Organización y cibernética organizacional

Organización y cibernética organizacional

Diseño de organizaciones eficientes

El modelo para el análisis y diseño de organizaciones eficientes de Henry Mintzberg, proporciona un marco conceptual para entender cómo funcionan las organizaciones en su conjunto, permitiendo visualizar sus partes componentes, y cómo éstas interactúan entre sí; como así también, diseñar estructuras organizacionales, identificando cinco componentes básicos: cumbre estratégica, línea media, núcleo operativo, tecnoestructura, y staff de apoyo. Su utilidad radica en que permite aplicar la configuración más adecuada para crear organizaciones efectivas; y así, llevar adelante la estrategia de la organización, optimizando el proceso de toma de decisiones, y fomentando un liderazgo equilibrado.

Los cinco componentes básicos de las estructuras organizacionales

El modelo de Henry Mintzberg se centra en cinco componentes o partes principales:

1. Cumbre estratégica: Representa a la alta dirección, responsable de la estrategia general de la organización.
2. Línea media: Incluye a los gerentes que conectan la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
3. Núcleo operativo: Es la parte de la organización donde se realizan las tareas principales, como la producción o la prestación de servicios.
4. Tecnoestructura: Está compuesta por los analistas que diseñan, planean y controlan las actividades de la organización.
5. Staff de apoyo: Brinda soporte a la organización en áreas como: jurídica-administrativa-contable, relaciones públicas, entre otras.

Descripción:

«Atras Play Adelante» de

Integración de las partes básicas

La forma de realizar la integración de las partes básicas de la estructura organizativa, determinará las características de cada organización; y para integrar las partes básicas de la organización, Mintzberg propone cinco mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades; que se describen a continuación:

1. Ajuste mutuo: la coordinación se logra a través de la interacción y colaboración directa, donde los individuos se comunican y se adaptan uno al otro, de forma coherente y cohesionada, para realizar las tareas.

2. Supervisión directa: la coordinación se logra cuando la dirección toma la responsabilidad final y coordina el trabajo de los demás, mediante la entrega de instrucciones, el control de sus acciones y la supervisión del trabajo. 

3. Estandarización de procesos: la coordinación se obtiene a través de la especificación de los contenidos del trabajo; o sea, el trabajo se estandariza mediante la programación y la aplicación de reglas y procedimientos que indican cómo deben realizarse las labores. 

4. Estandarización de resultados: la coordinación se logra definiendo y especificando los objetivos y las metas que se deben alcanzar, más que el proceso específico para lograrlos. Los miembros trabajan para alcanzar metas predeterminadas. 

5. Estandarización de habilidades: La coordinación proviene de la especificación de los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para trabajar en un puesto determinado; esto se logra a través de la capacitación y el entrenamiento.

Tipos de estructuras: características y requerimientos

Bajo el modelo de Henry Mintzberg, se presentan cinco tipos de estructura como arquetipos, o patrones de modelos ideales; estas cinco configuraciones organizacionales surgen de la combinación de sus cinco componentes básicos, a saber: Cumbre estratégica, Línea media, Núcleo operativo, Tecnoestructura, y el Staff de apoyo, con sus respectivos mecanismos de coordinación: Ajuste mutuo, Supervisión directa, Estandarización de procesos, Estandarización de resultados, y Estandarización de habilidades.

La configuración que se adopte, se aplica para adaptar a la organización a su entorno; lo que le permitirá alcanzar eficazmente sus objetivos; consecuentemente su elección dependerá de factores tales como: el tamaño, su origen, el tipo de actividad, y los objetivos de la empresa. Estas cinco estructuras, son las siguientes:

1. Estructura Simple: Se caracteriza por una supervisión directa, donde la cumbre estratégica (alta dirección) es la parte clave, tomando decisiones y controlando las operaciones. 
2. Burocracia Mecánica: Se basa en la estandarización de los procesos de trabajo, donde la tecnoestructura (analistas, planificadores) es la parte clave, encargada de diseñar y controlar los procesos. 
3. Burocracia Profesional: Se apoya en la estandarización de las destrezas o habilidades de los trabajadores, por lo que el núcleo operativo (trabajadores operativos) es la parte clave. 
4. Forma Divisional: Se basa en la estandarización de productos o servicios, donde la línea media (gerentes de divisiones) es la parte clave, gestionando las unidades de negocio autónomas. 
5. Adhocracia: Se caracteriza por el ajuste mutuo entre los miembros de la organización, donde el staff de apoyo (especialistas) es la parte clave, a menudo trabajando en conjunto con el núcleo operativo en proyectos innovadores. 

Dada la perspectiva cybernética que enmarca esta clase, seguidamente describiremos a la estructura organizativa del tipo: Forma Divisional.

Forma Divisional

La Forma Divisional se caracteriza por la división de la empresa en unidades autónomas, cada una enfocada en un producto o servicio específico, con gerentes de divisiones (línea media) liderando estas unidades. Esta estructura facilita la estandarización de procesos y productos dentro de cada división, permitiendo una mayor especialización y eficiencia en áreas específicas.

Conceptos clave:

• Forma Divisional: La empresa se divide en divisiones, cada una actuando como una unidad de negocio independiente con su propia estructura y gestión, que es común al resto de las divisiones; y fractalmente replicando la estructura del nivel departamental o línea superior.
• Estandarización de Productos o Servicios: Cada división se enfoca en un producto o línea de productos específica, lo que permite una mayor estandarización de los procesos de producción y calidad dentro de esa división.
• Línea Media (Gerentes de Divisiones): Los gerentes de división son la parte clave de la estructura, responsables de gestionar sus unidades de negocio y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
• Autonomía de Divisiones: Cada división opera de manera autónoma, con sus propias funciones y responsabilidades, lo que permite una mayor adaptabilidad y especialización. Es importante destacar que su actuación está siempre en el marco de las políticas establecidas por la cumbre estratégica, que es común para todas las divisiones.
• Enfoque en la Gerencia Media: La estructura divisional pone un énfasis particular en la gestión de las divisiones, requiriendo gerentes capaces de liderar equipos y asegurar la eficiencia y calidad de sus productos o servicios.
• Coordinación: se basa en la supervisión directa, la estandarización de procesos, y principalmente en la estandarización de habilidades

Caso Universidad

Modelo de Sistema Viable: principios básicos

Resumen

La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación.

Introducción

El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:

• identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad,
• maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización,
• asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva,
• diseñar los sistemas de planificación, que deben establecer las estrategias, en el contexto de un entorno ambiental en constante cambio, y
• señalar toda deficiencia estructural, y cualquier parte existente del sistema, que no esté involucrada en la viabilidad.

Principios:

• Los «Elementos Básicos» de la organización se denominan «Operaciones», y se representan mediante un círculo ○.
• La «Dirección General» de cada «Operación», conectadas por canales de comunicación, se representa con un rectángulo▭.
• El principio básico de todo Modelo de Sistemas Viables es la «recursividad», de repetirse indefinidamente, y de «fractalidad», al poder repetirse a diferentes escalas.
• Todos los elementos se ven afectados por el «Ambiente Externo».
• La relación entre las «Operaciones» y el «Ambiente Externo» se define como «homeostasis», manteniendo constantes las condiciones del medio interno de la organización, a pesar de las oscilaciones en el medio externo.
• Existe un «circuito de señales» en que un «Elemento Básico» reacciona frente a otro (bit).

Interés:

• Que la interacción «Operaciones-Ambiente Externo» (círculo-nube) sea equilibrada; para ello deberá contar con:
• «reductores» ⟿, para que amortigüen los innumerables estados externos (ej. Estudios de opinión pública); y
• «amplificadores» ▷, dado que el entorno externo es más amplio que el círculo de operación (ej. publicidad).
• Que los canales que transmiten información en el homeostato respondan a la variedad requerida por los «reductores» y «amplificadores».
• Que exista una «semántica» o capacidad de interpretación de los mensajes.

Sistemas constitutivos del Modelo de Sistemas Viables

Modelo de Sistemas Viables (Stafford Beer)

Resumen funcional de los Sistemas 1 a 5

Ámbito	Sistema	Función principal	Descripción sintética
«Dirección General» o «Metasistema»	5 – «Dirección Superior»	Define identidad, valores y propósito	Establece la «identidad» del sistema como un todo, elaborando la visión (valores: objetivos y metas). Define las «políticas», postula las decisiones, y brinda orientaciones generales para hacer cumplir la misión (acciones: estrategias, y tácticas) Monitorea la iteración entre los Sistemas 3 y 4.
	4 – «Dirección de Planeamiento y Desarrollo»	Observa el entorno y anticipa cambios	Analiza y evalúa lo que ocurre en el «Ambiente Externo». Considera a la «innovación», para afrontar el futuro. Establece la Misión (acciones: estrategias y tácticas), como medios que permitan alcanzar los fines establecidos en la Visión (valores: metas y objetivos). Elabora una planificación (con proyecciones y previsiones) que garantice la viabilidad del sistema. Explora tendencias, investiga escenarios y propone estrategias de adaptación. Toma las decisiones, que son necesarias, para operacionalizar las políticas establecidas por el Sistema 5. Atiende sobre los conflictos de intereses, que puedan presentarse, con el Sistema 3.
	3 – «Dirección Operacional»	Coordina y optimiza recursos	Incorpora los objetivos de la organización al Sistema 1. Analiza y establece la «sinergia» entre las «Unidades Operativas». Fija los niveles de actividad al Sistema 1. Establece el presupuesto. Asigna recursos a las actividades que realizan las «Operaciones». Controla la eficacia y la eficiencia general de la organización. Intervenir dentro de una «Unidad Operacional» si esa unidad está amenazando la viabilidad de todo el sistema. Tiene tres tipos de canales con el Sistema 1: Canales verticales: instrucciones y requerimientos generales de ida y vuelta, que dan cuenta por excepción de las anormalidades. Canales a la izquierda: comunica a la «Dirección Operacional» con las «unidades operacionales», pasando por alto las «Direcciones Divisionales». Canales que responden a la práctica rutinaria y diaria. Actúa sobre el sistema 4 que se esfuerza en adaptar al sistema vigente mirando al futuro. Requiera información, sobre las Operaciones, al Sistema 3*
	3* - «Auditoría»	Sistema de Información	Proporcionar la información necesaria para completar el modelo que necesita el Sistema 3. Búsqueda de signos de fatiga o estrés en las Unidades Operacionales.
	2 – «Regulador»	Armoniza interacciones	Tiene a su cargo la función de coordinar y «regular» el «equilibrio», entre las operaciones de las «Unidades Operativas», y asegurar que su interacción se mantenga «estable» (integración, cohesión, coordinación ).
«Operación» o «Unidades Operativas»	1 –«Operación»	Ejecutan la actividad esencial	Cada unidad opera con relativa autonomía «Operaciones» son las actividades básicas que realizan las «Unidades Operativas» del sistema: producir - generar Valor, distribuir - entregar Valor al Cliente, ganar dinero.

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Diseño del Modelo: casos

Conclusión

El «modelo de sistemas viables», que como «modelo cibernético» es una representación neurofisiológica de cómo son realmente las cosas, muestra a los directivos la manera cuantificada de examinar y estudiar a las organizaciones empresariales; y además, brinda una lógica para elaborar estructuras optimas y confiables conducentes de los sistemas de toma de decisiones.

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En la siguiente tabla se exponen propiedades comunes entre la Forma Divisional y el Modelo de Sistema Viables; estas propiedades fortalecen la implementación de un Modelo de Organización Viable:

	Forma Divisional	Modelo del Sistema Viable
Características	La organización se divide en unidades semi-autónomas, cada una especializada en un producto, servicio o mercado.	Diseña la organización como una red de subsistemas interdependientes, de forma recursiva como un fractal, que les permite funcionar autónomamente.
Coordinación	Utiliza mecanismos de coordinación como la estandarización de productos (cada división produce un producto distinto) o la estandarización de destrezas (si las divisiones comparten una misma base de conocimientos y habilidades) para asegurar la eficiencia y coherencia de los procesos.	Emplea un enfoque multinivel, donde cada unidad (o división) tiene la capacidad de adaptarse a su entorno y se coordina con las otras mediante "sistema de control", buscando el equilibrio entre la autonomía local y la coherencia del sistema total.
Énfasis	Busca la adaptación a diferentes mercados y la eficiencia de cada división, delegando poder a la línea media.	Se centra en la capacidad de la organización para interactuar con su entorno, adaptarse a los cambios y mantener un equilibrio interno a través de la interacción de sus partes.