Research article
El Protocolo Familiar una herramienta de planificación estratégica para la continuidad de la empresa familiar
The Family Protocol as a strategic planning tool for the continuity of the family business
Lucero Bringas, María de los Ángeles ⓘ
Universidad Católica de Córdoba
Córdoba Argentina
García Aráoz, Rodolfo ⓘ
Universidad Católica de Córdoba
Córdoba Argentina
Ribbet, Elsa ⓘ
Universidad Católica de Córdoba
Córdoba Argentina
Resumen
Las empresas familiares constituyen entre un 70 a 90 % del entretejido empresarial argentino. Ellas son las mayores generadoras del producto bruto interno y empleo privado. La principal característica de este tipo de compañías es la vocación de continuidad en manos de las siguientes generaciones. Sin embargo, su índice de desaparición es elevado se estima que solo un 30% pasará a una segunda generación y de ellas solo un 5% pasaran a tercera generación. Los principales motivos de extinción están dados por la superposición de intereses entre alguno de los componentes en el binomio empresa-familia y la falta de implementación de herramientas que gestionen tal transposición. En el presente trabajo proponemos el Protocolo familiar como instrumento de planificación estratégica, de gobierno y gestión para la familia empresaria, para favorecer la continuidad de la empresa familiar.
Abstract
Family businesses constitute between 70 to 90% of the Argentine business network. They are the largest generators of gross domestic product and private employment. The main characteristic of this type of company is the vocation of continuity in the hands of the following generations. However, their rate of disappearance is high, it is estimated that only 30% will go on to a second generation and of these only 5% will go on to a third generation. The main reasons for extinction are given by the overlapping of interests between some of the components in the company-family binomial and the lack of implementation of tools that manage such transposition. In the present work we propose the Family Protocol as an instrument of strategic planning, government and management for the business family, to favor the continuity of the family business.
Palabras Clave:
empresa familiar, protocolo, estrategia
Keyword:
family business, protocol, strategy
Introducción
Las empresas familiares son el motor de la economía y creadoras de riqueza de Argentina, sin embargo, su alta tasa de desaparición es alarmante. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2006) en Argentina había 900.000 firmas. El censo de la secretaria de transformación productiva de la Nación (2017) arrojaba una cifra de 650.626 empresas afirmando que nacían por año aproximadamente 70.000 empresas y 68.000 morían. Mientras que en la actualidad el Ministerio de Desarrollo de la Nación (2022) arroja una cifra de 541.000 Pymes. Acorde a lo expuesto por la secretaría de transformación productiva (2020) el 99,8 % son Pymes. Este dato coincide con lo avalado por la Organización de Cooperación para el Desarrollo Económico (2019) donde expresa que en Latinoamérica el 99,5 % de las empresas tienen esta característica.
El Banco Interamericano de Desarrollo (2006) afirma que, en Argentina, el 70 % de las empresas familiares desaparecen en la primera generación, es decir solo el 30 % heredarán la empresa familiar. Y de ese 30 % solo un 5 % pasarán a sus nietos. Expresa como principal causante de tal problemática la falta de conocimiento de los líderes de las empresas familiares sobre la importancia de poseer una gestión profesionalizada y un protocolo familiar.
El principal problema radica en el hecho que las empresas familiares poseen la particularidad de estar conformadas por dos subsistemas, empresa y familia, que a priori parecieran tener intereses opuestos. Mientras la empresa es de carácter contractual, la familia posee base emocional. Las influencias entre ambos sistemas son lo que provocan su rápido crecimiento, no obstante, llega un punto en la vida de estas organizaciones que tales influencias de no ser gestionadas por los instrumentos idóneos ponen en riesgo la supervivencia de la firma en manos de la familia. La alta tasa de desaparición se la aduce a la falta de acuerdos entre los miembros de la familia en relación con la empresa, tales como el ingreso de las nuevas generaciones, la sucesión en el liderazgo y la propiedad, la política remunerativa para los familiares que trabajan en la firma, etcétera. Aspectos que sucederán a lo largo de la vida de la compañía y que de no ser anticipado y gestionado su tratamiento derivan en posibles focos de conflicto que devienen en la desaparición del negocio.
El objetivo del presente ensayo es aportar a la preservación de las empresas familiares a través del protocolo familiar como instrumento de planificación estratégica que facilita la continuidad de la empresa familiar, a través del ordenamiento en el gobierno y gestión empresarial y familiar.
La Empresa Familiar: concepto e importancia
Con relación al concepto de Empresa Familiar, los diversos estudiosos en la materia advierten que este tipo de organización tienen características únicas que las diferencian de la no familiar. A la hora de definirla no se ha logrado un total consenso en un concepto único. De hecho, Habbershon y Williams (1999) hallaron más de cuarenta y cuatro conceptos distintos sobre la misma. Sharma (2004) sostiene que la definición del objeto a estudiar es un derrotero desafiante en la mayoría de los estudios de las ciencias sociales. A los fines del presente trabajo proponemos la definición de Lucero Bringas (2018), quien la define como toda organización con fines de lucro, en la cual la mayoría del capital pertenece a una o más familias empresarias, quienes marcarán el rumbo estratégico y ejercerán el control sobre la misma, con una fuerte disposición hacia la continuidad en la siguientes generaciones, a través de la trasmisión de los conocimientos técnicos y estratégicos, como así también los inherentes a la propia cultura, tradición y valores, cuyos orígenes nacen en el seno del clan.
En Argentina, las empresas familiares conforman un elevado porcentaje del entretejido empresarial. A pesar de su importancia, la información oficial acerca de esta tipología de empresas es prácticamente nula. Según Dodero (2013), las empresas familiares en Argentina generan aproximadamente el 70 % de los puestos de trabajo de la actividad privada y un 95 % del volumen de comercialización.
Por otro lado, el Banco Interamericano de Desarrollo (2006) afirma que estas organizaciones representan más del 50 % de la actividad económica; generando un elevado porcentaje del Producto Bruto Interno, y proveyendo de la mayor fuente del empleo privado.
Las firmas familiares constituyen la columna vertebral de las economías libres del mundo. Existe evidencia estadística que avalan este hecho, como por ejemplo:
- Según Martínez (2010), en Estados Unidos el 90 % de las empresas son de carácter familiar, en Suiza el 88 % y en Italia el 98%.
- En el mundo occidental las empresas familiares aportan más del 50 % del PBI y son la mayor fuente de generación de empleo privado (Neubauer et all) 1999).
- Un tercio de las 500 empresas de Fortune son controladas por alguna familia, mientras que alrededor del 60 % de las compañías que cotizan en bolsa permanecen bajo la influencia familiar. Si bien muchas empresas que responden a esta tipología son pequeñas y medianas, sólo en Estados Unidos hay 138 organizaciones familiares con un valor que supera los mil millones de dólares, 19 en Francia, 15 en Alemania, como así también existen 9 compañías en Italia, número que se repite en España y finalmente 5 organizaciones en Canadá y Japón. Poza (2015)
- En Estados Unidos los negocios familiares representan el 64 % del Producto Bruto Interno, el 85 % del empleo del sector privado y alrededor del 86 % del total de los empleos de la década del 2000. Realidad similar a las economías de España y Francia, donde se estima que representan el 80% del total de las empresas y el 75 % de los empleos. En Italia, India y los países latinoamericanos los cálculos se elevan al 90 y 98 % de todas las compañías. Poza (2011)
- La empresa familiar se convierte así en el motor económico y de riqueza de cualquier Nación en economías libres.
Principales características que la distinguen de la empresa tradicional
El primer estudio científico sobre la empresa familiar data de 1961 publicado en la Revista Administrative Science Quarterly. Sin embargo, no es hasta la década de los ochenta Ward (1988) en donde comienza a intensificarse su estudio. Este hecho se da como consecuencia de observar ciertas prácticas abusivas de fusiones y adquisiciones desmesuradas en pos a lograr la preciada rentabilidad. En contraparte, los estudiosos advierten otro tipo de organizaciones con particularidades propias, que adhieren al planeamiento a largo plazo, destacándose por un rápido crecimiento aún en condiciones de contexto desfavorable. Esta tipología responde a las compañías de índole familiar. Advierten el alto impacto que ellas generan en la economía y sociedad. Tapies (2011) afirma que centenares de firmas en el mundo eran poseedoras de una forma particular de hacer empresa a través de sus valores, espíritu de trascendencia a través de su legado a las siguientes generaciones, resiliencia, estabilidad y supervivencia.
Estas características y particularidades dieron lugar a un creciente interés por parte de las escuelas de negocios e investigadores, intensificando el estudio de la empresa familiar como un fenómeno particular.
Como muestra la figura 1, a partir de la década de los 80 comienza a profundizarse el estudio y las publicaciones de artículos y papers en la temática de empresa familiar.
Este tipo de organizaciones requiere para su abordaje, de comprender sus particularidades para poder abordarlas y gestionarlas de una manera eficaz y eficiente.
La principal característica deviene de la confluencia de dos subsistemas que conforman la empresa familiar Tagiuri et all (1982). Este modelo muestra una zona de intersección entre ambos sistemas: uno empresarial vinculado a lo racional, mientras que otro de índole familiar relacionado a lo emocional. La zona de superposición estaría marcando una zona de posibles conflictos inherentes a las características e influencias propias de cada sistema, los cuales necesitan de una comprensión acabada y soluciones a medida del sistema en su conjunto.
Este modelo nos muestra que implementar solo herramientas de buenas prácticas de gobierno y gestión empresarial son insuficientes en las empresas de carácter familiar.
Gersick et al (1997) desarrollan en la década de los setenta, los primeros trabajos desde un enfoque sistémico, a través de los cuales desarrollan los principales problemas que devienen de las influencias de ambos sistemas como lo son: las rivalidades entre hermanos, el nepotismo, los desencuentros generacionales, la informalidad en la gestión y falta de profesionalización.
Leach (1999) basándose en la perspectiva sistémica sostiene que la coexistencia de los sistemas empresa-familia poseen bases contradictorias, una de base laboral mientras que la otra de base emocional, generando una zona de conflicto constante, siendo el mayor desafío para este tipo de empresas el equilibrio entre, por un lado, el interés empresarial orientado al cumplimiento de las relaciones contractuales y toma de riesgos, competencia y rentabilidad, y por el otro, el espíritu familiar de índole emocional vinculado a la armonía, cohesión afecto y unión entre sus miembros.
Factores que afectan a la Continuidad de la Empresa Familiar
Drozdow (1998) Define la continuidad de la empresa familiar como la prolongación de la empresa más allá de sus fundadores, alegando que la empresa y la familia deben permanecer unidas. Konopaski (2015) sostiene la continuidad de la firma familiar como la supervivencia de la familia en los negocios a lo largo de las generaciones.
Diversos son los factores que los diferentes estudiosos atribuyen a la desaparición de la empresa familiar.
Según Rodríguez Trevinyo (2010) resalta como principales factores que afectan a la continuidad de la Empresa Familiar: la falta de visión común, las peleas entre los miembros del grupo familiar, la falta de conocimiento de las herramientas a aplicar, la inexistencia o inadecuada planificación.
Hughes Jr. (2005) sostiene que el patrimonio familiar no se auto perpetúa. Explica que, sin una correcta planificación y administración, el capital se disipa en una o a lo sumo dos generaciones. Afirma que la continuidad es posible acorde a la existencia de los órganos de gobierno y la transmisión de los valores familiares.
La perpetuidad de la empresa familiar a lo largo de las generaciones es el objetivo primordial de la empresa familiar. Para que ello sea posible deben instrumentarse los medios necesarios que posibiliten la gobernabilidad tanto en lo empresarial como en lo familiar.
Entre tanto los autores Atracham et al (1994), Sharma (2004), Bocatto et al (2010) alegan que la principal causa radica en la falta de planificación en la sucesión del liderazgo.
Lambert et al (2008) encontraron como principal causa la falta de planificación en la sucesión seguido de las dinámicas interpersonales entre los miembros de la familia.
Dyer (1998) vincula la cultura familiar con la continuidad, vinculando determinados patrones culturales en aquellas empresas que han logrado el éxito en el traspaso generacional. Otros aspectos estudiados vinculados a la continuidad están vinculados a la trasmisión de valores por parte del fundador a sus descendientes y el grado de consistencia García et al (2003). En tanto Basly et al (2018) lo vinculan al grado de compromiso de los miembros familiares.
El Protocolo Familiar como herramienta que contribuye a la continuidad
Nogales (2015) sostiene que las empresas familiares no sólo crean riqueza a través del intercambio de bienes o prestación de servicios, sino que son generadoras de afectos, transmisoras de valores y sostenes intergeneracionales. Para el autor, es en esta institución de la familia empresaria, en donde se materializa por excelencia el concepto de subsidiariedad existencial.
El mayor desafío para los actuales estudiosos de las empresas familiares es contribuir a la continuidad de la empresa familiar. Para efectivizar la concreción de este aporte se deberán investigar y propiciar herramientas que conduzcan a este objetivo anhelado: en tal sentido el presente trabajo de investigación propone el protocolo familiar como instrumento que favorece la continuidad, en tanto y en cuanto contemple en el acuerdo la manera de gobernarse en lo empresarial y familiar, mitigando los factores críticos que pudieren poner en riesgo la supervivencia de la empresa familiar.
Los sistemas sociales en donde se respetan las normas son más sanos y perdurables. En tal sentido la empresa familiar no debería ser una excepción. En el derrotero de mantener los vínculos sanos entre los involucrados en ambos sistemas, es imperioso establecer acuerdos, normas y pautas que permitan a los miembros de la familia empresaria anticiparse y planificar los distintos escenarios que puedan presentarse en las diferentes variables que componen la empresa familiar en pos a la preciada continuidad.
Tápies J. et al (2011) sostiene que en el ciclo de vida de toda empresa que nace con una etapa emprendedora, en el momento que alcanza una dimensión superior, es imperioso reconocer el punto de inflexión que requiere de manera inminente de un gobierno fuerte y eficaz. En la misma línea, a la empresa familiar se le adiciona la necesidad de un gobierno familiar de similares características. El protocolo familiar se convierte así en la herramienta por excelencia para instrumentar la relación entre los órganos de gobierno empresarial y familiar.
El protocolo familiar tiene su origen a través de Ward y Gallo (1991), como un instrumento que manifiesta las políticas que rigen las relaciones entre la familia empresaria, la propiedad y los roles empresariales en la empresa familiar.
Botero et al (2015) coinciden en que una de las mayores preocupaciones de los académicos e investigadores es aportar a la continuidad de la empresa familiar. Afirman que, si bien mucho se ha estudiado sobre la sucesión y las estructuras de gobierno, estos temas no agotan los desafíos de la superposición sistémica empresa-familia. Acuerdan en que el protocolo familiar es una herramienta que permite estructurar y generar políticas que permitan gestionar relaciones y roles que devienen de la coexistencia empresa, familia y propiedad.
Amat et al. (2007) definen el protocolo familiar como un documento a través del cual los miembros de la familia titular de la empresa pueden dirigir los problemas que afectan a su continuidad, acordando principios y reglas cuyo cumplimiento contribuya a una mayor unidad familiar y posibilitar la continuidad de la empresa. En tal sentido este documento asistirá tanto en la resolución de problemas como así también en su prevención.
Lucero (2018) define el protocolo como una herramienta plasmada en un documento que abarca temas relacionados a la empresa y la familia, en donde se pone de manifiesto la asunción del compromiso de sus miembros de poner en práctica las reglas acordadas por la propia familia empresaria, siendo su fin último la continuidad el negocio familiar a lo largo de las generaciones.
El protocolo puede entenderse, así como un acuerdo de voluntades de los integrantes de la familia empresaria, destinado a facilitar la gestión de la familia empresaria y a mantener la salubridad y finalidad última de cada uno de los componentes del sistema empresa- familia y de la resultante de su superposición.
Dada la relevancia de las empresas familiares y su alto nivel de desaparición; considerando además las consecuencias adversas que ello trae aparejado para todos los agentes involucrados, el presente artículo propone el protocolo familiar como el instrumento idóneo para lograr la preservación de la empresa familiar a lo largo de las generaciones.
Aspectos que debe contemplar el protocolo familiar para contribuir a la continuidad de la empresa familiar
Gallo (2011) sostiene que la poca viabilidad que es atribuible a las empresas familiares, no siempre están apoyadas en estudios estadísticos. Y que hay una realidad palpable en el mundo occidental que muestran una cantidad de empresas centenarias y hasta milenarias, que han sabido sortear las dificultades que atentan a su continuidad.
En relación al protocolo, dicho autor destaca como aspectos positivos en relación a la continuidad: 1) la obligación moral de las siguientes generaciones de lo que han realizado las generaciones predecesoras, 2) la oportunidad que brinda la empresa familiar al desarrollo personal y profesional de las nuevas generaciones, 3) la posibilidad de incrementar el patrimonio familiar manteniéndose la familia unida, 4) la importancia de mantener unido el capital familiar y el status social por parte de los miembros de la familia por el hecho de pertenecer a la empresa familiar, 5) el aporte de la familia empresaria para colaborar al bien común de la sociedad a través de la empresa familiar.
Gallo destaca el compromiso como factor clave que permite la energía necesaria para mantener la unidad. Mantenerlo e incrementarlo es una quimera que requiere de un esfuerzo prolongado para lograr la comprensión de todos sus miembros del proyecto empresarial compartido: visión común.
El mismo autor Gallo et al (2003) en su obra “el éxito de las familias centenarias” destaca entre los puntos más relevantes, el incorporar reglas de convivencia en la familia y promover una comunicación fluida, espontánea y frecuente desde la infancia. La formación de las siguientes generaciones, estimular experiencias fuera de la empresa, el desarrollo de la carrera profesional, las previsiones de la organización familiar para la futura generación. Destaca la importancia del instrumento en la perdurabilidad de las empresas familiares.
Gersick et al (1997), en el desarrollo del modelo evolutivo tridimensional, considera que cada familia empresaria, según el ciclo de vida que atraviese la empresa, la evolución familiar y las particularidades de su patrimonio, tendrá que contemplar aspectos diferentes acordes a su realidad y visión. En esa línea, habrá aspectos que serán comunes a todas las empresas familiares y otros que le serán propios acordes al estadio de las variables involucradas.
Trevinyo (2010) considera la inclusión de aspectos claves mínimos, como lo son los de carácter moral y legal. En tal sentido, contempla aspectos inherentes a la real motivación de esa familia empresaria de hacer un protocolo familiar. Incluirá aspectos claves a toda familia empresaria como la cultura, sus valores, la proyección de la organización, la tipología de empresa que desean, sus expectativas futuras, los posibles focos de conflicto, los órganos de gobierno empresarial y familiar, los derechos patrimoniales, la organización en la relación familia-empresa, otros tales como la política de riesgos, negociación y solución de conflictos, reglas de revisión del protocolo, formas de proceder en casos de divorcios, entre otros. Para la autora, el protocolo familiar se convertirá en la guía de la familia empresaria que le permitirá planificar estratégicamente acorde a los acuerdos pactados.
Sánchez et al (2009) consideran como principal causa de los problemas en la empresa familiar la falta de límites claros y la inexistencia de un objetivo común entre la empresa y la familia. Para estos autores los factores generadores de conflictos más frecuentes que deberían considerarse en un protocolo son: 1) Confundir la calidad de propietario con el derecho a trabajar en la empresa. 2) Asimilar la categoría de heredero a la de empresario o líder. 3) No distinguir las cuentas de la empresa con las de la familia. 4) Falta de visión común en relación con la elección del sucesor, distribución de utilidades, criterios frente a las condiciones de traspaso generacional, etcétera. 5) Confundir patrones de igualdad (propias de la familia) con patrones de equidad (propias de la empresa). 6) Falta de legitimación del sucesor frente a los empleados no familiares cuando no se ha realizado una correcta planificación.
En tanto los autores Gallo y Tomaselli (2007) distinguen dos finalidades bien definidas. Por un lado aquellos puntos destinados a incrementar el afecto familiar y la confianza entre sus miembros. Estos aspectos se asimilan a los “cimientos” del protocolo, incluyendo aspectos tales como por qué continuar siendo una empresa familiar, qué tipo de empresa queremos ser, qué esperamos de la empresa familiar y por último, cuándo dejaríamos de ser una empresa familiar. Y por otro lado, aquellos inherentes a la empresa, las que describen como “el edificio” del protocolo. Aquellas reglas vinculadas a la propiedad, el poder, el gobierno y el trabajo propiamente dicho.
Perkins (2017) explica que los hechos conflictivos se presentan de manera sorpresiva y que las familias retrasan los procesos de protocolización por la falta de conciencia de la importancia del protocolo para anticiparse y resolver conflictos. Expone que el proceso de elaboración implica tratar temas complejos y en ocasiones dolorosos, pero que sus ventajas son superadoras a los desenlaces que anticipa.
En tanto, Lucero (2018) afirma que el protocolo es un excelente vehículo para plasmar y transmitir la historia, los valores, la cultura, tradición, principios y la visión compartida de la familia empresaria. Sostiene que el protocolo familiar es una herramienta de gobierno y gestión tanto en el orden empresarial como familiar, en tanto y en cuanto incluya todas las pautas que la familia empresaria necesite normativizar en ambos sistemas y sus influencias. Afirma que el mismo debe ser acorde al ciclo de vida de la empresa, su estadio generacional y complejidad familiar.
De lo expuesto se desprende que son diversas las variables que influyen en la continuidad de la empresa familiar, correspondiendo enfatizar que algunas son de mayor peso, tal como la sucesión de sus miembros, la existencia de órganos de gobierno tanto en lo empresarial como familiar, la propensión hacia los acuerdos, el grado de profesionalización, la existencia de conflictos familiares, etcétera. Sin embargo, no debe soslayarse que todos estos fenómenos pueden ser conversados, dialogados y acordados como así también los mecanismos y pautas de buen funcionamiento que permitan mitigar consecuencias negativas. En tal sentido, el que estas reglas puedan ser plasmadas en un documento como lo es el protocolo familiar, convierte a este instrumento en una herramienta de valioso aporte para favorecer la continuidad.
Conclusión
Las empresas familiares representan un importante porcentaje de las organizaciones de los países con economías libres. Son motores de riqueza de sus economías y fuente de desarrollo. Su principal característica radica en la coexistencia de los sistemas empresa-familia. Esa conjunción que facilita el rápido progreso necesita, como cualquier sistema, una serie de normas y reglas de funcionamiento. Mucho más aún, tratándose de la convivencia de dos sistemas con intereses a priori tan diferentes: la familia de carácter emocional y la empresa de carácter contractual. La principal característica de la empresa familiar es la vocación de continuidad en manos de las siguientes generaciones. A pesar de que la prolongación en el tiempo sea su mayor propósito, la tasa de desaparición de este tipo de organizaciones es muy alta. Con todas las connotaciones negativas que trae aparejada no sólo para la familia empresaria sino también para quienes trabajan en ella, los grupos de interés vinculados (proveedores, clientes, instituciones cercanas, etcétera) y la economía de la región y país en general; por todo lo expuesto.
Trabajar por la continuidad de la empresa familiar es una tarea que preocupa y ocupa, a los académicos, investigadores y consultores que se dedican a la temática.
A lo largo de las diferentes líneas de investigación de este equipo en pos a contribuir a la continuidad, este equipo ha encontrado en el protocolo familiar una herramienta de vital importancia para contribuir al objetivo de preservar la continuidad del legado familiar en manos de las siguientes generaciones. Ya que este instrumento posibilita a los miembros de la familia empresaria a dialogar y debatir sobre los diferentes escenarios por los que podría transitar la empresa familiar y la familia empresaria, y acordar mecanismos de anticipación o en su caso de resolución de conflictos.
El estudio de la empresa familiar tiene más de sesenta años, con lo cual son conocidos los escenarios por los que se debe transitar en cada traspaso generacional. La existencia de empresas familiares centenarias y milenarias en el mundo dan cuenta que es posible la prolongación de estas compañías a través del tiempo.
Circunstancias como la gobernabilidad, la sucesión, la visión común, la entrada y salida de los integrantes de la familia de la sociedad familiar, los valores compartidos, la cultura familiar, los principios y tradiciones, la transparencia, las remuneraciones, dividendos, el uso y destino de los bienes de la familia, entre otros, son aspectos que deben ser conversados y consensuados para evitar focos de conflicto que derivan en la disolución de la empresa.
En términos generales, y a modo de resumen, podemos enunciar como aspectos que debe contemplar un protocolo familiar para que cumpla la finalidad propuesta:
- Los vinculados al Legado Familiar: historia, valores, cultura, tradiciones, principios, propósito como familia empresaria en los negocios, y visión compartida.
- En relación con lo empresarial: Los órganos de gobierno empresarial, grado de profesionalización deseada, clima laboral, sucesión y liderazgo, nuevos emprendimientos, innovación, incorporación de las nuevas generaciones, formas de trabajo, estructura patrimonial y financiera, políticas de dividendos, retribuciones, compensaciones y recompensas.
- En relación con la Familia Empresaria: Los órganos de gobierno familiar (Consejo de Familia – Oficina Patrimonial), políticas de riesgos, arbitraje y resolución de conflictos, derechos patrimoniales, reservas, normas de conducta empresarial, régimen de separación de bienes, procedimientos ante disolución de vínculo conyugal. Y toda norma que la familia empresaria considere oportuna incluir acorde a la legislación vigente.
Encontramos en el protocolo familiar una herramienta de suma utilidad para la continuidad de la empresa familiar. Es un instrumento a medida de cada familia empresaria que servirá como guía para la preservación del legado en manos de las siguientes generaciones a través de acuerdos sobre los diversos temas que devienen de la coexistencia de roles en los sistemas empresa, familia y propiedad. Su proceso de elaboración es muy rico en cuanto constituye un espacio de diálogo y de comunicación sobre los diferentes aspectos. Tal como se ha expresado el mismo deberá prever los mecanismos de actualización acorde a la evolución de las diversas variables dinámicas que componen la empresa familiar: familia – empresa -patrimonio.
Destacamos lo enunciado en el presente trabajo que “los sistemas sociales en donde se respetan las normas son más sanos y perdurables, razón por la cual la empresa familiar no debería ser una excepción”.
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