Ciencia y Técnica Admistrativa

La estrategia y la estructura: m√°s all√° del modelo de Mintzberg

Strategy and structure: beyond the Mintzberg model

Narv√°ez, Jorge Luis

Director del Doctorado en Ciencias Económicas
Universidad Nacional de La Matanza
Director ‚Äď Editor de la revista Gesti√≥n Universitaria
gestuniv.com.ar

jnarvaez@unlam.edu.ar

Resumen

El objetivo de este trabajo es analizar el modelo de estructura organizativa presentado por Henry Mintzberg, considerar sus aportes, sus inconsistencias y la posibilidad de incluir ajustes que permitan superarlas.

Abstract

The objective of this paper is to analyze the organizational structure model presented by Henry Mintzberg, to consider its contributions, its inconsistencies and the possibility of including adjustments to overcome them.

Palabras Clave:

Estructuras organizativas, Modelo de Mintzberg, Estructuras de redes

Keyword:

Organizational structures, , Mintzberg model

Introducción

Para trabajar aspectos estratégicos de la definición de estructura consideraré el esquema presentado por Henry Mintzberg, quien ha logrado con su propuesta facilitar el abordaje académico del conocimiento integral de las relaciones de la estructura organizativa con los objetivos y características de cada organización.

A posteriori trataré de poner en crisis algunas de las simplificaciones en que el autor incurre con el objeto de incrementar los aspectos prácticos que Mintzberg soslayó a partir de plantear ejemplos que por su sencillez no son de suficiente entidad para sostener un andamiaje teórico robusto.

Por √ļltimo, presentar√© un an√°lisis de las posibilidades de potenciar el modelo a partir de tomar en cuenta aspectos no considerados por el autor para, combinando distintos tipos estructurales, obtener alternativas de mejoras en eficacia y eficiencia en distintas organizaciones atendiendo a sus caracter√≠sticas espec√≠ficas.

Descripción del modelo de Mintzberg

Utilizar√© para el an√°lisis del tema el m√©todo inductivo. Para hacerlo, partir√© de la r√©plica textual del ejemplo inicial que Mintzberg utiliza en su libro Dise√Īo de organizaciones eficientes. M√°s all√° de lo elemental del ejemplo, seguir el razonamiento permitir√° comprender el modelo, pero tambi√©n los errores conceptuales en que el autor incurre.

La historia es la siguiente:

"La se√Īora Raku hac√≠a cer√°mica en su s√≥tano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas ‚Äďmoldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando est√°n casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes", y cocer los cacharros en el horno. Pero la coordinaci√≥n de todas estas tareas no presentaba ning√ļn problema; las hac√≠a todas ella misma.

El problema era su ambici√≥n y la atracci√≥n de sus cacharros: las √≥rdenes exced√≠an su capacidad de producci√≥n. As√≠ que contrat√≥ a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa por aprender cer√°mica. Pero esto significaba que la Sra. Raku ten√≠a que dividir el trabajo. Como los negocios de artesan√≠as quer√≠an cer√°mica hecha por la Sra. Raku, se decidi√≥ que la Srta. Bisque moldear√≠a la arcilla y preparar√≠a los esmaltes, y la Sra. Raku har√≠a el resto. Y esto requerir√≠a coordinaci√≥n de trabajo -un problema peque√Īo, en realidad-, con dos personas en un taller de cer√°mica: ellas simplemente se comunicaban informalmente.

El arreglo salió bien, tan bien que antes de mucho tiempo la Sra. Raku estaba nuevamente sumergida en órdenes. Se necesitaron más asistentes. Pero esta vez, anticipándose al día en que éstos estuviesen moldeando cacharros por sí mismos, la Sra. Raku decidió contratarlos directamente de la escuela local de cerámica. Así que mientras le había llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Bisque, los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida; aun con cinco personas, la coordinación no presentaba problemas.

Sin embargo, cuando se agregaron dos asistentes m√°s, surgieron problemas de coordinaci√≥n. Un d√≠a, la Srta. Bisque tropez√≥ con un balde de esmalte y rompi√≥ cinco cacharros; otro d√≠a. la Sra. Raku abri√≥ el horno y descubri√≥ que los maceteros colgantes hab√≠an sido esmaltados todos en fucsia por error. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un peque√Īo taller de cer√°mica no pod√≠an coordinar todo su trabajo a trav√©s del simple mecanismo de la comunicaci√≥n informal. Empeorando las cosas estaba el hecho de que la Sra. Raku, habi√©ndose nombrado presidenta de Ceramics lnc., deb√≠a pasar m√°s y m√°s tiempo con los clientes; en realidad en esos d√≠as era m√°s f√°cil encontrarla con un vestido de Marimekko que con jeans. As√≠ que nombr√≥ administradora del taller a la Srta. Bisque; ella se ocupar√≠a todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de cer√°mica.

La firma continuó creciendo. Hubo más cambios cuando se contrató a un analista de estudio de trabajo. Este recomendó cambios por los que cada persona desarrollaría solo una tarea para cada una de las líneas de productos (cacharros, ceniceros, maceteros colgantes, y animales de cerámica) el primero moldeaba, el segundo daba forma, el tercero decoraba, etcétera. Así, la producción tomó la forma de cuatro líneas de ensamblaje. Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar, programadas antes para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Por supuesto, Ceramics Inc. ya no vendía a los negocios de artesanías: la Sra. Raku solo aceptaba órdenes al por mayor, la mayoría de las cuales provenían de cadenas de tiendas de descuento.

La ambici√≥n de la Sra. Raku era ilimitada, y cuando apareci√≥ la oportunidad de diversificar, lo hizo. Primero mosaicos cer√°micos, luego artefactos para ba√Īos, finalmente ladrillos de arcilla. La empresa se fraccion√≥ con posterioridad en tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la construcci√≥n y productos industriales. Desde su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cer√°mica, ella coordinaba las actividades de las divisiones pasando revista a su desempe√Īo cada cuatro meses y actuando personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo presupuestado. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un d√≠a revisando estos presupuestos, la Sra. Raku mir√≥ los rascacielos que la rodeaban y decidi√≥ rebautizar a su empresa: Cer√°mica."

Mecanismos coordinadores

Las actividades humanas organizadas requieren división de trabajo en varias tareas y coordinación de dichas tareas.

Mintzberg parte de la historia de la fabricación de cerámica para definir los cinco mecanismos coordinadores de su esquema.

Ajuste mutuo

Lo define como la coordinaci√≥n del trabajo a partir de la comunicaci√≥n informal. Y lo asocia con la primera etapa en el taller de cer√°mica, cuando la se√Īora Raku y su ayudante se comunican informalmente, e incluso cuando incorpora a los tres ayudantes siguientes.

Pero omite considerar que la se√Īora Raku entren√≥ a la se√Īorita Bisque, que defini√≥ las tareas que deb√≠a realizar, as√≠ como las de los ayudantes que contrat√≥ luego, y que adem√°s les pagaba sus sueldos.

No importa cuán informal sea su estilo. Ella está ejerciendo una supervisión. No parece ser ésta una diferencia trascendente, pero apenas analicemos las configuraciones estructurales podremos comprender que tiene importancia.

Desde mi punto de vista, nunca puede ser el ajuste mutuo el principal mecanismo de coordinación cuando se verifica una relación de poder asimétrica entre los participantes.

Podría haber mejorado el ejemplo si hubiera planteado que la actividad la iniciaban dos socios poseedores cada uno de ellos del 50% del emprendimiento.

Supervisión directa

Este mecanismo logra la coordinaci√≥n cuando una persona toma la responsabilidad por el trabajo de otra u otras. En el ejemplo, para Mintzberg, la supervisi√≥n directa aparece a partir del nombramiento de la se√Īorita Bisque al frente del taller. No llega a percibir que siempre hubo supervisi√≥n directa, ejercida en primera instancia por la propia se√Īora Raku, quien inici√≥ el proyecto, contrat√≥ y entren√≥ a sus ayudantes, y pod√≠a, si la comunicaci√≥n informal fallaba, realizar las correcciones formales que la situaci√≥n requiriera.

Estandarización de procesos

A medida que los contenidos del trabajo están especificados o programados, vamos abandonando un mayor nivel de supervisión directa y a través de la estandarización de procesos la posibilidad de lograr control a través de la norma.

El autor utiliza como ejemplo de este mecanismo las instrucciones de armado que acompa√Īan un juguete: tome la parte A y √ļnala a la B por medio de un tornillo Philips de media pulgada...

En el ejemplo inicial, lo asocia con la etapa en que los analistas de métodos dividen en cuatro líneas de producción.

Nuevamente incurre Mintzberg en un error a partir de considerar s√≥lo los aspectos formales y olvidar, por ejemplo, que tambi√©n exist√≠a una estandarizaci√≥n de procesos en el inicio de actividades "La se√Īora Raku hac√≠a cer√°mica en su s√≥tano. Esto involucraba una cantidad de tareas distintas: ‚Äďmoldear la arcilla, dar forma a los cacharros, decorarlos cuando est√°n casi secos, preparar y luego aplicar los esmaltes..."

Por supuesto también constituyeron estandarizaciones de procesos los realizados al incorporar a su primer ayudante o a los tres siguientes.

Estandarización de productos

La estandarización de productos existe cuando el resultado del trabajo está especificado. Se define un objetivo a lograr, y se deja en manos del responsable todo lo atinente al manejo de los restantes mecanismos coordinadores.

En el ejemplo la estandarizaci√≥n de producto se verifica cuando la se√Īora controla cuatrimestralmente los resultados de sus divisiones.

Estandarización de destreza

El trabajador adquiere los conocimientos necesarios para hacerse responsable de la realización de una tarea habitualmente fuera de la organización, lo que hace que las estandarizaciones de productos y procesos de cualquier organización que utiliza este mecanismo de coordinación esté profundamente influido por el entrenamiento profesional que recibió previamente.

El ejemplo abordado es el de un cirujano y un anestesista que se encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apéndice, y casi no necesitan comunicarse entre ellos para desarrollar sus respectivos trabajos.

Cada uno sabe exactamente qué hará el otro, porque sus entrenamientos incluyen una importante dosis de estandarización de procesos.

Esas destrezas estandarizadas "realizan" la parte más importante de las tareas de coordinación.

Las organizaciones, en general, hacen uso de distintas combinaciones de los cinco mecanismos coordinadores.

El predominio de uno o algunos sobre los otros es función del tipo de organización y las características que quienes las dirigen le imprimen.

Las cinco partes de la organización

Mintzberg desarroll√≥ un gr√°fico, un dise√Īo dentro del cual incluye todos los posibles sectores de una organizaci√≥n, independientemente de su tama√Īo y complejidad.

El modelo de Mintzberg
Figura 1. El modelo de Mintzberg

Al primer sector lo denomina Cumbre Estratégica, donde agrupa a las personas que tienen responsabilidad general y estratégica en la organización.

Allí se puede incluir a la dirección y gerencia general, y en algunos casos, cuando el nivel de descentralización lo justifique, aquellas gerencias que participen de las decisiones de nivel estratégico.

La línea media incluye los gerentes, los jefes, los supervisores, hasta el menor nivel de encargados con mando de personal.

El n√ļcleo operativo involucra a todos los integrantes de la organizaci√≥n que realizan el trabajo b√°sico relacionado con la producci√≥n y comercializaci√≥n de bienes o servicios.

Mintzberg denomina tecnoestructura a los sectores que habitualmente son conocidos como staff, esto es todos aquellos que realizan tareas de asesoramiento.

Allí ubica a quienes redactan las normas en que se basa la organización para su funcionamiento. Un ejemplo podría ser planeamiento estratégico. Si observamos la figura 2 podremos apreciar que la definición hace abstracción del nivel o jerarquía que detente el sector en cuestión.

Por ejemplo, figura como tecnoestructura un sector como el mencionado planeamiento estrat√©gico, que interact√ļa b√°sicamente con el n√ļcleo estrat√©gico y la l√≠nea media, y otro como programaci√≥n de producci√≥n, que lo hace con la l√≠nea media y el n√ļcleo operativo.

Cabe aclarar que el t√©rmino tecnoestructura fue utilizado muchos a√Īos antes por John Kenneth Galbraith, que en 1967 en su libro El nuevo Estado industrial lo defini√≥ como el conjunto de personas integrantes de una organizaci√≥n que se dedica a la gesti√≥n de la misma.

Por √ļltimo, denomina staff de apoyo a aquellos sectores que, sin estar directamente involucrados en el desarrollo de tareas vinculadas en forma directa con la producci√≥n de bienes y servicios a que se dedica la empresa, contribuyen a apoyar la misma.

Como ejemplo, podemos citar mantenimiento y servicios generales.

El modelo por √°reas
Figura 2. El modelo por √°reas

Prestemos atención a la figura 2. Si intentáramos superponer un organigrama de la empresa sobre el llamado logotipo, tal como el autor sugiere, nos encontraríamos con un sector como capacitación de personal, que en el gráfico está incluido como tecnoestructura, en tanto que el sector del que naturalmente debería depender, que es relaciones industriales, se encuentra en el staff de apoyo, igual que nómina de pagos, del mismo sector.

Configuraciones estructurales

De la combinación de los cinco sectores con los cinco mecanismos coordinadores surgen cinco configuraciones estructurales básicas, dentro de las cuales Mintzberg piensa que puede incluirse cualquier clase de organización existente.

Estructura simple

En las organizaciones que pueden incluirse en esta categor√≠a el mecanismo coordinador predominante es la supervisi√≥n directa, y el sector predominante es el n√ļcleo estrat√©gico.

Se trata de empresas u organizaciones en general peque√Īas, la primera etapa de incipientes empresas, o algunas que por sus caracter√≠sticas son m√°s eficientes organizadas de esta manera.

En primera instancia, creemos oportuno se√Īalar que Mintzberg deja manifiesto el error que planteaba al analizar el mecanismo de coordinaci√≥n que denomina ajuste mutuo, porque en esa etapa de su an√°lisis manifestaba que √©se era el mecanismo coordinador por excelencia para las situaciones organizativas simples, en tanto que al trabajar la estructura simple, considera que el principal es la supervisi√≥n directa.

Al plantear que el n√ļcleo estrat√©gico es el sector m√°s importante no lo hace por la posibilidad de la toma de decisiones, sino que adicionalmente a ese tipo de acciones, qui√©n o qui√©nes conducen en este tipo estructural exceden estas tareas, incurriendo en actividades propias de la l√≠nea media, de la tecnoestructura, e incluso del n√ļcleo operativo.

Es corriente que un peque√Īo industrial, a la hora de recibir un pedido de un cliente importante, no siendo posible la entrega del pedido por no hallarse el vendedor en la zona, cargue el material y lo lleve √©l, aprovechando para mantener contacto con su cliente.

No es raro que se ocupe él mismo de algunas cobranzas en razón de que, por necesidades financieras, nadie mejor que él para ver hasta qué porcentaje de descuento puede ofrecer.

Tampoco es poco habitual encontrarlo operando alguna m√°quina ante la ausencia de alg√ļn obrero, o reparando la misma.

Es habitual que, aun existiendo definici√≥n de √°reas y responsables, √©l salte los niveles y se ocupe personalmente de corregir a alg√ļn obrero sin hacer intervenir al capataz.

Este tipo organizacional goza de la posibilidad de un buen nivel de flexibilidad, justamente por esa omnipresencia del o los miembros del n√ļcleo estrat√©gico.

Burocracia mec√°nica

En la burocracia mec√°nica el mecanismo coordinador predominante es la estandarizaci√≥n de procesos de trabajo y el sector m√°s importante es, seg√ļn Mintzberg, la tecnoestructura.

Discrepo con este √ļltimo concepto, que se basa en otro error manifiesto del autor. √Čl define como descentralizaci√≥n horizontal la explicaci√≥n de la supuesta delegaci√≥n que el n√ļcleo estrat√©gico realiza a favor de la tecnoestructura.

Desde mi punto de vista, la delegaci√≥n s√≥lo es operable en forma vertical, esto es dentro de lo que com√ļnmente denominamos l√≠nea.

La tecnostructura es, para m√≠ una extensi√≥n, un brazo ejecutor del n√ļcleo estrat√©gico.

Muchos a√Īos atr√°s, cumpliendo una funci√≥n staff en una empresa multinacional, recib√≠ el encargo de trabajar en la reorganizaci√≥n del sector administraci√≥n de ventas.

El gerente administrativo me llamó y me pidió que realizara un estudio tendiente a reorganizar el citado sector.

Me explicó que, como el gerente de Ventas no se sentía cómodo en el terreno de los controles administrativos, debíamos pasar la oficina a la gerencia de Administración.

De paso, aprovecharíamos para cambiar al jefe de Administración de Ventas que no tenía capacidad para ejercer esa función y a dos empleados, que ante la falta de capacidad de su jefe, habían desarrollado una cierta rebeldía. El supuesto estudio era en realidad una justificación para las decisiones ya tomadas por un funcionario de línea.

Como puede verse, en esa empresa el poder no estaba en la tecnoestructura, de la que yo era representante en ese momento, sino en una supuesta línea media.

Y digo supuesta, porque en realidad, el gerente en cuesti√≥n participaba del n√ļcleo estrat√©gico, al punto que poco tiempo despu√©s lleg√≥ a ser presidente de la empresa.

No quiero significar que todas las situaciones sean del mismo tenor, pero s√≠ estoy convencido que el sector predominante en la burocracia profesional es el n√ļcleo estrat√©gico.

Está claro que la cumbre estratégica tiene un poder enorme en esta estructura, tal como el mismo Mintzberg, en otra de sus frecuentes contradicciones, acepta cuando analiza el sector.

La configuración es ideal para encarar la producción de bienes o servicios estandarizados.

De hecho, todas las actividades que requieren normas estrictas de calidad en producto, proceso o servicio, son idealmente estructurables como una burocracia.

Esto no significa que toda la estructura de la organización se encuentre burocratizada.

Por ejemplo, en una empresa automotriz es indudable que la producci√≥n debe ser altamente normalizada y burocratizada, pero el sector de Investigaci√≥n y Desarrollo, el de Dise√Īo, Comercia¬≠lizaci√≥n o Finanzas no deber√≠an serlo, por lo menos no en igual grado.

Las normas estrictas permiten, por un lado, controlar mayor cantidad de gente con un menor nivel de supervisi√≥n directa, pero esencialmente, lograr desempe√Īos de calidad estandarizada y alta confiabilidad.

La burocracia profesional

La estandarizaci√≥n de destreza y el n√ļcleo operativo son el mecanismo coordinador y el sector predominante en esta configuraci√≥n que, habitualmente, es utilizada para organizar estudios profesionales, entidades educativas y instituciones destinadas a la salud.

El trabajo que realiza el n√ļcleo operativo es, en general, de alto nivel profesional.

Son m√©dicos en los hospitales (est√° claro que ellos constituyen el n√ļcleo operativo, ya que las enfermeras son staff de apoyo), abogados, contadores o arquitectos en los estudios, profesores en las universidades.

En todos los casos citados, el nivel de estandarizaci√≥n se basa en la formaci√≥n que han recibido fuera de la organizaci√≥n en la que se desempe√Īan.

Por la característica de su formación, suelen tener mayor subordinación a sus normas profesionales que a los objetivos organizacionales.

De cualquier forma, en general, los objetivos organizacionales suelen ser coincidentes, en líneas generales, con las normas profesionales.

El grado de descentralizaci√≥n que en esta configuraci√≥n descansa en el n√ļcleo operativo no registra analog√≠a en ninguna otra.

Suelen tener una tecnoestructura peque√Īa, pero importantes sectores de staff de apoyo, como la biblioteca en una universidad, el laboratorio o radiolog√≠a en un hospital.

En esos sectores de staff de apoyo, es corriente advertir organizaciones burocr√°tico-mec√°nicas.

La forma divisional

En la forma divisional, el principal mecanismo coordinador es la estandarización de productos (o de servicios), y el sector predominante es la línea media.

La configuraci√≥n tuvo origen en un informe que produjo el entonces vicepresidente de la General Motors en 1919 y que se aplic√≥ pocos a√Īos despu√©s en la misma empresa y en la Dupont.

La estructura nació para organizar una gran empresa automotriz con cinco divisiones que producían autos para distintos segmentos de mercado, definidos a partir del poder adquisitivo de los compradores.

Un organigrama típico podría ser el siguiente:

Estructura divisional
Figura 3 Estructura divisional

Las gerencias divisionales manejan negocios, habitualmente distintos entre sí, sea por las características del negocio, o por el mercado para el que trabaja, o por el lugar en que opera.

El llamado cuartel general tiene como función la fijación de la política corporativa. Está compuesto por la presidencia y una serie de vicepresidencias.

Siempre hay una vicepresidencia financiera, o de presupuesto, que recauda los ingresos de cada una de las actividades y reasigna los fondos, no en función de lo que efectivamente ganó cada división en el ejercicio pasado, sino de acuerdo con las expectativas de los distintos negocios para el siguiente ejercicio.

Las pautas para cada división son fijadas anualmente, y discutidas entre el gerente de la misma con el cuartel general.

Es habitual que exista una vicepresidencia de Recursos Humanos, una de Personal, o de Relaciones Industriales, una de Asuntos Legales.

Una gran petrolera, por ejemplo, tiene una política de recursos humanos que incluye la definición de un perfil potencial de cada candidato ingresante.

A medida que el empleado evoluciona en la carrera, y teniendo en cuenta las evaluaciones que cada a√Īo realizan sus jefes, se confirma o redefine ese perfil.

Por ejemplo, si potencialmente se determina que su perfil es el de un vicepresidente financiero, se lo designar√° en las √°reas financieras de las distintas divisiones, ya que alg√ļn d√≠a tendr√° que planificar y controlar las finanzas de cada una de ellas y de todo el grupo.

Si en cambio su perfil fuera el de gerente divisional, se lo entrenará en las distintas áreas de una división, con la intención de hacerle conocer el negocio en todos sus aspectos.

Esto ha hecho que se entendiera a la forma divisional como formadora de gerentes generales, ya que cada uno de los gerentes actuará en su división como si lo fuera.

Es habitual que dentro de cada forma divisional se desarrollen configuraciones burocr√°tico-mec√°nicas, aun cuando nada impide que se configuren estructuras simples u otras.

La configuración nace con una forma como la de la figura 3, con diversificación por segmentación por capacidad adquisitiva en un gran mercado nacional.

Tambi√©n se ha utilizado para mantener focalizados distintos negocios permitiendo a la corporaci√≥n diversificar sus operaciones y negocios. Por ejemplo una empresa que se dedica a la actividad naviera, a la bancaria, a la agropecuaria y a las obras p√ļblicas.

En otro sentido, también se ha utilizado exitosamente para una actividad que se desarrolla en distintos mercados, muy diversos entre sí, como en la figura 4.

Por ejemplo, una empresa petrolera que opera en Texas, en el Mar del Norte, en Kuwait y en el sur argentino.

Podría entenderse que siempre es el mismo negocio, pero no es exactamente así.

No es lo mismo extraer petróleo en el desierto kuwaití que hacerlo en el Mar del Norte. Es claro que se trata de tecnologías diversas, de inversiones diferentes, e incluso de diferentes calidades de petróleo y trabajadores con distintas culturas, costumbres, grados de sindicalización nivel de remuneraciones, etcétera.

Tampoco la ley es igual. Si alguien encuentra petróleo dentro de su propiedad en Texas ha pasado a ser millonario.

Si le sucediera en la Argentina, el Estado, propietario de lo que el subsuelo contenga, le expropiará sus tierras a un valor que no contempla el negocio que supone poseer petróleo.

Estructura divisional
Figura 4 Estructura divisional

La adhocracia

En esta forma estructural Henry Mintzberg sostiene que en la adhocracia el mecanismo coordinador predominante es el ajuste mutuo, y que la parte predominante es el staff de apoyo en la burocracia administrativa, junto con el n√ļcleo operativo en la operativa.

Plantea err√≥neamente que la adhocracia es la √ļnica configuraci√≥n capaz de generar un nivel sofisticado de innovaci√≥n, sin reparar que la creatividad no es patrimonio de una estructura, sino de personas.

La adhocracia operativa

Mintzberg dice que la adhocracia operativa innova y resuelve problemas en nombre de sus clientes.

Y comienza a citar ejemplos: una consultora administrativa que "trata cada contrato como un reto creativo".

Ninguna consultora se plantea resolver el problema de su cliente exigiéndose a sí misma ser creativa, incluso cuando el problema ya ha sido resuelto previamente.

Habitualmente, cuando una organización encuentra una solución creativa aparecen clientes que solicitan que resuelvan de la misma manera sus problemas de características similares.

En realidad, como cliente nadie plantea "resuélvame el problema creativamente" sin importar si hay experiencia previa en la solución del mismo.

Pocas empresas han hecho gala de mayor creatividad que la dise√Īadora de autom√≥viles Pininfarina.

La empresa italiana ha trabajado para firmas de todo el mundo. Si hasta nuestro emblemático Torino es un ejemplo de ello. O el Peugeot 504. Y varios Fiat, Alfa Romeo, etcétera.

Pero es interesante marcar hasta dónde siempre ha resuelto los trabajos que le han encargado en forma creativa, y no sólo por convicción de sus especialistas, sino en ocasiones por pedido de sus clientes a partir de una tendencia de moda.

En forma casi concurrente en el tiempo, Pinifarina dise√Ī√≥ el Peugeot 605 y el Alfa Romeo 166. Casi id√©nticos, salvo por detalles de las trompas caracter√≠sticas de cada marca.

Y le resolvi√≥ a Fiat el dise√Īo de su modelo Tempra a imagen y semejanza del Alfa Romeo 155.

¬ŅPodr√≠a a partir de esto alguien dudar de la capacidad creativa de la firma?

El ejemplo de la Dirección de Cinematografía de Canadá es increíble, ya que Mintzberg parece convencido que se trata de una adhocracia por el simple hecho de que un porcentaje importante de las películas sean propuestas por empleados del mismo organismo.

Parece no diferenciar entre proponer y decidir películas, estrategias o lo que sea.

Adhocracia administrativa

La adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma.

Utiliza como uno de sus ejemplos a la NASA. Y la pone como ejemplo de coordinación por ajuste mutuo y definición de estrategias, como si los científicos pudieran en una reunión de nivel operativo cambiar estrategias definidas.

Evidentemente no parece haberse enterado, para confirmar o corregir sus conceptos, de las conclusiones de la investigación del desastre del Challenger, en las que se han cuestionado severamente aspectos relacionados con problemas burocráticos dentro de la NASA.

Es evidente que el mayor nivel de formación profesional de los miembros de una organización favorece una mayor comunicación formal e informal y un mayor nivel de ajuste a nivel operativo.

S√≠ es habitual que surjan de n√ļcleos operativos mayor cantidad de propuestas, pero eso es precisamente lo mismo que sucede en las burocracias profesionales.

En realidad, desde mi punto de vista, es precisamente la estructura de burocracias profesionales la forma que adoptan las organizaciones que Mintzberg presenta como adhocracias.

En realidad, la idea de configuraciones adhocráticas es absolutamente necesaria, en la medida que las características particulares de las organizaciones lo requieran, no por la supuesta creatividad de sus "soluciones", para utilizar una expresión utilizada por Mintzberg.

Me parece que es importante hacer un recorrido por las configuraciones presentadas por Henry Mintzberg para poder analizar si sus posibilidades de aplicación exceden en la realidad las presentadas por el autor y además si explican la existencia de diferentes tipos de adhocracia.

Análisis crítico y aportes al modelo

La decisión centralizada y la estructura simple

Esta configuraci√≥n es, por supuesto, particularmente apta para organizaciones peque√Īas y sencillas, pero hay un uso muy importante para situaciones de crisis que atraviesan empresas con otros formatos estructurales.

En ese caso, cuando una organización pasa por una crisis, es conveniente centralizar, esto es concentrar el poder en una o pocas manos con el objeto de direccionar todas las acciones en un mismo sentido, sacrificando, probablemente, calidad en la decisión en aras de obtener coherencia y un mismo sentido en las decisiones.

  Las crisis requieren esencialmente coherencia en las acciones, por lo que en esas situaciones la centralización es una herramienta importante.

¬†¬†Entre los primeros antecedentes respecto de la centralizaci√≥n ante situaciones cr√≠ticas, puede mencionarse la instituci√≥n de la dictadura romana, claramente dise√Īada con el objeto de producir una centralizaci√≥n para enfrentar situaciones de crisis.

  En la actualidad la sola mención de la palabra dictadura produce una reacción negativa, motivo por el cual es importante explicar el funcionamiento de la citada institución en la sociedad romana.

El caso al que me refiero es el de Lucius Quinctius, Cincinato, patricio romano que fue convocado e investido de plenos poderes por el t√©rmino de seis meses en el a√Īo 458 a.c. por el Senado para enfrentar la invasi√≥n de dos pueblos b√°rbaros, los ecuos y los volscos.

Cincinato dejó su granja, organizó al ejército, enfrentó y venció a los invasores y dieciséis días después de haber asumido, devolvió al Senado los poderes que le habían conferido.

En el a√Īo 439 a.c., teniendo Cincinato ochenta a√Īos de edad, el c√≥nsul Tito Quincio Capitolino vuelve a convocarlo por la amenaza que para Roma significaba la acci√≥n de Espurio Melio, que intentaba dar un golpe de estado. Cincinato resolvi√≥ el problema y devolvi√≥ los poderes al Senado, esta vez en veinti√ļn d√≠as.

Lo antedicho es un ejemplo del uso efectivo de una herramienta, la centralización para hacer frente a una crisis, pero con tres condiciones, la clara definición del problema a resolver, la elección de la persona adecuada y la vuelta inmediata al esquema decisorio descentralizado al resolverse la situación que produjo la centralización.

En la medida que se cumpla con las tres condiciones, las organizaciones pueden hacer uso de esa herramienta, transformándose por el lapso que dure el problema que se enfrenta en una organización semejante a una estructura simple en su esquema decisorio.  

La centralización es una herramienta tan efectiva como la descentralización, en la medida que una u otra se aplique a partir de la necesidad y en las condiciones técnicas adecuadas.

La historia de Cincinato fue vinculada en EEUU con la de George Washington, quien fue nombrado por el Congreso Comandante en Jefe del Ejército, enfrentó y venció a los británicos en la guerra de la Independencia, para luego renunciar al cargo y volver a su plantación de Mount Vernon.

A√Īos despu√©s, en 1789 fue elegido por la Convenci√≥n de Filadelfia en forma un√°nime como el primer presidente de los EEUU. Luego de dos per√≠odos de gobierno se retir√≥ a la vida civil, sentando un precedente que se institucionaliz√≥ en la vida pol√≠tica de su pa√≠s.

Si bien los casos no son semejantes, se ha asociado la actitud de Washington con la del dictador romano, se denominaron "cincinatos" a sus seguidores más cercanos y en homenaje a ambos se llamó Cincinnati a una ciudad fundada en el estado de Ohio.

Ambos fueron ejemplo de hombres íntegros, incorruptibles, que renunciaron al poder volviendo ambos a sus granjas luego de realizar el servicio que sus sociedades le requirieron.

La insuficiencia de la burocracia mec√°nica

A la hora de ejemplificar organizaciones estructuradas a partir de la burocracia mecánica, la producción de automotores surge inmediatamente como uno de los ejemplos característicos.

Inmediatamente lo referenciamos con los inicios de la Ford Motors Company, De hecho esa fue una empresa organizada como una burocracia mecánica, con las características enunciadas por Mintzberg.

Fue en función de ese modelo que la Ford detentó el 60 % del mercado automotor en 1920, con una producción y venta de dos millones de unidades, pero también estuvo a punto de quebrar en la primera mitad de la década del cuarenta con solo el 20 % del mismo.

¬ŅC√≥mo se explica semejante cambio? En este caso precisamente por utilizar las mismas herramientas.

Henry Ford revolucionó la sociedad estadounidense con la producción estandarizada y masiva del Ford T, y sobre todo al racionalizar esa producción, reduciendo los precios y haciéndola accesible a una enorme cantidad de personas.

  De esa forma terminó con el aislamiento de los granjeros americanos y generó la necesidad para el estado norteamericano de invertir en la construcción de rutas.

El cambio tecnológico, pero sobre todo en las costumbres, produjo modificaciones en otras actividades. Así, Sears Roebuck, el mayor minorista del mundo por aquella época y por varias décadas más, redujo significativamente la venta por catálogo con entregas por correo y política de devolución del dinero si el producto no satisfacía las expectativas del cliente.

Para acompa√Īar la tendencia que se observaba, la empresa comenz√≥ a instalar grandes centros comerciales en los suburbios de las grandes ciudades, a las que acud√≠an a abastecer todas sus necesidades de compras los granjeros, pero tambi√©n los habitantes de las ciudades. Los grandes shoppings de la actualidad tienen ese origen, y esa evoluci√≥n no hubiera sido posible sin el autom√≥vil econ√≥mico, lo que permiti√≥ extender su uso de manera impactante.

El éxito suele ser un mal consejero para quienes se enamoran de él. Ese fue el problema de Henry Ford y su empresa.

Apoyado en su percepción del futuro desarrollo del automotor y su espectacular proceso de estandarización de la producción masiva alcanzó la cima del mercado y se convenció de que nada debía cambiar para mantener el suceso.

Pero la Primera Guerra Mundial había terminado, la economía de EEUU tenía un boom de desarrollo y de consumo, y otra empresa automotriz, la General Motors y otro empresario, Alfred Pritchard Sloan Jr. vislumbraban otra realidad.

La gente había aumentado su poder adquisitivo, y con eso había cambiado sus hábitos de consumo, también en el mercado automotriz.

Ya no buscaban un modelo √ļnico, barato y de color negro. Algunos de los consumidores estaban en condiciones de demandar autom√≥viles que no solo ofrecieran la funcionalidad del traslado, sino tambi√©n confort e inclusive lujo.

La General Motors agrupaba cinco marcas automotrices, Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, y Cadillac.

La empresa fue reorganizada a partir de un informe redactado en 1919 por su entonces vicepresidente Alfred Sloan Jr. en un esquema estructural que se conocería como forma divisional, con un cuartel general que era responsable por la planificación económica y financiera, la política de recursos humanos y relaciones industriales, y los asuntos jurídicos e institucionales.

Cada una de las divisiones gozaba de autonomía para alcanzar los objetivos negociados con el cuartel general y se ocupaban de franjas distintas del mercado segmentadas por intervalos de precio de producto.

Así, Chevrolet competía con el Ford T, pero cada una de las restantes cuatro marcas ofrecían productos diferenciados que, a medida que la economía crecía, tenían demandas crecientes.

A partir de 1921, ya con Sloan como presidente, la empresa incorporó la vicepresidencia de Investigación y Desarrollo, y a partir de 1923, la política de cambio anual de modelo.

Descentralización a nivel operativo en la burocracia profesional

La estandarizaci√≥n de destreza, mecanismo coordinador predominante en esta configuraci√≥n estructural proporciona un entrenamiento a los miembros del n√ļcleo operativo que les permite llevar adelante acciones para las cuales se requiere formaci√≥n profesional.

Tal como expres√© antes, son m√©dicos, abogados, contadores, arquitectos, profesores, cuyo nivel de estandarizaci√≥n se basa en la formaci√≥n que han recibido fuera de la organizaci√≥n en la que se desempe√Īan y suelen tener mayor subordinaci√≥n a sus normas profesionales que a los objetivos organizacionales, y el grado de descentralizaci√≥n, que en esta configuraci√≥n descansa en el n√ļcleo operativo, no registra analog√≠a en ninguna otra.

Además, por tratarse de instituciones que suelen tener especializaciones diversas, como diferentes carreras en universidades, distintas especialidades médicas, diversos problemas legales, requieren un trabajo intenso en el desarrollo de un sistema de valores, misión y visión de la organización para aglutinar detrás de objetivos comunes a especialistas de diversas actividades.

Por este motivo, desde mi punto de vista, la burocracia profesional se ajusta perfectamente para cada una de esas actividades, que requieren de la conducción estratégica de un directivo que comprenda la importancia relativa de cada especialidad y su contribución al desarrollo de la organización toda, y para eso una estructura divisional debiera coordinar a cada una de las áreas específicas.

En el próximo apartado abundaremos en el desarrollo de esta idea.

La estructura divisional y la integración de especialidades

Este modelo estructural fue creado a partir de un informe que el entonces vicepresidente de la General Motors Alfred Pritchard Sloan Jr. elaboró en 1919 como punto de partida de una política que llevaría a su empresa a alcanzar el liderazgo mundial en el mercado automotriz desplazando a la Ford Motor Company y transformándose en una organización modelo por su desarrollo gerencial.

Unas páginas atrás me referí a la insuficiencia de la burocracia mecánica, y lo hice a partir de un ejemplo clásico, la Ford Motors Company.

La citada insuficiencia surge de la imposibilidad de gerenciar una empresa en forma efectiva solo a partir de la estandarizaci√≥n. Esta herramienta sirve para producir en serie un determinado producto, pero no para dise√Īarlo, para venderlo, para financiar el negocio.

Es cierto que en la f√°brica, con el producto ya dise√Īado, la producci√≥n eficiente debe adoptar el formato de una burocracia mec√°nica, pero no el resto de las actividades y √°reas.

En la primera parte de este trabajo he rese√Īado algunas aplicaciones de √©ste modelo a la industria automotriz, a la petrolera y al gerenciamiento de holdings con actividades diversas.

Ahora quiero agregar a las universidades como organizaciones que pueden mejorar sus desempe√Īos centralizando administraci√≥n para mejorar desempe√Īos administrativos y de servicios y descentralizando las √°reas acad√©micas.

Esta estrategia permite trabajar en especializar directivos para las áreas de administración, académica, de investigación y de extensión.

El esquema permite reducir sensiblemente los costos administrativos promoviendo un nivel de eficiencia significativamente superior al nivel medio de las universidades p√ļblicas argentinas.

Lo expuesto ha sido presentado en un artículo que he escrito en la revista Gestión Universitaria en marzo de 2013, La Gestión Eficiente de la Universidad con datos comparativos para el período 2007-2010.

En el paper, además de mostrar las estructuras para instituciones diversas, presento la relación entre cantidad de alumnos, de docentes, no docentes y los relaciono entre sí y con el presupuesto asignado a cada una de las instituciones y al total de ellas.

Los datos tienen 10 a√Īos, pero al actualizar los mismos se puede observar que las conclusiones no solo se corroboran, sino que se acent√ļan. Y no se han advertido pol√≠ticas por parte del gobierno destinadas a mejorar el desempe√Īo de las universidades p√ļblicas.

Una buena parte de esa ineficacia e ineficiencia se explica por el mantenimiento estructuras organizacionales inadecuadas y la forma divisional a nivel universidad asociada con burocracias profesionales para facultades o departamentos ofrece la mejor solución para optimizar eficacia y eficiencia.

La Adhocracia

La creciente complejidad de las actividades de las organizaciones ha generado la necesidad de responder con estructuras menos rígidas, más ágiles, más efectivas.

Pero de ninguna manera, la principal característica de esas instituciones y empresas ha sido la imposición de la creatividad para resolver cada situación que se le presente.

Mintzberg sostiene que la estructura adhocr√°tica dispara la creatividad, cuando esa condici√≥n es propia de los seres humanos, a√ļn cuando es l√≥gico definir estructuras que contengan a los creativos.

Pero no podemos caracterizar como adhocracia a la NASA, organismo puesto como ejemplo por el autor.

De hecho, exhaustivos análisis realizados sobre esa institución después del desastre del Challenger concluyeron en un crítico informe en el que se destaca la condición burocrática de la misma.

Tampoco es un buen ejemplo el de la Dirección de Cinematografía de Canadá, tal como referí en este mismo artículo.

Sin embargo, se pueden citar algunas formas organizacionales que s√≠ son adhocr√°ticas, que son m√°s √°giles que las tradicionales, que pueden combinarse con ellas, montarse y desmontarse seg√ļn las necesidades que impone la realidad.

Las estructuras de Redes

El mundo est√° cambiando. La gente est√° cambiando. Y las instituciones en general, y las empresas en particular que en la actualidad detentan mayores niveles de productividad, guardan cada vez menos puntos en com√ļn con sus antecesoras de unos cuantos a√Īos atr√°s, e inclusive consigo mismas si nos retrotraemos en el tiempo.

Cada vez menos, los grandes vol√ļmenes de producci√≥n, las grandes nversiones en activos tangibles, las grandes dotaciones de operarios y gerentes de nivel medio, caracterizan el √©xito empresario.

Las grandes empresas a nivel mundial han notado que d√≠a a d√≠a se hace m√°s dif√≠cil obtener importantes niveles de utilidades a partir de la producci√≥n de grandes vol√ļmenes estandarizados.

Hoy en día las ganancias provienen de la habilidad para relacionar las necesidades con las soluciones, las tecnologías específicas con los mercados diferenciados.

A t√≠tulo de ejemplo, se puede citar el caso de las industrias del acero y de los pl√°sticos. En el primer caso, las empresas m√°s productivas no operan ya enormes plantas con m√°s de 5.000 operarios que producen barras de acero en gran escala, sino peque√Īas plantas de gran funcionalidad que fabrican aceros electro-¬≠galvanizados, de gran resistencia a la corrosi√≥n, o acero pulverizado, que puede compactarse y fraguarse para la fabricaci√≥n de componentes extra livianos, y otros espec√≠ficos para clientes especiales.

En lo que hace a los pl√°sticos, los rendimientos m√°s altos no se encuentran en la producci√≥n y comercializaci√≥n de grandes lotes de pl√°sticos b√°sicos, sino en los pol√≠meros especiales creados mediante combinaciones √ļnicas de mol√©culas que pueden resistir variados niveles de presi√≥n y temperaturas, y por lo tanto, ser aplicados a usos muy diversos.

Un mundo nuevo, con gente que tiene nuevas necesidades, requiere instituciones organizadas de forma diferente, y sobre todo, requiere la comprensión de las condiciones que deben reunir las nuevas soluciones, para que puedan ser realmente efectivas.

Hay tres habilidades diferentes que permiten que una empresa actual sea competitiva:

  • Capacidad para resolver los problemas que se presentan por producir bienes √ļnicos. En tanto a√Īos atr√°s se trabajaba con prototipos que sal√≠an de los laboratorios completamente armados o pasaban de la mesa de dise√Īo a la planta de producci√≥n en gran escala, los especialistas de hoy est√°n comprometidos con la b√ļsqueda permanente de nuevas soluciones a todo tipo de problemas.
  • Habilidades para ayudar a los consumidores a entender la mejor forma de satisfacer sus necesidades. La comercializaci√≥n de productos de alto nivel de especificidad requiere un profundo conocimiento sobre las preferencias del consumidor.
  • Capacidad para vincular la tarea de los encargados de identificar las oportunidades y los que tienen a su cargo resolver los problemas.

Cada vez es m√°s dif√≠cil reunir dichas habilidades en una √ļnica organizaci√≥n con un nivel acorde con el grado de competitividad que el mundo moderno exige, motivo por el cual la utilizaci√≥n de estructuras organizacionales que permitan aprovechar capacidades de tan diversa √≠ndole se ha hecho imprescindible.

Networks

La vieja estructura de la gran firma jer√°rquica ha cedido paso, en lo que se refiere a las empresas de mayor nivel de productividad y competitividad, a redes que mantienen interconexiones laterales y horizontales dentro de la empresa, e inclusive entre distintas instituciones.

Esta circunstancia ha acentuado el inter√©s por los nuevos tipos organizacionales no s√≥lo de las peque√Īas empresas, sino de las grandes instituciones que intentan redefinir sus estructuras para poder competir y sobrevivir.

Adicionalmente, los avances en lo que hace a tecnología de información han hecho que surgieran nuevos acuerdos más flexibles y desagregados, y nuevas formas de establecer lazos con las firmas con las que se venía operando.

Las redes son particularmente aptas para manejar situaciones que requieren flexibilidad y adaptabilidad, ya que permiten construir un conjunto √ļnico de conexiones internas y externas para cada proyecto en particular.

Mientras las burocracias se caracterizan por definir un conjunto de relaciones fijas para procesar todo tipo de situaciones, las redes lo hacen por amoldarse a cada situación.

Si bien la menci√≥n anterior tiene el sentido de plantear una comparaci√≥n que permita interpretar las caracter√≠sticas de las redes, es conveniente remarcar que las burocracias aseguraron durante muchos a√Īos altos niveles de desempe√Īo en la obtenci√≥n de bienes o servicios altamente estandarizados, pero nunca fueron soluci√≥n apta para situaciones no repetitivas.

El tipo organizacional de la red se caracteriza por ser esencialmente flexible, por tener descentralizados el planeamiento y el control, y relaciones internas b√°sicamente laterales.

Además, la integración a través de límites formales rompe la estructura tradicional por la interacción a través de la verticalidad de las jerarquías tradicionales y las especializaciones horizontales.

En las instituciones organizadas como redes, los miembros se encuentran con un alto grado de integración, ya que las posiciones formales e incluso las divisiones funcionales no constituyen una barrera, estableciéndose sólidas relaciones interpersonales entre distintos grupos y en el interior de los mismos.

En general, las redes se adaptan perfectamente a los ambientes complejos, cambiantes y turbulentos.

Spider's web organizations

Dentro de las condiciones necesarias para operar en el mundo altamente competitivo de hoy, el dise√Īo organizacional conocido como tela de ara√Īa, proporciona soluciones cuando lo que se requiere son nodos de operaciones de servicio altamente dispersos o cuando quienes mantienen contacto con el cliente deben interactuar frecuentemente entre s√≠.

En este tipo de organizaci√≥n se trabaja minimizando el nivel de autoridad formal, con escaso grado de conexi√≥n con los par√°metros de dise√Īo a que nos tienen acostumbrados las estructuras tradicionales.

Spider web organization
Figura 5 Spider web organization

La descentralización es llevada en este tipo de configuración a su máxima expresión, ya que los distintos nodos integrantes operan con un altísimo grado de independencia en los casos en que no es imprescindible compartir información con los demás nodos.

En los nodos están contenidos los conocimientos acumulados que permiten a la institución ser competitiva, y trabajan la mayor parte del tiempo sin interacciones basadas en la autoridad formal.

Cuando alg√ļn tipo de interacci√≥n basada en autoridad es necesaria, tiende a darse por medio de fuerzas de tareas o comit√©s especiales.

Tal como en otro tipo de configuraciones, la de telara√Īa puede aplicarse en sectores, sin abarcar la instituci√≥n toda. Es ideal para actividades de investigaci√≥n, pero adem√°s para tareas relacionadas con comercializaci√≥n, distribuci√≥n, etc√©tera.

La telara√Īa es particularmente apta para trabajar en innovaci√≥n, ya que dicho trabajo supone romper con patrones preestablecidos, y muchas veces genera un tipo de relaci√≥n en la que la autoridad reposa en quien tiene el mayor grado de conocimiento e informaci√≥n.

Pero como justamente en esos casos es dif√≠cil determinar cu√°l es la informaci√≥n y el conocimiento sobre el que se va a basar la innovaci√≥n por venir, en ocasiones es necesario intervenir con alguna cuota de autoridad formal para continuar l√≠neas de investigaci√≥n que el ajuste mutuo de los cient√≠ficos descarte, sea por parecer "imposible" su concreci√≥n, o porque la falta de antecedentes cient√≠ficos de primer√≠simo nivel o de personalidad de alg√ļn investigador impida llevar a buen t√©rmino el desarrollo.

Como ejemplo de lo antedicho, podemos citar el caso del doctor Neddermeyer, dentro del Proyecto Manhattan que culminó con la creación de la bomba atómica.

Ante la dificultad que suponía obtener una explosión pareja, uno de los científicos que trabajaban en el proyecto, Seth Neddermeyer, sugirió intentar con un proceso de implosión, lo que fue unánimemente rechazado por el equipo de científicos, entre los que había varios premios Nobel y hombres de enorme personalidad.

Robert Oppenheimer, el director científico del proyecto, que además coincidía con las objeciones de los científicos de su equipo, fue capaz de visualizar que la idea podía llegar a generar una solución al problema técnico que representaba hacer estallar el artefacto, por lo cual puso a Neddermeyer a investigar el tema, manteniendo un alto grado de independencia al "nodo" que él manejaba, básicamente para eliminar la influencia que los demás científicos podrían tener sobre la personalidad tímida y apocada de Neddermeyer.

Finalmente, la bomba fue detonada por un proceso de implosi√≥n, logrado a partir de las investigaciones de Neddermeyer, lo cual demuestra que las estructuras y la autoridad formal deben servir, y de hecho sirven, para hacer m√°s efectivo y no para limitar el aporte que los individuos hacen a las instituciones, y que aun en estructuras con un alt√≠simo grado de descentralizaci√≥n e independencia debe guardarse un cierto nivel de flexibilidad incluso en ocasiones para ser menos flexibles e incorporar alg√ļn grado de autoridad formal y centralizaci√≥n, que es lo que habitualmente se hace en situaciones de crisis.

Si bien el ejemplo puede parecer desactualizado por cuestiones temporales, ya que han transcurrido m√°s de sesenta a√Īos y cinco a√Īos, parafraseando a Federico Frischknecht, podr√≠amos decir que "la teor√≠a s√≥lo puede aprender de la pr√°ctica", y que el hecho es perfectamente v√°lido como antecedente para la creaci√≥n de estructuras de red, y espec√≠ficamente de telara√Īas.

Otras estructuras de Redes

Para encarar con comodidad la comparación de las organizaciones en red con otras estructuras, como los zaibatsu, keiretsu, chaebol, etc., creo conveniente referenciar brevemente otros tipos organizativos.

Una extensión de los conceptos antedichos lo constituye un tipo de estructura utilizada en el sector de servicios, la organización invertida.

En ella, para el consumidor, la principal persona de la instituci√≥n es la persona de contacto, hasta el punto de que para algunas compa√Ī√≠as, no se trabaja sobre la idea de organizaci√≥n chata o aplanada, sino inclusive de organizaci√≥n invertida.

La organización invertida
Figura 6 La organización invertida

Es corriente que otras formas organizativas aparezcan a la vista del observador como esquemas semejantes a la "spider web", pero tiene conformación de origen diverso.

La "starburst", organización que a partir de una institución madre genera desprendimientos que son "expulsados", y funcionan como nuevas organizaciones, aprovechando oportunidades que proporciona el mercado.

La estrategia es viable en tanto sea factible que el organismo central sostenga y supervise las operaciones de peque√Īa escala que realizan las empresas "desprendidas" del n√ļcleo central.

La organización starburst
Figura 7 La organización starburst

Las organizaciones en "clusters" surgen cuando el nivel de descentralización, habitualmente en organizaciones divisionales, deja de ser efectivo.

Cluster organization
Figura 8 Cluster organization

La gente es entrenada para una especialidad, pero se espera que participe en la resolución de problemas que incluyen perspectivas generales.

A diferencia de las adhocracias, estas organizaciones se conforman alrededor de tareas relativamente permanentes, aun cuando los clusters de tareas se arman y rearman para resolver problemas específicos, incluyendo el traslado de especialistas de un cluster a otro.

An√°lisis comparativo con otro tipo de redes

El an√°lisis comparativo con redes, y a√ļn m√°s, la b√ļsqueda de antecedentes sobre el tema nos lleva inexorablemente al an√°lisis de la estructura industrial japonesa, ya que en ella, y particularmente en su nivel de competitividad, podemos encontrar el comienzo de la explicaci√≥n del porqu√© las estructuras del tipo de las referenciadas han sido exitosas.

Todo esto, teniendo en cuenta que lo que estamos planteando es una analogía, pero no una identidad, y básicamente que los motivos por el cual los orientales y los occidentales llegan a estructuras de esquemas semejantes son diferentes.

En tanto los japoneses han partido de su cultura para adaptar a la misma los avances organizativos occidentales, asegurando con ello el éxito que han obtenido en los desarrollos emprendidos (programas de calidad total, just in time, etc.), en Occidente hemos llegado a la consideración de las estructuras de redes como consecuencia de la ineficiencia de las estructuras organizativas tradicionales para encarar los desafíos que la actualidad propone.

Breve comentario acerca de las estructuras industriales de Japón y Alemania

El sentido de red de las organizaciones japonesas aparece apenas se analiza la relación entre el Estado y las empresas, ya que los lazos que existen entre ellos son particularmente fuertes.

Esas redes se refieren m√°s a aspectos relacionados con la propiedad accionaria que con la estructura organizativa que busca optimizar la eficiencia, pero contribuyen a alcanzarla a partir de valores organizacionales fuertemente arraigados.

Los zaibatsu fueron grandes grupos económicos de corporaciones vinculados por accionistas cruzados y objetivos comunes. Las fuerzas de la ocupación posterior al fin de la Segunda Guerra Mundial juzgaron que estas estructuras fueron factor determinante en la capacidad que Japón demostró para el armado de sus Fuerzas Armadas, motivo por el cual los prohibieron.

De cualquier forma, el efecto de la regulaci√≥n no fue el esperado, ya que los zaibatsu continuaron operando en la realidad a trav√©s del mantenimiento de fuertes lazos a trav√©s de accionistas cruzados aun cuando no hab√≠a un √ļnico presidente conduciendo todas las compa√Ī√≠as.

Las revisiones de las leyes antimonop√≥licas de los a√Īos 1949 y 1953 ayudaron a que los viejos zaibatsu volvieran a operar plenamente.

Los keiretsu, extraordinariamente poderosos grupos económicos sin un líder claramente determinable, constituyen un macrocosmos de políticos, familias, escuelas, universidades, y en general, del estilo de vida japonés.

Los hay de dos tipos: horizontales y verticales.

Los horizontales, que son los verdaderos sucesores de los viejos zaibatsu, contienen compa√Ī√≠as que participan en todos los sectores importantes de la vida econ√≥mica japonesa, desde la manufactura a los seguros, el transporte o los bancos.

De los seis mayores keiretsu, tres derivan de antiguos zaibatsu: Mitsubishi, Mitsui y Sumitomo. Los otros tres, Fuyo, DKB y Sanwa, se arraciman alrededor de tres grandes bancos.

Para ejemplificar su constitución, incluiré una referencia al grupo Mitsubishi, aclarando previamente que en Japón los bancos sólo están autorizados para poseer el 5% de las acciones de las empresas que son sus clientes.

El Banco posee el 5% de la Corporación, un porcentaje del Grupo Comercial, y de las Industrias Pesadas Mitsubishi. No obstante, como las Industrias Pesadas tienen una parte de las acciones de la Corporación y del  Banco, y la Corporación controla un porcentaje del Banco y de las Industrias Pesadas, es virtualmente imposible, teniendo en cuenta que el grupo consta de ciento setenta empresas, descubrir exactamente dónde reside el poder accionario.

Los keiretsu integrados verticalmente se constituyen con grupos de compa√Ī√≠as subsidiarias y afiliadas a la principal dentro de la misma industria, lo cual los relaciona con una l√≠nea de productos comparativamente (con los horizontales) estrecha.

Los m√°s importantes grupos de este tipo son Toyota, Nissan, Toshiba, Matsushita y Nippon Steel.

Actualmente se verifica una tendencia de relación entre grupos verticales y horizontales. El grupo Sumitomo, por ejemplo, posee un porcentaje de las acciones de Matsushita, y directores del Banco y de Seguros de Vida Sumitomo han integrado el directorio de las Industrias Eléctricas Matsushita.

Existen esquemas an√°logos en Alemania, donde, por ejemplo, el Deutsche Bank posee m√°s del 10% de las acciones de 70 compa√Ī√≠as como Daimler Benz, la empresa alemana m√°s grande, Munich Rai, la compa√Ī√≠a de reaseguros m√°s grande de Europa, Karstady, la cadena de grandes tiendas m√°s importante de Europa, de Philip Holzman, la principal constructora alemana, Sudzucker, el mayor productor europeo de az√ļcar, e incluso un porcentaje de la Fiat italiana, adem√°s de controlar a trav√©s de su Departamento de Fideicomiso un lote mucho mayor de acciones que no necesita revelar e integra a trav√©s de sus ejecutivos alrededor de cuatrocientos consejos directivos.

En Taiwán existen agrupamientos de empresas familiares llamadas jiazukiye y grupos de negocios, los jituankiye. Los coreanos realizan a través del Estado la coordinación de sus redes de empresas, el chaebol.

El grupo italiano Benetton es una red flexible donde producci√≥n, distribuci√≥n y comercializaci√≥n tienen miles de bocas en todo el mundo, y donde las plantas principales se complementan con una red de peque√Īos emprendimientos subcontratistas de trabajo domiciliario, financieramente subordinados, independientes entre s√≠, de gran flexibilidad inclusive en las regulaciones laborales, ya que en Italia no es obligatoria la representaci√≥n gremial en empresas de menos de catorce empleados.

También se puede aludir a la estructura de redes de procesamiento de información, tales como las LAN (Local Area Networks) o las WAN (Wide Area Networks), en las que el aprovechamiento de la tecnología para planeamiento compartido no es posible sin un sistema compartido en el que las ideas y acciones sean entendidas y llevadas a cabo.

Conclusiones

Los modelos rese√Īados en la √ļltima parte del art√≠culo no invalidan las configuraciones estructurales tradicionales, sino que en muchos casos las complementar y en algunos las reemplazan.

En pleno siglo XXI, cuando la producci√≥n en gran escala es cada vez menos una estrategia adecuada para satisfacer las necesidades de los consumidores, las distintas estructuras de redes aparecen como instrumentos aptos para encarar las actividades de producci√≥n, comercializaci√≥n y distribuci√≥n en forma m√°s eficiente y productiva, pero se constituyen casi en la √ļnica opci√≥n en lo que hace a investigaci√≥n, desarrollo y dise√Īo de nuevos productos y servicios

Nótese que los ejemplos proporcionados corresponden a países francamente exitosos en el plano de la competitividad, lo cual me permite inferir dos conclusiones:

  • Las estructuras en red son una variante estructural adecuada para la organizaci√≥n de negocios con las caracter√≠sticas organizativas de flexibilidad que requiere el momento actual.
  • Cada uno de los emprendimientos exitosos mencionados surge como consecuencia de aplicar a la tecnolog√≠a gerencial valores fuertemente incorporados a la cultura de cada uno de los pa√≠ses, sobre todo en el caso de Jap√≥n y Alemania. Por lo tanto, dichas experiencias deben hacernos reflexionar acerca de la mejor manera de aplicar el conocimiento en pa√≠ses con menor grado de desarrollo.

Es importante la interpretación del Dr. Robert Reich, exsecretario de Trabajo de los Estados Unidos en el sentido de que hoy en día los analistas simbólicos (quienes trabajan con alto grado de abstracción) tienen formaciones y actitudes comunes en lo general, más allá de las fronteras.

Pero lo que diferencia a√ļn a los pa√≠ses es la proporci√≥n de analistas simb√≥licos respecto de trabajadores rutinarios que trabajan dentro de sus fronteras.

Y esa proporción sólo puede mejorarse a través de la educación, para poder, día a día, intentar agregar mayor valor en la actividad realizada por cada trabajador.

Los japoneses est√°n intentando convertirse en un pa√≠s de analistas simb√≥licos, llevando fuera de sus fronteras cada vez mayor cantidad de tareas industriales rutinarias y reserv√°ndose la estrategia y el dise√Īo.

Difícilmente podamos copiar su ejemplo, pero lo que sí debemos realizar como ellos es una adaptación de las tecnologías, en este caso organizativas, a nuestra propia idiosincrasia.

En este sentido contamos con una enorme desventaja: no poseemos una cultura milenaria que nos haga atractivos los principales par√°metros de las redes, tal como los japoneses o los alemanes poseen.

Por lo tanto, para implementar este tipo de modificaciones estructurales debemos comenzar una lenta tarea a partir del armado de peque√Īas c√©lulas productivas que demuestren efectividad y eficiencia, y que se perciba que dichos aspectos tambi√©n benefician individualmente en lo econ√≥mico y en lo referido a la autorrealizaci√≥n personal a quienes intervienen en ellas, para que el resto de los integrantes de la instituci√≥n sientan la necesidad de presionar para entrar en el sistema, encarnando entonces personalmente los valores del mismo.

Tal vez el trabajo individual sobre nodos de una spider web, o la generaci√≥n de desprendimientos bien planificados de la estructura madre como en la starburst sean las mejores alternativas para que en nuestro pa√≠s trabajemos estas formas organizativas m√°s all√° de la simple moda de un dise√Īo, maximizando los resultados que dicho dise√Īo debe proporcionarnos.

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Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 20, Number: 1; [ISSUE:85]

Date of publisher: 2021-01-15

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