Ciencia y Técnica Admistrativa

Dise√Īo y validaci√≥n de un instrumento para medir el nivel de madurez en innovaci√≥n y transformaci√≥n digital en la gesti√≥n de personas

Design and validation of an instrument to measure the maturity level in innovation and digital transformation in people management

Maliqueo Pérez, Carolina

Licenciada en Organización y Gestión Tecnológica y Tecnóloga en Administración de Personal
Magíster en Gestión de la Innovación y el Emprendimiento Tecnológico
Directora Observatorio de Recursos Humanos ORH Chile

carolina.maliqueo.p@gmail.com

González Candia, Julio César

Administrador de Personal y de Industrias
Magíster en Educación
Doctor en Procesos Sociales y Políticos en América Latina
Departamento de Tecnologías de Gestión, Facultad Tecnológica, Universidad de Santiago de Chile

Julio.gonzalez@usach.cl

Resumen

Este art√≠culo da cuenta del dise√Īo y validaci√≥n de un instrumento utilizado para identificar las principales barreras existentes para innovar en la transformaci√≥n digital en las √°reas de gesti√≥n de personas. Se consideraron tres variables clave para su dise√Īo; el nivel de madurez en innovaci√≥n, transformaci√≥n digital y el grado de conocimiento sobre estas materias de los profesionales que trabajan en las √°reas de las empresas investigadas. Para la selecci√≥n de las dimensiones se revisaron distintas encuestas relacionadas con estas materias, en Espa√Īa y otros pa√≠ses europeos. Adicionalmente, el instrumento fue validado por acad√©micos universitarios y expertos disciplinares luego de haber realizado el estudio te√≥rico. Por otra parte, y para fortalecer el proceso de validaci√≥n, el instrumento fue aplicado a un grupo piloto de empresas para la validaci√≥n de ejecutivos del √°rea de Gesti√≥n de Personas. Finalmente, hay que se√Īalar que el instrumento fue aplicado a una muestra importante de empresas y permiti√≥ obtener informaci√≥n relevante para finalmente proponer una ruta de trabajo para superar las barreras existentes en las √°reas de gesti√≥n de personas para innovar en la transformaci√≥n digital y adecuarse a un escenario empresarial de constante cambio.

Abstract

This article reviews the design and validation of an instrument used to identify the main existing obstacles to innovate in digital transformation in the areas of people management. To this design three keys were considered: the maturity level in innovation, digital transformation and the knowledge degree of these topics of professionals who work in the areas of the companies being investigated. For the selection of dimensions, was reviews different surveys related with this topic in Spain and others European countries. In addition, the instrument was validated by university academics and disciplinary experts after the theorical study. On the other hand, and to strengthen the validation process, the instrument was applied to a pilot group of companies for the validation of executives of the People Management area. Finally, it should be noted that the instrument was applied to an important sample of companies and allowed obtain relevant information to finally propose a work route to overcome the existing obstacles in the areas of people management to innovate in digital transformation and adapt to a business scenario of constantly change.

Palabras Clave:

Dise√Īo, validaci√≥n, nivel de madurez

Keyword:

Design, validation, maturity level

Introducción

La irrupción de las tecnologías de la información y digitales han acortado los ciclos de vida de los productos y los modelos de negocio son mucho más dinámicos, es por esta razón, que las empresas están tratando de incorporar la innovación como elemento crítico de la nueva cultura organizacional, para activar los procesos de cambio y su transición hacia un mercado cada vez más digital. En la actualidad, hablar de innovación es habitual en el ámbito empresarial, considerado como uno de los atributos más valiosos de la economía digital y que contribuye a dar más sostenibilidad a las organizaciones. La innovación se percibe como el factor que permite responder con mayor velocidad a los cambios que enfrentan las organizaciones en la cuarta revolución industrial.

El avance de tecnolog√≠as digitales sofisticadas ha sido considerado como el punto de inflexi√≥n que dio inicio a la cuarta revoluci√≥n industrial, uno de los impactos de este nuevo escenario, son los cambios que se han producido a nivel del entorno laboral, por ejemplo:¬† Los intereses y expectativas sobre el trabajo de la nuevas generaciones que componen los grupos de trabajo dentro de las organizaciones, el dise√Īo de las funciones y adecuaci√≥n de los puestos, las nuevas formas de realizar el trabajo, la capacidad de liderar equipos diversos, el desarrollo de nuevas habilidades que demandan las organizaciones para enfrentar distintos escenarios, entre otras.

Esta realidad desaf√≠a a la gesti√≥n de personas a replantearse su rol dentro de las organizaciones, su modo de gestionar a las personas, dise√Īando una propuesta de valor coherente y consistente con los cambios que actualmente afectan el entorno laboral y empresarial. Al igual que las organizaciones para que el √°rea de gesti√≥n de personas sea sostenible, necesita innovar en su gesti√≥n e implementar tecnolog√≠a en sus procesos que le permitan obtener informaci√≥n confiable, de calidad para tomar decisiones efectivas y en tiempo real. Para identificar las barreras que impiden a las √°reas de gesti√≥n de personas ser innovadoras e implementar tecnolog√≠a para generar valor, se dise√Ī√≥ y valid√≥ una encuesta para recopilar la informaci√≥n sobre tres dimensiones principales, nivel de madurez de innovaci√≥n en las √°reas de gesti√≥n de personas, grado de transformaci√≥n digital y nivel de conocimientos sobre estas materias de los profesionales que trabajan en el √°rea. La informaci√≥n obtenida permiti√≥ analizar, concluir y sugerir en funci√≥n de los objetivos que se plantearon en esta investigaci√≥n.

Antecedentes Teóricos

La selección de las dimensiones del estudio consideró algunos antecedentes teóricos como guía de este, enfocándose en las temáticas o tópicos asociados a la Innovación, Transformación digital, Gestión de Personas y Habilidades Digitales.

Innovación

En la actualidad se reconoce la importancia de la innovación como una herramienta global de crecimiento, sostenibilidad equitativa y competitividad. (Baker, 2015). Se estima que para las organizaciones es una condición sine qua non para la viabilidad del negocio a largo plazo. Los principales objetivos de innovar para las empresas son el crecimiento y la productividad, a través de la innovación se crea valor y ventaja competitiva.

Dada la relevancia de innovar para las organizaciones es fundamental revisar algunas definiciones establecidas por las principales organizaciones globales vinculas al desarrollo económico mundial que proporcionan las bases conceptuales para el sector empresarial.

De acuerdo a la OCDE, en la edición de 2018 del Manual de Oslo establece la siguiente definición para la innovación. "Una innovación es un producto o proceso nuevo o mejorado (o una combinación de los mismos) que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad y que ha sido puesto a disposición de usuarios potenciales (producto) o puesto en uso por la unidad (proceso)" (OECD/Eurostat, 2018).

En comparación con la edición anterior del Manual de Oslo (2005), se realizó un cambio importante en la definición de innovación empresarial, la definición anterior incluía cuatro tipos de innovaciones: producto, proceso, organización y marketing, y la actual edición sólo propone dos tipos: innovaciones de productos e innovaciones de procesos de negocio.

El Manual de Oslo (OECD/Eurostat, 2018) define la innovación de un producto como "un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere significativamente de los bienes o servicios anteriores de la empresa y que se ha introducido en el mercado" y la definición de innovación de un proceso de negocio o firma "como un proceso comercial nuevo o mejorado para uno o más funciones comerciales que difieren significativamente de los negocios anteriores de la empresa procesos y eso ha sido puesto en uso por la empresa".

Uno de los autores clásicos respecto al campo de "la economía de la innovación", Joseph Alois Schumpeter, quien definió la innovación como una multiplicidad de fenómenos sintetizados en las cinco categorías (1) la innovación de producto; (2) la innovación de proceso; (3) la apertura de un nuevo mercado; (4) la aparición de nuevas fuentes de materiales para la producción; ya sean "materias primas o bienes semi-manufacturados''; (5) la emergencia de nuevas formas de organización en la industria, a las que se alude con referencia en las estructuras de mercado. Schumpeter destaca el concepto de creación destructiva donde nuevos inventos dejan obsoleto a productos antiguos, hace alusión a innovaciones basadas en la "creación" de nuevas combinaciones de tecnologías existentes. 

La definición de Schumpeter toma relevancia en este estudio dada su similitud con respecto a las características descritas sobre la cuarta revolución y la revisión actualizada del concepto de innovación por la OCDE 2018, ambos presentados en este mismo capítulo, específicamente en referencia a la visión de la innovación como la creación de combinaciones de tecnologías existentes, y los dos tipos de innovaciones principales como de producto y procesos. Todas estas definiciones se centran desde la perspectiva interna de la empresa.

Al respecto la definici√≥n elaborada por Franc Ponti (2016) a partir de la informaci√≥n entregada por expertos del MIT (Jay Paap, et al, 2016), incorpora enfoque diferente como eje de su definici√≥n, el factor cliente, al respecto se√Īala que "innovar es tener claras las necesidades de los usuarios, comprender la tecnolog√≠a que puede dar respuesta a esas necesidades y generar ideas que den con una buena soluci√≥n que a su vez sea vendible (interna y externamente)".

La innovaci√≥n es condici√≥n para el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas, tambi√©n de creaci√≥n de nuevas organizaciones. En funci√≥n de la cuarta revoluci√≥n industrial, donde se ha destacado el avance en las tecnolog√≠as digitales y su rol en el auge de industria 4.0. El dise√Īo asistido por un computador ha permitido que sea m√°s f√°cil para las empresas dise√Īar productos y servicios nuevos para los clientes internos o externos, del mismo modo la tecnolog√≠a de fabricaci√≥n flexible ha facilitado la fabricaci√≥n adaptable. Estas tecnolog√≠as permiten a las empresas producir variantes de unos mismos productos o servicios ajustados a las necesidades de ciertos grupos de clientes sean internos o externos, mejorando la diferenciaci√≥n respecto a sus competidores.

 

Transformación Digital

La transformaci√≥n empresarial digital seg√ļn Gartner (2019) es el proceso de explotaci√≥n de tecnolog√≠as digitales y capacidades de soporte para crear un nuevo modelo de negocio digital robusto.¬†

La mayor√≠a de las empresas han utilizado herramientas digitales por mucho tiempo, operan computadoras para procesos y datos operativos importantes. Hablar de transformaci√≥n digital, se relaciona con las posibilidades que otorgan las tecnolog√≠as digitales que se han extendido en forma masiva y comprender c√≥mo usarlas para mejorar la productividad y el desempe√Īo del negocio. Para que ello ocurra, las empresas y las √°reas deben dominar tres factores. Primero la tecnolog√≠a, el qu√© necesita la empresa y segundo como se conecta con su actual modelo de negocio. Finalmente, se trata de la forma en como la empresa en forma √°gil la utiliza para lograr los resultados. (Mckinsey, 2019).

El Ministerio de Industria, Energ√≠a y Turismo del Gobierno de Espa√Īa, la Industria 4.0 (2016) propone una definici√≥n de transformaci√≥n digital, como "el Movimiento de las industrias hacia un estado de digitalizaci√≥n en el que tanto sus productos, procesos, como modelos de negocio evolucionar√°n mejorando el desempe√Īo de las organizaciones".

Se puede se√Īalar que todas las definiciones apuntan a la incorporaci√≥n de las tecnolog√≠as digitales como una herramienta para mejorar el desempe√Īo del negocio ya sea mejorando su actual modelo o transform√°ndolo en otro nuevo, con el cliente y los colaboradores en el centro de su prop√≥sito.

 

La Transformación Digital como Estrategia Empresarial

Para las empresas, la transformaci√≥n digital implica, oportunidad, competitividad, Ô¨āexibilidad, crecimiento, innovaci√≥n, liderazgo, personalizaci√≥n, atracci√≥n y desarrollo del talento, adaptaci√≥n a las necesidades de los clientes y nuevos ingresos.

En este mismo sentido, un estudio exploratorio realizado por Villanueva, Ferrandíz (2017), donde fueron entrevistados veinte y dos (22) altos directivos de diversos sectores concluyeron que, como principal causa de la transformación digital en sus organizaciones, ha sido el cambio en los hábitos de consumo de las personas producto del uso de tecnología digital, al alcance de las personas a través de dispositivos móviles capaces de transmitir y recibir datos en tiempo real. (Maliqueo, 2019) Es importante hacer otra distinción, no es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente, incorporar tecnología es digitalizarse, transformarse digitalmente es el uso que se le da a la tecnología para mejorar los productos, servicios o crear nuevos modelos de negocios para solucionar las necesidades de los clientes sean internos o externos.

La digitalizaci√≥n act√ļa como impulsor de un mejor desempe√Īo de las organizaciones para abordar las necesidades de sus clientes y usuarios, al respecto Pedro Barros (ORH, 2016) se√Īala que la digitalizaci√≥n se est√° desplegando en tres etapas:

  • La primera es el "Cliente Digital" ‚Äď las empresas utilizan las tecnolog√≠as para ofrecer multicanal personalizada, generar mejores experiencias al usuario, sean clientes externos o los propios colaboradores.
  • La segunda etapa es la "Empresa Digital" ‚Äď facultada por nuevos modelos operativos y procesos de negocio, permite utilizar las nuevas capacidades digitales y de automatizaci√≥n, para reducir costos para mejorar la eficiencia de las funciones corporativas.
  • La tercera etapa son las "Operaciones Digitales" ‚Äď utilizando nuevas tecnolog√≠as como el "Internet de las cosas", la rob√≥tica, y la inteligencia artificial para automatizar las tareas rutinarias y las de mantenimiento. Seg√ļn Barros (2016) corresponder√≠a a la etapa m√°s disruptiva en t√©rminos de productividad e innovaci√≥n. La transformaci√≥n digital seg√ļn Barros (2016) es lo que permite a las empresas utilizar el impacto de las tecnolog√≠as digitales para crear nuevo valor.

La digitalización no es un fin, es un acelerador de la transformación de las organizaciones que promueve la colaboración entre los empleados, es decir, aporta flexibilidad y agilidad entre las funciones corporativas (IT Digital, RR.HH., Finanzas) y las hace más flexibles y eficientes a las necesidades del negocio.  (Barros, 2016). La transformación no es solo digital, sino también cultural y organizacional. Para adaptarse las empresas deben transformarse en todos los ámbitos. Esto ha permitido el surgimiento de nuevas formas de trabajo, más colaborativo, ágil y flexible, logrando que los equipos sean más eficientes, reduciendo en gran medida, el margen de error y los tiempos de espera ante las respuestas a clientes. Estos nuevos estilos de trabajo demandan de recientes habilidades digitales y tecnológicas.

 

La Transformación Digital y su impacto en la Gestión de Personas

La transformaci√≥n digital y sus principales cambios: como las caracter√≠sticas de los clientes actuales, los nuevos modelos de negocios, y las nuevas formas de trabajar, demandan de las organizaciones adecuarse a un escenario empresarial y laboral diferente. En la cuarta revoluci√≥n industrial y seg√ļn Schwab (2016), el trabajo est√° cambiando y este cambio est√° siendo mucho m√°s profundo y de mayor alcance a lo imaginado.

Desde este nuevo paradigma, la gestión de personas cumplirá un rol estratégico diferente en el gerenciamiento de las personas en la Era Digital, en primer lugar, porque los colaboradores han sido los primeros en adoptar los beneficios de la digitalización en su papel como consumidores, por lo tanto, demandarán nuevas formas de interactuar con los procesos internos de una organización, muchos de los procesos tradicionales de la gestión de personas podrán automatizarse y permitir a esta área asumir los nuevos desafíos que impone la transformación digital.

A partir de la revisión de la literatura en relación con la innovación y transformación digital, se deduce que la gestión de personas tiene tres desafíos importantes por implementar en tres etapas sucesivas:

1. Digitalizarse, es decir, mejorar los actuales procesos de recursos humanos para mejorar la atención y calidad de los servicios. Disminuir la labor transaccional operacional del área.

2. Transformarse digitalmente, utilizar los beneficios de las tecnologías digitales para la obtención de datos, transformándolos en conocimientos para innovar en nuevos y mejores servicios para los colaboradores y la organización.

3. Dise√Īar un nuevo modelo de gesti√≥n de personas basado en una propuesta de valor para el colaborador en funci√≥n de las nuevas tendencias en esta materia, como son; ser una empresa saludable, flexible, diversa e inclusiva, temas que las nuevas generaciones de colaboradores valoran de las organizaciones.

3. Ser un verdadero agente de cambio, las √°reas de gesti√≥n de personas se convierten en los perfectos facilitadores de la transformaci√≥n (Ulrich,1997), con capacidad para gestionar una nueva cultura digital, mejorar el desempe√Īo, la productividad organizacional y asesorar a la Gerencia General en objetivos estrat√©gicos coherentes a los nuevos escenarios laborales que se enfrentan.

Rol de Recursos Humanos en la Transformación Digital

Martínez & Bello, (2017) "Para trabajar el proceso de digitalización internamente es necesario apoyarse en la función de personas, de la misma manera que durante el proceso de digitalización de cliente se busca el apoyo del Chief Marketing Officer.

La transformación digital internamente se trabaja centrado en los colaboradores trabajando sus habilidades, reformulando sus roles y gestionando la nueva cultura digital. Martínez & Bello, (2017) proponen las siguientes reglas:

  • Identificar el responsable global del proyecto.
  • Trabajar en los diferentes roles que ser√°n transformados por la digitalizaci√≥n.
  • Desarrollar nuevas competencias digitales. (Auto- aprendizaje continuo, Gesti√≥n de la informaci√≥n con mentalidad anal√≠tica y conocimiento tecnol√≥gico)

Las consecuencias de la incorporación de competencias digitales en los empleados de la organización se traducen en más productividad, eficiencia en los procesos, incremento del conocimiento entre los colaboradores, mejorando la competitividad y una mayor cultura de innovación.  Trabajando con los colaboradores de la misma forma como se hace con al cliente, se puede garantizar una transformación digital integral en la empresa.  Martínez & Bello, (2017).

Al respecto, Dave UIlrich (1997) propone un modelo que se vincula directamente con esta investigación, el autor explica su teoría de los cuatros roles que existen en las áreas de gestión de personas dentro de las organizaciones estos son; socio estratégico, agente de cambio, experto en administración y gestión y, líder de efectividad y socio de trabajadores.

Presenta a su vez cuatro enfoques: orientado a procesos, a las personas, un enfoque estratégico o a futuro y, el enfoque operativo, que es del trabajo diario. Este enfoque se puede ver en la siguiente figura:

Figura 2.10: Modelo de 4 roles de RRHH de Ulrich. Fuente: Abantian, 2013

Las responsabilidades para cada uno de los roles son los que se indican a continuación en el mismo esquema anterior:

Figura 2.11: Modelo de 4 roles y 16 responsabilidades de Ulrich. Fuente: Abantian, 2013.

Presenta a su vez cuatro enfoques: orientado a procesos, a las personas, un enfoque estrat√©gico o a futuro y, el enfoque operativo, que es del trabajo diario. Este n√ļmero se puede ver en la siguiente figura:

Las actividades que deben realizar los profesionales de RRHH en cada uno de sus roles, de acuerdo a este modelo, son las siguientes (Abantian, 2013):

  • Experto en administraci√≥n y gesti√≥n. Opera las funciones b√°sicas de RRHH y colabora en la administraci√≥n de la empresa; se enfoca en la eficiencia de los procesos.
  • L√≠der de efectividad y socio de los trabajadores. Gestiona la contribuci√≥n de los trabajadores y los apoya en sus necesidades.
  • Socio estrat√©gico. Coordina la estrategia de RRHH con la estrategia de negocios.
  • Agente de cambio. Impulsar la cultura de la empresa, gestionar el cambio, la evoluci√≥n de aprendizaje de los equipos de trabajo.

Este modelo permitirá identificar para este estudio donde se concentra la mayor dedicación de las áreas de gestión de personas en las empresas estudiadas, lo que servirá como indicador del nivel de madurez en innovación y tecnología.

 

Antecedentes metodológicos del estudio

El presente estudio tuvo un enfoque del tipo cuantitativo y el nivel del estudio fue preferentemente descriptivo en la mirada de Roberto Hern√°ndez Sampieri (2014). De manera consistente con lo anterior, se dise√Ī√≥ un instrumento tipo encuesta para la recopilaci√≥n de datos, se exploraron diversos estudios realizados con este tipo de metodolog√≠a.

Se entiende por dise√Īo de una investigaci√≥n al procedimiento para recoger, analizar e interpretar datos y realizar el escrito con la informaci√≥n obtenida (Hern√°ndez S., 2014).¬† El dise√Īo metodol√≥gico de esta investigaci√≥n fue del tipo no experimental del tipo transeccional o transversal y se organiz√≥ en etapas, las cuales se planificaron para dise√Īar la encuesta y la validaci√≥n de esta seg√ļn el procedimiento antes se√Īalado.

Las principales etapas metodológicas son las que a continuación se indican:

  • Etapa I: Dise√Īo del Cuestionario

En esta etapa se dise√Ī√≥ la encuesta para la recopilaci√≥n de datos, se exploraron diversas investigaciones realizadas con este tipo de metodolog√≠a, especialmente en Espa√Īa, pa√≠s donde se han realizado en los √ļltimos cuatro a√Īos estudios sobre el impacto de la transformaci√≥n digital en las √°reas de recursos humanos. Lo que permiti√≥ definir las dimensiones del cuestionario vinculadas al objetivo del estudio y determin√≥ la incorporaci√≥n de la innovaci√≥n como dimensi√≥n basal del proyecto.

  • Etapa II: Definici√≥n de las Variables de la Investigaci√≥n

Variable dependiente: Grado de incorporación de la innovación y la transformación digital en la gestión de las empresas en Chile. Estas variables se exponen en la siguiente tabla:

 

Nombre de la Variable

Definición Operacional

Tipo de variable

Forma de medición

Características de la empresa

Tama√Īo de las empresas de la muestra y el tipo de gesti√≥n de personas que realizan.

Cuantitativa

Encuesta

Innovación

Acciones y proyectos de innovación incorporados a la empresa. Su aplicación en resolución de problemas, barreras existentes, gestión del área de gestión de personas.

Cuantitativa

Encuesta

Transformación digital en la empresa

Acciones y proyectos de transformación digital en la empresa. Su aplicación en resolución de problemas, barreras existentes, gestión del área de gestión de personas.

Cuantitativa

Encuesta

Nivel de conocimientos y capacitación de los profesionales

Grado de conocimientos de conceptos básicos y habilidades adquiridas para innovar e incorporar tecnología por los profesionales del área de gestión de personas

Cuantitativa

Encuesta

La encuesta dise√Īada fue entregada para la revisi√≥n del profesor gu√≠a el nueve (09) de agosto de 2019 de la Facultad Tecnol√≥gica de la Universidad de Santiago de Chile, la que fue revisada y corregida. Entre el 20 y el 28 de agosto de 2019, se solicit√≥ revisar ‚Äď con un criterio de experto- a un grupo de cuatro acad√©micos y acad√©micas del Depto. de Tecnolog√≠as de Gesti√≥n de la misma casa de estudios.¬† La encuesta en referencia fue enviada a trav√©s de un correo electr√≥nico que conten√≠a: la explicaci√≥n del proyecto y un link a la plataforma on -line que se utiliz√≥ para aplicar el instrumento digitalmente.

Con fecha veinte y ocho (28) de agosto se recibi√≥ la √ļltima revisi√≥n de parte del cuerpo acad√©mico, recibiendo retroalimentaci√≥n de cada uno de ellos entre el veintitr√©s (23) y veinte ocho (28) del mismo mes, fecha donde se hicieron las correcciones finales.

Para validar el contenido especializado en tecnología se solicitó la revisión de un experto consultor en tecnología, con amplia y destacada experiencia internacional en la implementación de software ERP's de clase mundial.

  • Etapa III: Prueba Piloto aplicaci√≥n de la encuesta o cuestionario

Con fecha 29 de agosto se realiz√≥ una validaci√≥n piloto de protocolo del cuestionario a cinco (5) ejecutivos que actualmente trabajan en √°reas de gesti√≥n de personas y, que contaban con m√°s de veinte a√Īos de experiencia laboral y que fueron seleccionados por sus a√Īos de ejercicio realizados en distintas posiciones dentro de √°reas de recursos humanos en distintas empresas. Adem√°s se consider√≥ su formaci√≥n vinculada al √°rea de recursos humanos. La mayor√≠a de las y los integrantes de esta muestra piloto poseen post grado y dobles carreras en su formaci√≥n inicial. A modo de ejemplo, administradores de personal que posteriormente estudiaron ingenier√≠a comercial o psicolog√≠a entre otros, lo que reforzaba el inter√©s por el contenido y las dimensiones del estudio.

El protocolo que se siguió fue el siguiente:

a) Investigadora se contactó vía mail, redes sociales como grupos de WhatsApp profesionales y envió link de la encuesta.

b) Las repuestas quedaron registradas en el link validado y fueron parte del desarrollo de este proyecto de estudio.

Una vez obtenida la validación por los expertos se realizó la publicación del cuestionario para ser respondido con fecha 02 de septiembre en el sitio ORH Chile, Observatorio de Recursos Humanos.

Se envió una invitación on-line a la base de datos perteneciente al sitio especializado en contenido de gestión de personas con el link del instrumento publicado en el sitio mencionado, esto permitió contar con noventa y un (91) respuestas de empresas chilenas y multinacionales con presencia en el país. La plataforma digital especializada en encuesta que se utilizó para la recopilación de los datos fue SurveyMonkey.

Para finalizar este apartado se√Īalar que las principales limitantes de esta investigaci√≥n estuvieron dadas por los siguientes aspectos:

  • Seguridad de los datos de las empresas: lo que implic√≥ reducir al m√≠nimo las preguntas que involucraban informaci√≥n privada. Por lo tanto, a nivel de datos, se solicit√≥ lo referente a tama√Īo y actividad y datos generales de identificaci√≥n de la persona que respond√≠a, nombre, cargo, empresa y correo electr√≥nico.
  • Extensi√≥n del instrumento de recogida de datos: dado que el cuestionario contaba con treinta y tres (33) preguntas, la plataforma on ‚Äďline arrojaba como promedio de tiempo para responder de doce (12) minutos aproximadamente.
  • Alta demanda de estudios en materia de recursos humanos: en la actualidad hay un exceso de requerimiento de estudios on-line dirigidos a muestras de ejecutivos y/o profesionales muy comparables a la de este trabajo, lo que podr√≠a haber generado menor inter√©s en responder esta encuesta.
  • Tem√°tica: los t√≥picos abordados en ciertos casos pudo afectar contar con encuestas completas, en organizaciones que a√ļn est√°n en un nivel m√°s administrativo y donde estos temas son todav√≠a muy incipientes.

 

Instrumento para medir el nivel de madurez en innovación y transformación digital en la Gestión de Personas

El instrumento const√≥ de treinta y tres (33) preguntas y se compone de cinco (5) apartados. El primero corresponde al posicionamiento del √°rea de gesti√≥n de persona en una organizaci√≥n, el rol que desempe√Īa y su protagonismo en proyectos vinculados al concepto de innovaci√≥n y transformaci√≥n digital., contiene cuatro (4) preguntas:

  1. Tama√Īo de la empresa
  2. Seleccionar el sector de actividad al que pertenece su organización
  3. ¬ŅCu√°l de los siguientes roles, refleja el modelo de Gesti√≥n de Personas al que Ud pertenece? (modelo de Roles Ulrich)
  • Experto en Administraci√≥n y Gesti√≥n (procesos-operativos) funciones b√°sicas de RRHH y ayudar en la administraci√≥n de la empresa.
  • L√≠der de efectividad y Socio Estrat√©gico (personas-operativo) gestionar la contribuci√≥n de los trabajadores y apoyarles en sus necesidades, desarrollando la involucraci√≥n de los trabajadores.
  • Socio Estrat√©gico (procesos - estrat√©gicos) Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios.
  • Agente de Cambio (personas- Estrat√©gico) Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y el aprendizaje de los equipos.
  1. ¬ŅEl √°rea de Gesti√≥n de Personas de su organizaci√≥n est√° liderando alg√ļn Proceso de Cambio vinculado a los siguientes conceptos? Los conceptos para elegir son: Innovaci√≥n, Transformaci√≥n digital, ambos.

Las respuestas permit√≠an identificar qu√© tipo de empresas est√°n trabajando estas materias y cu√°l es su rol dentro de la empresa y el tipo de proyecto que lideran. Adem√°s, la correlaci√≥n del rol que desempe√Īan y el tipo de proyecto que lideran.

El segundo apartado, cuenta con diez (10) preguntas orientadas a determinar el nivel de desarrollo de la innovaci√≥n en el √°rea de gesti√≥n de personas, la incorporaci√≥n del concepto de innovaci√≥n en su desempe√Īo, acciones de innovaci√≥n y las barreras para innovar en el √°rea. Destacan las siguientes preguntas:

  1. ¬ŅHan incorporado la Innovaci√≥n como concepto dentro del √°rea de Gesti√≥n de Personas?
  2. Seleccione aquella o aquellas acciones que ha incorporado √ļltimamente el √°rea de Gesti√≥n de Personas, que considere son innovadoras.
  3. ¬ŅCu√°l o cu√°les de los siguientes proyectos han incorporado en materia de Gesti√≥n de Personas durante los √ļltimos 12 meses?
  4. ¬ŅCu√°les cree usted son las barreras del √°rea de Gesti√≥n de Personas para Innovar en su modelo de gesti√≥n en la empresa?
  5. ¬ŅParticipa el √°rea de Gesti√≥n de Personas en el programa de innovaci√≥n de la empresa?
  6. Si el √°rea de Gesti√≥n de Persona es parte del programa de innovaci√≥n de la empresa, ¬ŅEn cu√°les de las siguientes actividades participa?

El tercer apartado corresponde a una revisión sobre los temas de tecnología o grado de digitalización existentes para la transformación digital, contiene trece (13) preguntas, los objetivos de investigación de esta dimensión, se centraron en determinar si habían incorporado tecnología en los procesos de gestión de personas.

Algunas de las preguntas que se utilizaron son:

  1. ¬ŅEl √°rea de Gesti√≥n de Personas ha incorporado Tecnolog√≠a Digital para mejorar su actual gesti√≥n?
  2. Se√Īale el o los procesos en los que el √°rea de Gesti√≥n de Personas ha incorporado alg√ļn tipo de tecnolog√≠a digital.
  3. ¬ŅQu√© tipo de tecnolog√≠a utilizan en los procesos de RRHH?
  4. ¬ŅEl √°rea de Gesti√≥n de Personas ha impulsado alguno de los siguientes proyectos tecnol√≥gicos?
  5. ¬ŅCu√°les cree usted, son los principales beneficios para digitalizar los procesos de Gesti√≥n de Personas?
  6. ¬ŅCu√°les cree usted, han sido las principales dificultades para incorporar tecnolog√≠a en los procesos de Gesti√≥n de Personas?
  7. ¬ŅC√≥mo ve el √°rea de Gesti√≥n de Personas en cuanto a incorporaci√≥n de Tecnolog√≠a digital en 2020?
  8. ¬ŅC√≥mo participa el √°rea de Gesti√≥n de Personas en el programa de transformaci√≥n digital de la empresa?

El cuarto apartado se vincula con la dimensión del grado de conocimientos y habilidades que poseen los profesionales del área de gestión de personas relacionado con respecto a la innovación, tecnología y habilidades digitales, esta dimensión cuenta con cinco (5) preguntas que permite identificar quienes se han capacitado en función de sus cargos, cómo se ha planificado esta formación y en qué temas.

Las preguntas que se utilizaron fueron:

  1. ¬ŅEn qu√© √°reas han sido capacitados las y los integrantes del √°rea de Gesti√≥n de Personas?
  2. En funci√≥n de la pregunta anterior, ¬Ņqui√©n del equipo ha sido capacitado?
  3. ¬ŅC√≥mo fue planificada la capacitaci√≥n recibida en estos temas?
  4. ¬ŅConoce el significado de los siguientes t√©rminos?
  5. Finalmente, en su organización se entiende que:
  • Innovar y transformaci√≥n digital, son conceptos totalmente diferentes.
  • Innovar y transformaci√≥n digital, son lo mismo para nuestra organizaci√≥n
  • No aplica

En las primeras cuatro preguntas de este apartado se daba una opci√≥n de respuesta en un formato de lista, lo que facilitaba contar con varias opciones y determinar no s√≥lo qu√© conocimientos poseen, tambi√©n la forma en c√≥mo fue dise√Īada esa planificaci√≥n. La pregunta final se orient√≥ a identificar si la organizaci√≥n ten√≠a clara la distinci√≥n conceptual entre innovaci√≥n y transformaci√≥n digital, respuesta que marca cu√°l es el enfoque interno de estas materias en las empresas investigadas.

Finalmente, en la pregunta treinta y tres (33) se solicitó los datos de la persona responsable de responder el estudio considerando el nombre, cargo, empresa y correo electrónico.

 

Conclusiones

Las principales conclusiones obtenidas del dise√Īo y validaci√≥n de este instrumento son las siguientes:

  1. Permiti√≥ hacer un an√°lisis comparativo entre los distintos tama√Īos de empresas.
  2. Facilitó hacer una comparación entre sectores, dada que existió representatividad de organizaciones de distintos rubros, contribuyendo a una indagación más amplia de estos temas en función de su ámbito sea de servicios o industrial.
  3. El instrumento permitió identificar el grado de correlación existente entre las respuestas obtenidas entre una dimensión y su relación con las otras dimensiones.
  4. El instrumento permitió obtener información relevante sobre el nivel de conocimientos de los profesionales del área de recursos humanos o gestión de personas en las temáticas de innovación y transformación digital.

Finalmente, hay que se√Īalar que este instrument√≥ fue utilizado para realizar en enero de 2020 una investigaci√≥n muy similar bajo el nombre de II Estudio ORHIT 2019: ¬ŅRecursos Humanos innova o transforma? por Observatorio de Recursos Humanos Espa√Īa, con cambios menores a nivel de terminolog√≠a. Los resultados de ese estudio a√ļn no han sido publicados y fue respondido por 147 empresas de Espa√Īa.

 

Agradecimientos

Al Sr. Boris Riveros Valdés por su trabajo y colaboración en los ajustes finales de formato de este artículo.

Al Depto. de Tecnolog√≠as de Gesti√≥n de la Facultad Tecnol√≥gica de la Universidad de Santiago de Chile por colaborar en que este art√≠culo se pudiera concretar durante el presente a√Īo 2020.

 

Notas

Articulo basado en el Proyecto de Grado del Magister en Gesti√≥n de la Innovaci√≥n y el Emprendimiento Tecnol√≥gico¬† (MAGIET) ¬†denominado "Barreras del √°rea de gesti√≥n de personas para innovar en la transformaci√≥n digital: estudio realizado en 35 grandes empresas de la regi√≥n metropolitana de Chile" de la Sra. Carolina Maliqueo P√©rez¬† y dirigida por el Dr. Julio Gonz√°lez Candia durante el a√Īo 2019 en el¬† Depto. de Tecnolog√≠as de Gesti√≥n de la Facultad Tecnol√≥gica de la Universidad de Santiago de Chile.¬†

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Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 19, Number: 3; [ISSUE:83]

Date of publisher: 2020-07-15

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