Research article
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Manucci, Marcelo ⓘ
Doctor en Comunicación. Universidad Javeriana. Bogotá.
Este trabajo presenta un modelo de análisis y diseño de procesos de mejora continua de procesos de comunicación basado en cuatro vectores de desarrollo. A partir de un cuestionario de autoevaluación, la organización define procesos en base a la dinámica de cuatro atractores, establece un diagnóstico sobre una escala que mide el estado de desarrollo y analiza intervenciones para iniciar y gestionar diferentes procesos.
This work presents a model of analysis and design processes for continuous improvement in communication processes based on four vectors of development. From a self-evaluation questionnaire, the organization defines processes based on the four attractors dynamics, establishes a diagnosis on a scale that measures the state of development and analyzes interventions to initiate and to manage different processes.
COMUNICACION, CULTURA, ADMINISTRACION ⓘ
comunicación en el trabajo, organizational culture, corporate culture ⓘ - ⓘ - ⓘ - ⓘ
Este trabajo presenta un test de autoevaluación que le permite a las organizaciones:
Los vectores de desarrollo surgen de un espacio que se encuentra entre dos ejes: orientación hacia el futuro y orientación hacia el presente. El diseño de este espacio está tomado del concepto matemático de “espacio de fases” que significa el mapa abstracto que abarca todas las posibilidades de movimiento del sistema. En la Teoría del caos se utiliza el espacio de fases para presentar el concepto de “atractores”. Los atractores son puntos que atrapan trayectorias y definen las orientaciones de los movimientos de un sistema. En este marco se definen cuatro factores sobre los que la organización puede moverse en la búsqueda de nuevos espacios de comunicación que posibiliten alternativas de acción y desarrollo corporativo.
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| Figura 1. Vectores de desarrollo |
Cada uno de estos cuatro factores son puntos de atracción que determinan movimientos en el sistema. Para mantener una dinámica de mejora continua en sus procesos, la organización debe mantener la integración de los Objetivos y las Metas, junto con la Experiencia y la Innovación mediante la exploración, el diseño, la evaluación y el aprendizaje. La comunicación se sitúa como eje articulador de un proceso de diseño y gestión de significados que permita generar alternativas de acción mediante programas de intervención orientados sobre los cuatro factores de desarrollo.
A través de un cuestionario, la organización se autoevalúa en el grado de desarrollo de sus procesos en cada uno de los factores: objetivos, metas, innovación y experiencia, los cuales a su vez se materializan en tres variables por grupo:
| Objetivos | Innovación |
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Propósito corporativo Atributos competitivos Valores corporativos |
Escenarios alternativos Participación nuevas ideas Espacios de experimentación |
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Acceso a información Gestión de competencias Redes operativas |
Valoración productos Vínculos diferenciales Temas críticos |
| Experiencia | Metas |
La medición se establece en base a una escala que permite analizar diferentes estados del proceso:
En un estado óptimo del proceso se debería llegar a un Programa en gestión (4) en todas las preguntas del cuestionario. En un programa de mejora continua se debería lograr la puntuación más alta en la primera pregunta de cada grupo como primer objetivo. Luego gestionar el desarrollo de las siguientes. Por ejemplo no se pueden diseñar directamente procesos sistemáticos para trabajar determinado eje (objetivos, metas, experiencia, innovación) si en la puntuación del test aparece que aún no hay registro de la importancia de estos procesos. Primero es necesario trabajar para el registro de la importancia y luego ir pasando por los puntos sucesivos de la escala hasta la consolidación de procesos.
Cuestionario:
| Objetivos | (1) | (2) | (3) | (4) |
| 1. El propósito corporativo está claro en los públicos estratégicos | ||||
| 2. Los atributos competitivos de la organización son diferenciales | ||||
| 3. Los valores corporativos se proyectan claramente en los diferentes públicos | ||||
| Metas | ||||
| 4. Los públicos estratégicos valoran los productos de la organización | ||||
| 5. Los vínculos diferenciales son diseñados según objetivos estratégicos | ||||
| 6. La organización está atenta a los temas críticos del entorno y su desarrollo | ||||
| Innovación | ||||
| 7. La organización mantiene escenarios alternativos de desarrollo | ||||
| 8. La organización fomenta la participación de nuevas ideas y opiniones | ||||
| 9. La organización diseña espacios de exploración y experimentación | ||||
| Experiencia | ||||
| 10. La información es accesible para los públicos estratégicos | ||||
| 11. Las competencias individuales se gestionan en grupos de aprendizaje | ||||
| 12. La organización capitaliza sus recursos a través de redes operativas | ||||
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| (1) No hay registro | ||||
| (2) Acciones aisladas | ||||
| (3) Procesos iniciados | ||||
| (4) Programas en gestión | ||||
A partir de las preguntas del cuestionario, defina:
a) Los temas de los que no hay registro.
b) Los temas de los que hay registro pero no hay acciones concretas.
c) Los temas en los que se han iniciados procesos de gestión.
d) Los procesos que se han consolidado en programas de gestión específicos.
A partir de la identificación y evaluación del estado de los procesos se pueden diseñar intervenciones en cuatro niveles:
El nivel de complejidad de las intervenciones depende del estado de desarrollo de los procesos en cada organización. Cuando la organización inicia los procesos suele focalizarse casi exclusivamente en alcanzar el registro y percepción de la importancia de los temas (máxima puntuación en la primera pregunta de cada uno de los cuatro grupos) y una vez alcanzado este nivel continúa con los demás. O bien puede trabajar para lograr percepción de todos los temas de un grupo (segunda puntuación en todas las preguntas de cada grupo) y luego priorizar sobre qué ejes diseñar programas piloto.
La combinación de intervenciones y la prioridad de ejes de desarrollo es una decisión de cada equipo directivo en función de los objetivos o necesidades estratégicas de la organización. Para sistematizar las acciones, se toman en cuenta cada uno de los ejes a desarrollar y se complementa con información cualitativa y cuantitativa. La información se puede registrar separada por nivel de intervención.
Intervenciones de registro y percepción de temas (ejemplo)
| Eje de trabajo | Propósito corporativos | ||
| Públicos | Acciones | Recursos asignados | Impacto |
| Interno | Talleres sensibilización Recreación |
Económicos Equipo pedagógico Logística recreación | Alcanzar integración misión y valores en grupo A y B en tres meses |
| Inversores Referentes |
Relaciones Institucionales |
Equipo directivo Material difusión Plan de negocios |
Alcanzar un nivel de percepción diferencial de la presencia de la organización en el mercado y la comunidad |
KAUFFMAN, Stuart. Escaping the Red Queen effect, en The McKinsey Quarterly. N 1. New York,1995. 🔍
NOBREGA, Clemente. A Ciência da gestão. SENAC Río. Rio do Janeiro, 2005. 🔍
SERRA, R.; Iriarte, J.; Le Fosee, G. El Nuevo juego de los negocios. Norma. Buenos Aires, 2000. 🔍
Article
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Journal: Técnica Administrativa
Volume: 05 , Number: 3, Order: 1 ; ISSUE: 27
Date of publisher: 2006-07-15
URL: www.cyta.com.ar/ta/article.php?id=050301
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