Review article

Tecnología del Desempeño Humano

Human Performance Technology

Resumen

Abstract

Palabras Clave:

Tecnología del Desempeño Humano , Desempeño Organizacional, Modelo de Mejoramiento del desempeño

Keyword:

Human Performance Technology , Organizational Performance, Performance improvement models

Introducción

Ha habido muchos pensadores, a lo largo de la historia de la calidad y de la competitividad, que se han preocupado por mejorar los resultados del esfuerzo humano y de la utilización de recursos; entre ellos William Thompson (Lord Kelvin), Henry Fayol, Edward Deming, Kaoru Ishikawa, Peter Drucker, Michael Porter, Kaplan y Norton, por mencionar solo algunos. Más aún el rol que juega el desempeño o performance del capital humano de una organización para alcanzar sus objetivos y metas, ha cobrado una importancia dramática en la era actual. Dicha era se ha caracterizado por la globalización y el uso del conocimiento como ventaja competitiva para la generación de valor agregado. Lo que ha dado origen a una dinámica de alta competencia y de alta capacidad de imitar y sustituir productos y servicios en el escenario de los mercados mundiales. Esta dinámica obliga a las organizaciones o empresas a desarrollar e implementar modelos que eficienticen el desempeño o resultado del esfuerzo humano y la utilización de recursos.

Además, no cabe ninguna duda que, en la actualidad, el performance optimo dentro de las organizaciones, es determinante para la supervivencia de éstas. De ahí que la necesidad de aplicar modelos funcionales para mejorar los resultados se haya convertido en una alternativa prioritaria para muchas organizaciones. En este contexto la aplicación de la Tecnología del Desempeño Humano (TDH) se presenta como una buena alternativa para mejorar la competitividad de las organizaciones en tiempos actuales.

Definiciones

De acuerdo con The International Society for Performance Improvement (ISPI), la tecnología del Desempeño Humano es un alcance sistemático para mejorar la productividad y la competitividad de una organización usando métodos y procedimientos, así como estrategias para resolver problemas y para potencializar la performance de las personas. En otras palabras, es un proceso de selección, análisis, diseño, desarrollo, implementación y evaluación de programas; para influir en el comportamiento humano y el alcance de metas optimizando recursos. La Tecnología del Desempeño Humano hace una combinación sistemática de tres procesos fundamentales: análisis de la performance, análisis de causas e intervención y puede ser aplicada a individuos, grupos pequeños y organizaciones grandes.

La The American Society for Training & Development (ASTD) por su parte define al mejoramiento de la performance como el proceso de identificar y analizar las brechas importantes entre el desempeño de los miembros de la empresa y de la organización como un todo, para poder diseñar y desarrollar intervenciones encaminadas a cerrar dichas brechas, de la manera más eficiente posible. La definición más reciente dada por la ISPT, del TDH es una manera sistemática de mejorar el desempeño humano. Por su parte Pershing, (2006) la define como un alcance sistemático de mejorar el desempeño individual y organizacional.

Origen de la Tecnología del Desempeño Humano

La TDH como ciencia tiene su origen principalmente en los trabajos de Thomas Gilbert, Geary Rummler, Karen Brethower, Roger Kaufman y Joe Harless. Siendo Thomas Gilbert el pionero en el campo, (Pershing, 2006 y Gilbert, 2007). Es importante mencionar al Dr. Edward Deming como otro de los pioneros de esta ciencia, así como a los demás gurús de la calidad como el Dr. Karou Ishikawa, Joseph Juran, entre otros. Todos ellos hicieron importantes aportaciones en el mejoramiento del desempeño del trabajo humano. Se puede decir que desde sus orígenes la TDH se ha dedicado a mejorar todo tipo de organizaciones. De ahí que los profesionales dedicados a esta rama del conocimiento se desempeñen en diferentes tipos de empresas tales como instituciones educativas, corporaciones de la iniciática privada y públicas, instituciones militares, entre otras (Bolin, 2007). En la tabla 1 se presenta un recorrido en la historia de los orígenes de la .

Tabla 1: Aportaciones al campo de la Tecnología del Desempeño Humano.

Fuente: Elaboración Propia. Basado en (Chavalier, 2008)

Herramientas de la Tecnología del Desempeño Humano

La Tecnología del Desempeño Humano usa una amplia gama de herramientas de distintas disciplinas tales como administración total de la calidad, mejoramiento de procesos, psicología conductual, diseño de sistemas instruccionales, desarrollo organizacional, administración de recursos humanos, entre otras (ISPT, s/f). De acuerdo con Pershing, (2006) la TDH tiene como una de sus implicaciones más fundamentales la medición de sus impactos. Pershing hace una marcada diferencia entre comportamiento y logros enfatizando que el comportamiento es lo que la persona se lleva consigo misma, mientras que el logro es lo que deja atrás como resultado de su esfuerzo. Pershing menciona el ejemplo de los conductores de autobuses si su performance se midiera basándose en la rapidez con que se mueven de un lugar a otro dejarían muchos clientes inconformes. Sin embargo, si su desempeño se mide en términos de la cantidad de personas que mueven a tiempo de un lugar a otro en forma satisfactoria, entonces están siendo medidos con base en sus logros o resultados.

Las herramientas de la Tecnología del Desempeño Humano son utilizadas para realizar diagnóstico de la situación actual, análisis de causas del problema, modelos para mejorar directamente la performance y medición de resultados. Dichas herramientas tienen una base científica y empírica y han sido ampliamente probadas en el mundo organizacional. Así mismo se utilizan con la intención de sistematizar procesos para mejorar performance en forma continua. Roco y Bainbridge (2013) Destacan reiteradamente, la importancia del uso de tecnología en la sistematización y mejora de sistemas productivos.

Campo y Alcance de la Tecnología del Desempeño Humano

La Tecnología del Desempeño Humano usa principios empíricos y científicos y se ocupa de todas las variables concernientes al desempeño humano. Es decir, todo lo que se hace en la empresa tiene un impacto negativo o positivo en sus resultados (Pershing, 2007). No debe perderse de vista que el objetivo primordial de toda organización es crear valor para sus stakeholders, por lo que debe alinear todos los procesos, prácticas y recursos hacia la generación de dicho valor.

Un modelo de TDH que sea implementado en una organización debe cumplir con el cometido de agregar valor a la empresa para que éste pueda considerarse como efectivo. A su vez debe ser capaz de presentar evidencias claras y mensurables de que se ha logrado un mejoramiento en el desempeño humano dentro de la organización. Para lograr este mejoramiento es necesario cambiar conductas y que estos cambios sean duraderos, (Brethower, 1967). Así mismo el ambiente debe ser el propicio para que favorezca el comportamiento deseado que ha sido entrenado para que se genere el cambio favorable en el desempeño.

El resultado de la aplicación de la Tecnología del Desempeño Humano debe medirse, dado su carácter científico, debido a que para considerársele una ciencia sus resultados deben ser medidos. De acuerdo con Pershing, (2007) lo que convierte a la Tecnología del Desempeño Humano en una ciencia es precisamente la posibilidad de que sus resultados puedan ser mensurados. De tal forma que el valor de la Tecnología del Desempeño Humano es el resultado medible de los productos y servicios obtenidos por la gente desempeñándose con eficacia en un sistema u organización. Así mismo está relacionada con todo lo que puede impactar los resultados medibles antes mencionados, es decir, las variables conductuales, el medio ambiente tanto interno como externo y el sistema social. Sin embargo, los conductistas saben que las variables determinantes de la Tecnología del Desempeño Humano no son tan fáciles de controlar y de medir en su ambiente natural como lo son en el laboratorio.

No cabe duda que para lograr un alto desempeño humano es necesario ir más allá de la motivación y de las instrucciones directas de los directivos, tal y como lo establecen Brethower, (1967) y Thomas (2007). Es indispensable que se logre una alineación de toda la dinámica empresarial, es decir, gente, sistema y organización lo cual es responsabilidad directa del líder lo que muestra que, a nivel más fundamental, todas las organizaciones no son más que sistemas de desempeño humano. Mas aún se requiere de sistemas de entrenamiento encaminados no solo a adquirir las conductas deseadas sino a mantenerlas (Brethower, 1967), aunque por su parte, Harless (1987) sostiene que la capacitación no es siempre la respuesta.

Capacitación, cambios de conducta y la Tecnología del Desempeño Humano

Es necesario que se den ciertas condiciones en el ambiente de trabajo para que la conducta entrenada para lograr un mejor desempeño humano se siga dando. Brethower (1967) sostiene que para que se mantenga un sistema de conducta se deben hacer cuatro cosas: (1) permitir que la conducta se genere con suficiente frecuencia; (2) no forzar la conducta; (3) reforzar la conducta; y (4) no reforzar conductas que entran en conflicto con la conducta deseada. Por su parte Soto, et al. (2006) establecen que la capacitación debe ser continua para lograr los cambios organizacionales y que los individuos a todos los niveles de la organización deben adaptarse a los cambios para lograr mejores desempeños. Además, cuando se da un entrenamiento orientado a generar cambios conductuales es necesario establecer con exactitud lo que se espera obtener de éste, es decir el Return on Expectation (ROE) (Kirkpatrick, 2009).

Por ejemplo, cuando en una línea de producción la calidad es importante y cuando se presentan casos de calidad excepcional se envían notas de agradecimiento a los miembros de la línea de producción que lo lograron, lo cual refuerza la conducta de trabajar con excelente calidad. Otro ejemplo es cuando se premian las acciones para prevenir accidentes en una línea de producción, ayuda a que los trabajadores sigan presentando dicha conducta (Brethower, 1967). Cuando se premia la asistencia puntual se logra también conservar esa conducta. Por lo que el reforzamiento positivo adecuado mantiene la conducta deseada para mejorar los resultados.

Brethower (1967) sostiene que dos principios básicos pueden equipar a un líder para analizar y modificar conductas. Primero si una conducta lleva a una consecuencia positiva para la persona, ésta continuará presentando dicha conducta. Segundo si la conducta conduce a una consecuencia negativa entonces la persona dejará de presentar dicha conducta. Sin embargo, no es fácil determinar que consecuencia puede ser positiva o negativa para una persona determinada. Porque para alguien la oportunidad de presentar una propuesta a los directivos puede ser una consecuencia positiva, mientras para otra persona puede no serlo en lo absoluto, aquí es donde el liderazgo juega un papel crucial.

Así mismo, las consecuencias de una conducta en particular pueden predecir la probabilidad de que la conducta se presente en el futuro. Es decir, las acciones están determinadas por lo que se ha experimentado cuando se ha actuado de manera similar en el pasado, (Malott, 2003). La contingencia por su parte es la relación causal entre la conducta y sus consecuencias y pueden generar un cambio en la conducta. Según Malott, las consecuencias de la conducta determinan la probabilidad de ocurrencia en el futuro y a esto se le denomina ley del efecto. Por lo anterior se puede afirmar que las consecuencias reforzantes estimulan la conducta mientras que las adversas la desmotivan y la reducen. En muchas culturas un reforzador generalizado es el dinero, mientras que un estímulo adverso puede ser un regaño.

Lo anterior es de suma importancia en el modelo de Tecnología de la Performance que se siga en una organización debido a que determinará la consecuencia de las conductas deseadas para lograr las metas propuestas a un menor costo. Esto sin olvidar que el resultado debe ser medible para que pueda considerarse una consecuencia viable de la TDH. De ahí la importancia de crear una cultura para potencializar el aprendizaje permanente mediante la revisión de los modelos mentales y desafiar los obsoletos para permitir la entrada de nuevos conocimientos que generen las conductas deseadas (Soto, et al., 2006). Es necesario comprender que el aprendizaje y el cambio de conducta solo se va a dar cuando la ansiedad de supervivencia es mayor que la ansiedad de aprendizaje, (Schein, 2002, citado por Soto, et al., 2006)

Estándares y principios de la Tecnología del Desempeño Humano

De acuerdo con ISPI (s/f) existen cuatro principios y seis procedimientos que hacen a la TDH diferente de otras ciencias y que sirven de guía para su uso: los cuatro principios son:

1. La TDH se enfoca en resultados
2. Es sistemática
3. Agrega valor
4. Establece alianzas.

Los principios son:

1. Ser sistemático en la evaluación de la necesidad o de la oportunidad.
2. Ser sistemático en el análisis del trabajo y del lugar de trabajo para identificar las causas o factores que limitan el desempeño.
3. Ser sistemático en el diseño de la solución o especificación de los requerimientos de la solución.
4. Ser sistemático en el desarrollo de todos o algunos requerimientos de la solución.
5. Ser sistemático en la implementación de la solución.
6. Ser sistemático en la evaluación de los procesos y de los resultados.

Como se puede observar el ser sistemático es parte de los seis principios de la Tecnología del Desempeño Humano. Lo cual es apoyado por Kaufman (2004) al sostener que el éxito de las organizaciones implica cambios de paradigmas y de sistemas de operación para lograr mejoras en el desempeño. También confirmado por la Ley de Rummler (1995) citada por Bernárdez (2005) “Si obligamos al individuo más capaz a luchar contra el sistema, el sistema lo derrotará el 95% de las veces”.

Kaufman (2005) retoma los 5 niveles de desempeño propuestos por W. E. Deming y a su vez agrega un sexto nivel, los cuales son:

• Nivel 1: Hacer algo. Independientemente de si tiene un efecto positivo o no
• Nivel 2: Hacer algo bien. Agrega eficiencia, pero puede que no sea útil.
• Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor. Eficacia o atención en los resultados.
• Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor: eficacia con eficiencia al usar recursos.
• Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual.
• Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que siguen teniendo valor.

Conclusión

Los orígenes de la Tecnología del Desempeño Humano son muy amplios y reconocidos, esto da solidez y confianza a quienes la utilizan. Considerando el carácter científico las herramientas que utiliza, es sin duda una disciplina que mejora conductas, y sistematiza procesos relacionados con los comportamientos. Los modelos de Tecnología del Desempeño Humano generan resultados cuantificables que prueban su efectividad en forma mensurable. Así mismo producen conductas deseadas mediante entrenamiento diseñado para tal propósito y logran que los individuos mantengan las conductas durante el tiempo necesario para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que la Tecnología del Desempeño Humano hace uso de varias disciplinas debe ser aplicada de una manera integral considerando todos los ámbitos organizacionales que se puedan ver impactados por los resultados de un mejoramiento de performance.

Bibliografía - Bibliography

Crosby, P.B. (1987). La calidad no cuesta. México: CECSA.

Deming, W.E. (1989). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Madrid: Díaz de Santos

Garvin, D. A. (1988). Managing Quality: The Strategy and Competitive Edge. Nueva York: Free Press.

Ishikawua, K. (1998). ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa. Editorial Norma SA.

ISO 9001: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. Calidad-Requisitos.

ISO 9001: 2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario

Juran, J.M. (1951). Quality control handbook. New York: McGraw-Hill.

Juran, J.M.; Gryna, F.M. (1993). Manual de control de la calidad. Madrid: McGraw-Hill

Parasuraman, A.; Zeithaml, V.A. y Berry, L.L. (1985). "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research". Journal of Marketing, vol. 49, pp. 41-50.

Servqual (1988): "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Servi ce Quality". Journal of Retailing, vol. 64, nº1, Spring, pp. 12-40

BERNÁRDEZ, M. Tecnología del Desempeño Humano. Chicago, IL: Global Business Press. (2005).

BRETHOWER, K.S. Maintenance Systems: The Neglected Half of Behavior Change. In Managing the Instructional Programming Effort, Geary A. Rummler, Joseph P. Yaney and Albert W. Schrader (Eds) Ann Arbor: Bureau of Industrial Relations, University of Michigan. Retrieved February 18, 2020

BOLIN, A.U. TDH in military settings. Performance Improvement. 46(3) 5-7 (2007).

GILBERT, THOMAS F. Human Competence: Engineering Worthy Performance, San Francisco: Pfeiffer. (2007).

HARLESS, J. H. Front End Analysis Workshop. Newnan, GA: Harless Performance Guild. (1987).

ISPI, (s/f) International Society for Performance Improvement, consultada el 16 de febrero del 2020

KAUFMAN, R. (2004): Planificación Mega Herramientas prácticas para el éxito organizacional, Psique (6), (2004)

KIRKPATRICK PARTNERS. The Kirkpatrick four levels: A fresh look after 50 years. Retrieved on February 2012

MALOTT, M. Paradoja de cambio organizacional. México: Trillas (2003).

PERSHING, J.A. Handbook of Human Performance Technology: Principles Practices Potential. San Francisco: Pfeiffer. (2006)

ROCO MC, WS Bainbridge. Converging technologies for improving human performance: Nanotechnology, biotechnology, information technology and cognitive science: Spinger Science and Business Media. (2013)

SOTO E, SAUQUET A., GORE E., VOGEL E., CÁRDENAS J.A. Y SOLER C. Gestion y Conocimiento las organizaciones que aprenden. México. Thompson. (2006)

Google Scholar Index

Article

Tecnología del Desempeño Humano

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA