Research article

Mejoras al proceso de restauración de instalaciones con valor patrimonial

Improvements to the Restoration Process of Facilities with Patrimonial Value

Resumen

La memoria histórica de una localidad, región o país resulta ser de suma importancia y es a través de sus elementos y manifestaciones tangibles e intangibles que conforman el patrimonio cultural, que se logra mantener viva dicha memoria, de ahí que sea imprescindible desarrollar actividades de restauración y conservación que permitan mantener el valor patrimonial de sus instalaciones. El presente trabajo resume la investigación realizada para una entidad dedicada a la restauración de este tipo de instalación. Se presenta la integración de un grupo de herramientas de gestión para la concepción, ejecución y control de la restauración y conservación de instalaciones con valor patrimonial ejecutadas por la entidad estudiada; llegándose, a la detección de elementos disfuncionales provocados por el entorno, tanto interno como externo, así como a la propuesta de soluciones que incluye un procedimiento que basado en la gestión del riesgo contribuye a un mayor control del proceso.

Abstract

The historical memory of a locality, region or country is of utmost importance and it is through its tangible and intangible elements and manifestations that make up the cultural heritage that is memory is kept alive. For this reason, it is essential to carry out restoration and conservation activities that maintain the heritage value of its facilities. The research carried out for an entity dedicated to the restoration of this type of facility is summarized in this work. The integration of a group of management tools for the conception, execution and control of the restoration and conservation of facilities with heritage value executed by the studied entity is presented. Dysfunctional elements caused by the environment, both internal and external are identified. A procedure based on risk management is included among the proposed solutions, which contributes to greater control of the process.

1. Introducción

En cualquier instancia la restauración y conservación de obras es una actividad de gran importancia, pero si se trata de instalaciones con valor patrimonial lo es más, debido a que con tal restauración y conservación se tributa a la configuración de la memoria histórica de una localidad, región o país. En el caso particular de Cuba, los trabajos que se realizan son de gran importancia e incluyen el embellecimiento de las ciudades, así como la ejecución de obras inducidas con un valor social. Además, a través de dichas instalaciones se potencia el interés turístico tanto a nivel nacional como internacional.

El presente artículo resume la investigación desarrollada para una entidad dedicada a la restauración de instalaciones con valor patrimonial. A partir de las indagaciones realizadas, se pudo comprobar la ausencia de una integración de herramientas de gestión para la concepción, ejecución y control de la restauración y conservación de este tipo de instalaciones ejecutadas por la entidad estudiada, lo que ha traído consigo la generación de eventos que impactan negativamente en sus resultados y que limitan su mejor desempeño. Existía la percepción de la presencia de un grupo de causas subyacentes asociadas a incidencias constantes en el entorno, tanto interno como externo, que afectaban la ejecución de sus procesos; por lo que fueron investigadas para proponer soluciones que contribuyesen a la mejora de la situación actual.

La investigación planteada se propuso como problema a resolver el siguiente: ¿Cómo identificar y aprovechar oportunidades de mejora al proceso de restauración de instalaciones con valor patrimonial de una entidad que se dedica a esta actividad?

En correspondencia con el problema planteado, el objetivo trazado fue identificar oportunidades de mejora en relación con los procesos de restauración y conservación de instalaciones con valor patrimonial, para sobre esa base proyectar soluciones.

2. Marco Teórico

Sólo la realización adecuada de los procesos de restauración y conservación de las instalaciones que poseen un valor patrimonial, es capaz de salvaguardar dicha condición. Estos procesos se incluyen en el mantenimiento constructivo, el cual comprende trabajos de carácter preventivo o planificado que se realizan periódicamente en las edificaciones y viviendas durante su vida útil para conservar las propiedades y capacidades funcionales, subsanar las deficiencias o afectaciones que son provocadas por la acción del uso, agentes atmosféricos o su combinación, sin que sus elementos componentes fundamentales sean objeto de modificación o sustitución parcial o total (Ministerio de Educación del Ecuador, 2013). Éste a su vez puede ser reactivo, realizándose una vez que ha tenido lugar una falla, o preventivo; consistente en servicios de inspección, control, conservación y restauración de instalaciones y equipos con la finalidad de detectar, prevenir o corregir defectos, tratando de evitar la ocurrencia de fallas. Este tipo de mantenimiento se realiza con una frecuencia dada en dependencia de la criticidad de la instalación o equipo.

Otros conceptos de interés en esta investigación son los relativos a eventos y riesgos. Dada la incertidumbre con la que tienen lugar los sucesos en el contexto empresarial, se puede acudir al concepto clásico de evento probabilístico, como el subconjunto del espacio muestral de un experimento aleatorio cuyo resultado puede ser simple (uno sólo) o compuesto (más de un resultado). Con relación al riesgo, son diversos los autores que lo definen, tales son los casos que siguen. Herrera (2017) se refiere al riesgo en un contexto general como la probabilidad de ocurrencia de un evento adverso determinado sobre la salud humana, los bienes materiales o el medio ambiente, como consecuencia de la exposición a un “peligro” (ciertos productos químicos, tecnologías, fenómenos naturales, etc.) que puede materializarse a través de un suceso accidental. Morón, Reyes, & Urbina (2015) expresan que el riesgo está asociado a la posibilidad de la existencia de peligros o amenazas que generen daños a la organización, las personas y la propiedad. Al respecto, lo definen como la combinación de la probabilidad de ocurrencia y de las consecuencias de un evento peligroso presente y, por su parte, Aguilera, Plasencia, Nicado, & Ochoa (2018) lo definen como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos de una organización y medido por sus consecuencias, su probabilidad de ocurrencia y su nivel de detección. En este sentido los autores de la presente investigación, reafirmando los conceptos expresados anteriormente, desean destacar el vínculo del riesgo con la amenaza y la vulnerabilidad, las cuales son condiciones necesarias para expresarlo.

De manera general, las vulnerabilidades, consisten en la exposición, fragilidad y susceptibilidad al deterioro o pérdida de los elementos y aspectos que generan y mejoran la existencia social, pero también puede interpretarse como un problema económico con profundas raíces sociales, que debe resolverse pronto, o de lo contrario la inversión para reparar o reponer las obras, bienes y servicios destruidos por los desastres se hará inmanejable y costosa.

Una parte significativa de los riesgos es su gestión, la que consiste en el proceso de identificar, analizar y cuantificar las probabilidades de pérdidas y efectos secundarios que se desprenden de los desastres, así como de las acciones preventivas, correctivas y reductivas correspondientes que deben emprenderse. Tal y como se desprende de la NORMA Internacional Organization for Standardization (ISO) 31000 (2009), al plantear la inclusión del establecimiento del contexto como una característica clave, debiendo considerarse como una actividad al comienzo de este proceso genérico (ver Figura 1), es necesario particularizar la gestión de riesgos (GR) atendiendo a las características de la organización. Esto permite capturar los objetivos de la misma, el entorno en el que persigue estos objetivos, las partes interesadas y la diversidad de criterios de riesgos, lo cual facilita revelar y evaluar la naturaleza y complejidad de los mismos.(23 y 25) (Norma ISO 31000, 2009), (Román, 2015), (ISO 31000:2018).

Aunque el enfoque de gestión por proceso no sea planteado explícitamente por investigaciones relativas a la gestión de riesgos, dicho enfoque permite cumplir en su concepción, con los principios expresados en la NORMA INTERNACIONAL ISO 31000/2009, así como considerar los distintos procesos planteados en la misma.

Como parte de la gestión de riesgos, es necesario resolver las vulnerabilidades a través del establecimiento de un plan de riesgos, mediante el cual se logre primeramente identificar aquellas vulnerabilidades que presenta la entidad tanto con respecto al medio interno como al externo (la competencia). Es el componente “gestión y prevención de riesgos” el que establece las bases para la identificación y el análisis de los riesgos que enfrentan las organizaciones para alcanzar sus objetivos. Han de clasificarse los riesgos, evaluarse las principales vulnerabilidades y determinarse los objetivos de control, para conformar el plan de prevención de riesgos y definir el modo en que habrán de gestionarse.

Aunque los riesgos pueden clasificarse en internos y externos, por procesos, actividades y operaciones, en esta investigación resulta de interés clasificarlos atendiendo a cuatro grandes objetivos: estratégicos, financieros, operacionales y de cumplimiento:

• Estratégico: Riesgo relacionado con los objetivos estratégicos, alineados con la misión de la organización.
• Financiero: Riesgo relacionado con el uso eficaz y eficiente de los recursos financieros.
• Operacional: Riesgo resultante de deficiencias o fallas en procesos, personas, sistemas o eventos externos.
• Cumplimiento: Riesgo relacionado con el cumplimiento de leyes y regulaciones, especialmente, concierne al cumplimiento de aquellas leyes y normas a las cuales la organización está sujeta.

Si bien existen riesgos que están regulados por disposiciones legales de los organismos rectores y se gestionan según los modelos de administración previstos; están los riesgos críticos, asociados a la ocurrencia de un evento que afecta de forma adversa la consecución de los objetivos de la entidad o que afecte significativamente el valor de la misma (Rodríguez, Piñeiro, & De Llano, 2013).

Adicionalmente a la definición establecida de riesgo crítico, se deben considerar los criterios de impacto, frecuencia y riesgo inherente, para realizar una gestión de riesgo. Un riesgo de impacto representa el resultado de la materialización de un evento en la organización, se refiere a las consecuencias de la ocurrencia de dicho evento. Un riesgo de frecuencia se refiere a la posibilidad de ocurrencia de un peligro potencial; mientras que un riesgo inherente es el nivel de riesgo que posee la organización sin considerar las acciones de la administración; es el riesgo estimado sin la consideración de las actividades de control que implementa la entidad.

Si bien la mitigación de todos los riesgos resulta importante, los recursos disponibles no siempre permiten atender a la totalidad de éstos, así mismo todos no son igualmente tolerados por la organización, de esta forma resulta de utilidad el cálculo de un índice de prioridad de riesgo que facilite la jerarquización de los mismos. Múltiples formas existen para obtener este ranking, proponiéndose distintas expresiones matemáticas establecidas para obtener el índice de prioridad del riesgo (Aguilar, Magaña, & Torres, 2010), (Plasencia, Marrero, Nicado, & Collada, 2016), (Matotek Marija, & Regodic Dusan, 2015), (Aguilera et al 2018).

La temática de gestión de riesgos es muy citada en la literatura especializada, aunque no la aplicada a la restauración y conservación de instalaciones con valor patrimonial, aunque sí se aprecian investigaciones realizadas; una pequeña muestra de esto, son los trabajos que se resumen en la Tabla 1 y otros que se mencionan posteriormente.

Fuente: elaboración propia

En otros trabajos se desarrolla el análisis de riesgo orientados a otro fin, tales como: equipos y sistemas productivos (Herrera, 2017), en servicios de asesoría y tramitaciones aduanales (Morón et al, 2015); otros destacan específicamente la evaluación cuantitativa de los riesgos mediante expresiones matemáticas (Aguilera et al, 2018) y están las investigaciones que desarrollan el análisis de riesgo en concepciones teóricas (Rodríguez et al, 2013).

3. Métodos

Como método se emplea un modelo de diagnóstico que se propone para ello. En la Figura 2 se muestra un esquema del mismo con las etapas que lo conforman.

Etapa 1: Caracterización de la entidad

En esta primera etapa se realizó una descripción de todos aquellos aspectos que permitieron conocer las características fundamentales de la entidad a través de su misión, visión, objeto social, servicios que brinda, estructura organizativa, producto/mercado, clientes, ejecutantes de las obras y proveedores principales, entre otros aspectos. Constituyeron herramientas de utilidad para la recolección de la información: la observación, el análisis documental, entrevistas, gráficos y tablas.

Etapa 2: Análisis de la situación actual

Durante esta etapa se realizó un análisis de la situación actual en cuanto a los recursos humanos con que cuenta la entidad, además fueron objeto de análisis aquellos indicadores que permiten conocer cómo se cumplen los distintos planes tales como el de financiamiento y ejecución de las obras, entre otros. También fue importante la comprobación de las normas y regulaciones establecidas así como la situación de los equipos empleados en la ejecución del proceso. Se aplicaron las herramientas referidas en la etapa anterior.

Etapa 3: Descripción de los procesos

Esta tercera etapa se centró en la descripción del proceso de restauración y conservación como tal, haciendo uso fundamentalmente del enfoque en proceso. Para ello, además de emplear las herramientas antes referidas, se estudiaron los procesos definidos en la entidad y recogidos en el mapa del proceso, incluyendo el análisis de los riesgos asociados a cada subproceso. Otras herramientas empleadas fueron: los Métodos de expertos, el Mapa de riesgos, la lista de chequeo y el Análisis de Modos de Falla y sus Efectos (AMFE).

Etapa 4: Análisis de los problemas detectados y propuestas de solución

 En esta última etapa del diagnóstico, se resumieron los problemas encontrados durante las etapas anteriores, pudiéndose detectar aquellos factores causales que inciden en el entorno y que afectan al proceso que investigado. Finalmente se pasaron a identificar sus causas para posteriormente representarlas gráficamente y proyectar soluciones. Un requisito fundamental de toda investigación científica es que el trabajo pueda validarse; por lo tanto, tiene que proveer suficiente información para que los colegas puedan repetir el experimento.

4. Resultados

Como resultado de la aplicación del modelo de diagnóstico propuesto se muestran algunos elementos del análisis realizado. A partir del estudio se identificó un conjunto de eventos con impacto directo en el cumplimiento de los cronogramas para la restauración de las instalaciones. Estos eventos se presentan en el diagrama causa-efecto de la Figura 3.1.

El equipo de expertos identificó como factores más relevantes, los que se resumen en la Tabla 2.

Otros resultados del diagnóstico realizado se relacionan a continuación:

• El enfoque a procesos actual es limitado.
• Ausencia de los elementos de la gestión de riesgos.
• Deficiente control y gestión en los trámites de permisos previos a la restauración.
• Necesidades de capacitación.

5. Discusión

Los aspectos anteriores se consideraron como los hallazgos más significativos y precisamente sobre los mismos, se proyectaron las soluciones que seguidamente se relacionan y comentan.

a. El enfoque a procesos actual es limitado

Del diagnóstico realizado se llegó a la conclusión que el mapa actual de procesos no representaba de manera fiel el quehacer de la entidad, detectándose el empleo del enfoque funcional de gestión y necesitando la entidad, introducir la gestión por proceso, dada las ventajas que ésta tiene. Algunos aspectos considerados en el rediseño realizado de sus procesos para el planteamiento de su mapa, son los que se relacionan a continuación:

• Consideración de la definición de los elementos de la planificación estratégica establecidos, como punto de partida.
• Identificación y análisis de los productos/servicios que brinda la entidad.
•  Atención a las necesidades, deseos y expectativas de las partes interesadas según los servicios a brindar.
• Establecimiento de analogías entre actividades de los servicios sobre la base de la misión, el responsable, entradas y resultados para el agrupamiento de las mismas y conformación de los procesos.
• Empleo, en interacción con la dirección de la entidad, de herramientas que permitan el análisis de las interrelaciones existentes y la identificación paulatina de los procesos tales como: la matriz de relación de los procesos claves y de apoyo con las direcciones, el modelo de relaciones ponderadas entre las direcciones y los procesos clave y de apoyo, el análisis documental, entrevistas y métodos expertos.