor, también temporalmente. Finalmente, algunas empresas dieron lugar a una red interna que buscó los beneficios de los mecanismos de mercado permitiendo a sus unidades comprar y vender tanto afuera como adentro de la firma; su lógica exige crear un mercado dentro de la empresa. Las unidades se compran y venden recursos entre ellas a precios de mercado. Para que las unidades sean competitivas deben poder comprar y vender, ocasionalmente, fuera de la red interna para verificar su desempeño en precio y calidad.

Las organizaciones en red se diferencian de las tradicionales en numerosos aspectos. Primero, en las últimas décadas las empresas que usaban estructuras tradicionales preferían ser dueñas de todos los bienes que permitían producir un bien. En contraste, la organización en red usa los activos de un grupo de empresas alojadas a lo largo de la cadena de valor. Segundo, las redes, para administrar los flujos de recursos, confían más en los mecanismos de mercado que en los procesos administrativos. Sin embargo, las relaciones de mercado no son impersonales; más bien, las relaciones son de cooperación y reconocen la interdependencia, comparten información y procuran customizar los productos y servicios para conservar un lugar en la red. Tercero, los miembros de la red buscan que haya una acción voluntaria por mejorar los productos y servicios, más que por cumplir las exigencias del contrato.

Para entender mejor la naturaleza de la organización en red es útil considerar las formas organizacionales previas. En cuanto a esto, Miles y Snow, ya referenciados, detallan que a lo largo de la historia empresarial americana se crearon cuatro formas organizacionales. Primero, la funcional, integrada verticalmente, que logra máxima eficiencia en una serie limitada de funciones. Luego, aparece la organización divisional, que aporta autonomía a sus unidades para dar respuesta a mercados de productos diversificados. Más tarde, nace la organización matricial, que combina elementos de las organizaciones funcional y divisional; hace uso de la transferencia de conocimientos especializados que poseen los empleados, aplicándolos a las demandas de diferentes proyectos y productos. Finalmente, toma forma la organización en red que exhibe características que son diferentes a las de las formas anteriores e incorpora elementos de ellas como sus principales bloques de diseño: mantiene la eficiencia por especialización de la empresa funcional; la autonomía operativa de la empresa divisional y la capacidad para transferir conocimientos y recursos de la forma matricial.

Con relación al desafío de la organización en red de adaptarse al ambiente actual, siempre siguiendo a Miles y Snow, se estima que esta forma organizativa debería facilitar a los gerentes la tarea de adaptación al entorno por dos motivos: primero, por su misma naturaleza, la organización en red está constantemente en un proceso de renovación; sus elementos se ajustan permanentemente a los cambios de mercado, tecnológicos y a otras fuerzas ambientales y segundo, los componentes de la red, típicamente, son más pequeños y más focalizados que los de la gran empresa integrada verticalmente. Junto a esto, la organización en red tiene más posibilidades de desarrollar la competencia de autorrenovación, que es la habilidad para adaptarse, hacer cambios, sin perder efectividad porque posee dos rasgos:

1. La dinámica de las relaciones externas: estas relaciones, que tienden a ser visibles y explícitas, que están reguladas por contratos claramente especificados, guían las decisiones y comportamientos y establecen el desempeño de cada parte y cómo será recompensado. En cambio, en la organización verticalmente integrada, las interacciones, las decisiones, las comunicaciones y hasta los reportes, están coloreados por la política interna, el poder y la influencia, que se constituyen en la base de las decisiones, reemplazando al desempeño. Los datos de un informe pueden ser manipulados o una decisión puede ser postergada por razones políticas. En cambio, en la red, los componentes son externos, eso disminuye la influencia de factores ajenos al desempeño y aumenta la transparencia de la información.
2. La dinámica de las relaciones voluntarias: las relaciones de red, explícitas y visibles, son voluntarias, las partes pueden retirarse si entienden que el trato no es conveniente, aunque en ocasiones, un componente de la red puede volverse muy dependiente de otro. La dimensión voluntaria de la red permite identificar rápidamente una decisión de adaptación del sistema que es perjudicial porque el miembro de la red perjudicado, haciendo uso de su participación no obligatoria, puede optar por retirarse.

Similitudes entre el enfoque de Clusters y la teoría de la Organización en Red

Al leer la teoría de la organización en red, tiempo después de haber realizado numerosas lecturas sobre el enfoque de clusters, es inevitable encontrar semejanzas en varias de sus ideas y nociones principales. Esencialmente, el cluster y la organización en red organizan su cadena de valor usando mecanismos que se distancian de la jerarquía y se aproximan a los mecanismos de mercado. Con relación al uso de los mecanismos de mercado, las literaturas de ambas formas vuelven a coincidir en que no se recurre a las relaciones impersonales del mercado sino que éstas mejoran porque la proximidad, facilitada por el cluster o la red, crean confianza, cooperación, interés común que lleva a las partes a esforzarse más allá de las especificaciones de un contrato. También, tanto las empresas del cluster y como las de la organización en red, al alejarse de la integración vertical, se desintegran, desacoplan unidades de la cadena de valor y operan con alianzas y asociaciones, con acoplamientos más o menos ajustados o relajados, según sea la necesidad que deben atender.

Luego, la literatura también destaca que la estructura resultante de estos mecanismos aporta, al cluster y a la organización en red, flexibilidad e innovación. La flexibilidad ocurre porque las empresas que operan en estas estructuras son pequeñas, concentradas en su actividad central y autónomas, por lo que pueden responder con rapidez para adaptarse a los cambios y exigencias del mercado. Asociada a esta característica, está la capacidad de autorrenovación a la cual se refieren ambos enfoques. Justamente, un cluster o red, formado por unidades pequeñas, autónomas y especializadas, están capacitadas para realizar cambios en las partes que permitan la adaptación del todo. Por otro lado, la innovación es posible porque ambas formas facilitan el desplazamiento de conocimientos y recursos gracias a prácticas de movilidad, temporal o permanente, de los profesionales y expertos; la formación de mercados laborales especializados y el intercambio de información en relaciones informales.

Conclusión

En las secciones iniciales de este trabajo se presentaron las nociones fundamentales del enfoque de cluster; se trataron sus conceptos, problemas de diversidad terminológica y conceptual y su importancia, entre otros asuntos. Luego, se introdujo el fenómeno del cambio acelerado en el ambiente competitivo de las empresas, que produjo una crisis de su forma organizativa tradicional, la gran empresa de estructura burocrática e integrada verticalmente; y la consiguiente experimentación de las empresas con nuevos diseños que aportan flexibilidad e innovación, necesarias para adaptarse y competir en el nuevo entorno de negocios. Se explicó, siempre recurriendo al trabajo de Miles y Snow, que la organización en red es una forma de estructurar la organización que no usa la jerarquía ni los impersonales mecanismos de mercado; esta forma empresarial se estructura apelando a empresas de menor tamaño, con jerarquías reducidas y que establece alianzas y asociaciones cuyo espíritu va más allá del contrato por la confianza e interés común creados por la pertenencia a una misma red. Finalmente, se destacaron las similitudes entre los clusters y las empresas en red.

La utilidad de este trabajo reside en que si es posible establecer una semejanza y afinidad entre el cluster y la organización en red, es por lo tanto factible extraer enseñanzas de la teoría organizacional para el diseño y gestión de los clusters, que es un campo no explorado por la investigación. Lawson (1999), quien elaboró una teoría de los clusters basada en el enfoque de competencias, ya argumentó que es factible y conveniente recurrir a la teoría organizacional para mirar distinto a la forma en que se entienden y administran a los clusters.

Para concluir, se considera que otras formas organizacionales que emergieron para salvar las limitaciones de la burocracia (la organización virtual, sin fronteras, modular, entre otras) pueden brindar perspectivas que complementan y enriquecen los aportes de la organización en red para comprender mejor el diseño y administración de los clusters. Por lo tanto, nuevos campos de investigación que relacionan la teoría de clusters y la organizacional, se abren a partir de estas consideraciones

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Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA