CyTA
CyTA Portada

ejournal Técnica Administrativa

Publicación: Técnica Administrativa - ISSN:1666-1680

Volumen:19, Número:3; [ISSUE:83]

Fecha de publicación: 15-07-2020

El concepto de organización: revisitando la obra de algunos autores clásicos

On the concept of organization: revisiting the work of some classical authors

Gambino, Alejandra

Universidad Nacional de Moreno

alejandragambino@gmail.com

Pungitore, José Luis

Universidad Nacional de Lomas de Zamora
Universidad Nacional de Moreno

jlpungitore@gmail.com

Resumen

El presente trabajo responde a nuestro interés por revisitar la obra de algunos autores considerados clásicos en la literatura sobre administración, tanto argentinos como extranjeros, particularmente acerca de la noción de organización, y sobre una serie de cuestiones vinculadas que hemos considerado relevante abordar para una comprensión más acabada del fenómeno organizativo. Nuestro trabajo se ha dividido en diversas secciones, a saber: en primer lugar presentamos una definición de organización y de los principales elementos que lo componen, como ser la estructura, la cultura, los objetivos y los procesos; posteriormente dedicamos un apartado a las dimensiones formal e informal que existen en el ámbito organizacional, para luego presentar una revisión de las ideas de Bernardo Kliksberg a partir de sus argumentaciones tanto complementarias como opuestas a las de otros especialistas respecto del concepto de organización. La sección siguiente dedica un estudio a los objetivos organizacionales, en especial a cómo se forman, desplazan, suceden o multiplican, como así también la unicidad o pluralidad de fines y la calificación de éstos y de los medios utilizados para alcanzarlos. Seguidamente se aborda lo aparente y lo subyacente en las organizaciones, a fin de presentar procesos que tienen lugar más allá de la visión superficial en el fenómeno organizativo. Las secciones siguientes tratan, respectivamente, las superposiciones de Pfiffner y Sherwood, por un lado, y de Mintzberg, por otro, habiendo sido este último influido por aquéllos; entendiendo por superposiciones a una serie de elementos complejos presentes en las estructuras formales de las organizaciones. Para finalizar, se exponen algunas conclusiones y reflexiones surgidas de este estudio.

Abstract

The present work responds to our interest in revisiting the work of some authors considered classic in the administration literature, both Argentine and foreign, particularly about the notion of organization, and on a series of related questions that we have considered relevant to address for an understanding more complete organizational phenomenon. Our work has been divided into various sections, namely: firstly, we present a definition of organization and the main elements that comprise it, such as structure, culture, objectives and processes; Later we dedicate a section to the formal and informal dimensions that exist in the organizational field, and then present a review of the ideas of Bernardo Kliksberg based on his arguments, both complementary and opposed to those of other specialists regarding the concept of organization. The following section dedicates a study to the organizational objectives, especially how they are formed, they move, they happen or they multiply, as well as the uniqueness or plurality of ends and the qualification of these and the means used to reach them. Next, the apparent and the underlying in organizations are addressed, in order to present processes that take place beyond the superficial vision of the organizational phenomenon. The following sections deal, respectively, with the overlaps of Pfiffner and Sherwood, on the one hand, and Mintzberg, on the other, the latter having been influenced by the latter; understanding by superpositions a series of complex elements present in the formal structures of organizations. Finally, some conclusions and reflections arising from this study are exposed.

Palabras Clave:

ciencias económicas, organización y dirección de empresas,

Keyword:

Economic Sciences, Organization and management of enterprises ,

Concepto de organización y sus principales elementos

Existen muchas y diversas definiciones de organización. Algunas son amplias y generales; otras, más concretas y puntuales, hacen hincapié en ciertos aspectos específicos de la noción según lo que desean resaltar, y dejan de lado otras cuestiones. Aquí consideramos apropiado empezar con una definición concisa, que es la que damos en la cátedra de Instituciones, Organizaciones y Principios de Administración (IOPA) en la Universidad Nacional de Moreno, para luego ir agregándole características que vayan ampliando el concepto y abriendo el juego sobre lo que corresponde tipificar como organización.

Jorge Etkin (2000, p. 3) afirma que "La organización es una integración de individuos y grupos, en el marco de un orden formal que establece las funciones que ellos deben cumplir". Dicho de otro modo, esta definición implica que una organización es un conjunto de personas que tienen a cargo una o más funciones o tareas y que no las realizan de cualquier forma (siguiendo enteramente su propia voluntad y decisión), sino bajo un cierto orden formal, es decir un conjunto de normas, pautas, acuerdos sobre qué trabajo o tarea debe hacerse, con quién y de qué forma, como así también lo que no se debe hacer, entre otros aspectos; todo lo cual le da continuidad a las actividades de cada uno y también cierta estabilidad en el día a día.

Continúa el autor agregando a la definición anterior:

Las expectativas comunes son un elemento básico, en el sentido que en una organización el desempeño de roles y funciones están sujetos a criterios y normas grupales y no a las voluntades individuales. Al menos, se supone que así debería ser. (Etkin: 2000, p. 3)

Para explicar a qué se refiere con expectativas comunes podemos recurrir a Herbert A. Simon, quien en su obra El Comportamiento Administrativo señala que:

En las páginas de este libro, el vocablo "organización" se refiere al complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la información, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarán ante lo que él diga y haga. (Simon, 1979, p. XV)

Aquí Simon nos brinda otra definición de organización, conceptualizándola como un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones dentro de un grupo humano. Dicho diseño se puede entender como una red de vínculos creada por las distintas personas y grupos que componen la organización y en cuyo marco trabajan, se comunican e intercambian de diversa manera información, ideas, valores, sentimientos, etc. Todas estas cuestiones que hacen a la forma de trabajar y al rol de cada integrante dentro del conjunto se fijan en forma colectiva y no individual, o al menos debería ser así, como indica Etkin, y aquí vuelve entonces el tema de las expectativas comunes, que serían: lo esperable o posible en cuanto a la acción de cada miembro del grupo, lo que cada uno supone que el otro hará, la forma en que lo hará, los tiempos en que se prevé que cada cosa ocurra y la reacción de los demás ante ello. Este marco de expectativas comunes es una de las cuestiones que le sirven de soporte a la organización para funcionar, desarrollando sus actividades a lo largo del tiempo y apuntando a cumplir sus objetivos, mantenerse y crecer en su contexto.

Dicha red de vínculos que se crea entre las personas y su forma de trabajar, comunicarse e intercambiar información, tiene que ver con una característica fundamental de las organizaciones, y es que ellas poseen una estructura. El concepto de estructura es bien amplio y se refiere a la forma en que se articulan o coordinan los esfuerzos de las personas involucradas para que los objetivos se cumplan. Esto hace a la existencia misma de la organización, es decir que es esencial para que sea definida como tal. Siguiendo nuevamente a Etkin (2000, p. 25), el concepto de estructura "refiere a la forma en que se divide y asigna el trabajo (la especialización de tareas), y también a las relaciones a través de líneas de autoridad y redes de comunicación (la coordinación de tareas)". Cabe volver sobre esta cita y resaltar las dos palabras que Etkin menciona en relación a las tareas:

  • por un lado la especialización, con la cual apunta a que las personas tienen asignadas una o más tareas específicas dentro de la totalidad, y significando también que no todos hacen lo mismo sino que se desempeñan en roles y actividades diferentes, tanto en forma individual o por grupos; y
  • por otro la coordinación de tareas, que tiene que ver con la forma en que se articulan las actividades que cada persona o grupo tiene a cargo dentro del conjunto.

Para sintetizar, todo esto es la estructura organizacional: la forma en que se dividen las tareas y se coordinan. Por ejemplo, en la Universidad Nacional de Moreno la máxima autoridad está en el Rectorado, del cual dependen jerárquicamente diversas Secretarías tales como: Académica, de Administración, Legal y Técnica, de Investigación y Vinculación Tecnológica, entre otras. Luego vienen tres Departamentos Académicos que son los que tienen a cargo las distintas carreras según el área temática: Economía y Administración; Humanidades y Ciencias Sociales; Ciencias Aplicadas y Tecnología. Estos tres Departamentos, que están en el mismo nivel jerárquico, articulan sus actividades con el resto de las áreas mencionadas y también con otras como Recursos Humanos, Alumnos, Biblioteca, Compras, Tesorería. Cuando hablamos de división de tareas dentro de una organización, debemos distinguir entre la vertical o jerárquica y la horizontal o funcional. En nuestro ejemplo de la Universidad, la división vertical se visualiza en la distribución de cargos como los que acabamos de mencionar y que tienen distinto nivel de autoridad y responsabilidad asignada; mientras que la división horizontal tiene que ver con el reparto de las tareas entre las diversas áreas, en donde cada una tiene su especificidad que evita la superposición con lo que hacen las demás. Todas se comunican y son coordinadas por la máxima jerarquía que está en el Rectorado.

Otro concepto importante que debemos tener en cuenta cuando hablamos de organización, como elemento que la compone, es la cultura. Algo hemos adelantado implícitamente sobre ella cuando mencionamos que los miembros de una organización intercambian ideas, valores, sentimientos, actitudes. Hay muchas definiciones de cultura organizacional; aquí presentamos una propia construida a partir de nuestro devenir en el aula y enriquecida con autores como Schein (1988), Etkin (2000) y Góngora y Cicatelli (2013). Como acercamiento al concepto, podríamos decir que la cultura de una organización es como su personalidad, que se puede observar a través de rasgos como conductas, ideas, valores, anécdotas, ritos, símbolos, entre otros. Todas éstas son cuestiones consideradas aceptables o deseables dentro de la organización. Se adquieren desde que se ingresa a la misma, son construidas colectivamente y guían el accionar de sus miembros distinguiéndolo de otras organizaciones: por ejemplo, a las personas que trabajan en una empresa familiar se les puede inculcar el respeto o culto a la figura del/la fundador/a; la consideración del lugar de trabajo como si fuera la propia casa y/o de la empresa como una segunda familia; etc. De la misma forma, en una asociación civil como un comedor comunitario sería esperable observar, como rasgos característicos de su cultura: la solidaridad y el compromiso social, el trabajo en equipo o la identificación con el barrio o zona en que el comedor funciona, entre otros. Cuando queremos describir la cultura de una organización, entonces, debemos hacer el esfuerzo por detectar estos rasgos que la definen y distinguen de otras, "que conforman el universo simbólico de la organización y que brinda sentido a la pertenencia, la participación y las contribuciones de los integrantes". (Góngora y Cicatelli, 2013, p. 26)

Decíamos anteriormente que la organización está compuesta por un conjunto de personas con una o más funciones asignadas. Es momento ahora de hablar más específicamente de los objetivos que guían todas esas acciones o funciones que desempeñan los miembros. No puede existir organización sin objetivos; lo importante aquí es tener una aproximación sobre su definición y el modo en que se determinan.

 "Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guían el accionar organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización". (Góngora y Cicatelli, 2013, p. 7)

Una forma típica de enunciar estos objetivos es referirse a los productos o servicios que quiere ofrecer la organización en un determinado entorno. Valen como ejemplos el caso de un organismo estatal como la ANSeS, entre cuyos objetivos puede enunciarse administrar a nivel nacional las prestaciones de la seguridad social como jubilaciones, pensiones, asignaciones, entre otros; para una PyME (Pequeña y Mediana Empresa) dedicada a la fabricación de quesos artesanales en Suipacha, Provincia de Buenos Aires, uno de sus objetivos puede ser consolidar su marca en el mercado nacional y lograr que el cliente distinga sus productos de los quesos industriales tradicionales. De la misma forma, una organización social como el sindicato de empleados de la sanidad puede tener como objetivos la defensa de los derechos de los trabajadores y la prestación de otros servicios a sus afiliados para una mejor calidad de vida: el acceso a campos de deportes, la posibilidad de vacacionar en complejos propios con tarifa reducida, etc. Los nombrados son apenas ejemplos de objetivos organizacionales, que tal como se puede observar son bien diversos en función del tipo de organismo de que se trate. Al momento de definir sus objetivos, la organización no los copia de otra sino que los construye a través de la toma de decisiones y de herramientas propias de la política como el debate, la negociación y los acuerdos entre los individuos y grupos que componen la organización, los cuales a su vez tienen diversos intereses (Etkin, 2000, p. 23). Este último comentario se refiere a las distintas motivaciones, aspiraciones o lógicas que tiene cada persona y cada área dentro de la organización, que no necesariamente son coincidentes sino en ocasiones contrapuestos y por ende llegan a ser motivo de conflicto. Es la diversidad de fuerzas que opera en la organización, que menciona Etkin y que requiere mecanismos como los nombrados más arriba para llegar a construir los objetivos que guíen al conjunto y que reflejen cierto consenso. De esta misma construcción colectiva de objetivos pueden surgir otros distintos de los iniciales, como resultado de la necesidad de cambiarlos por razones internas o bien externas, dada la relación que toda organización tiene con su contexto. Esto implica entonces que los objetivos organizacionales no son estáticos ni rígidos, sino que por el contrario se modifican o actualizan, pudiendo ello deberse a razones muy distintas: en el caso de un organismo estatal, al cambio de políticas públicas en virtud de nuevas necesidades sociales; para una empresa privada puede ser la competencia en el mercado o los aumentos de costos.

Para finalizar con los conceptos más relevantes sobre los elementos que componen una organización, debemos referirnos a los procesos. Ya hemos hablado de la estructura, que resumidamente es la forma en que se dividen las tareas entre los miembros y se coordinan; la cultura que de algún modo refleja la personalidad organizacional o el conjunto de presunciones sobre lo que es correcto y lo que no para todos los integrantes, y los objetivos que sirven de guía para alcanzar los propósitos generales y poder así materializar el futuro deseado por la organización.

Hablar de procesos en la organización es referirse a las actividades que en ella se desarrollan. Volviendo al caso de la ANSeS, organismo estatal que otorga prestaciones de la Seguridad Social, se llevan adelante tareas como atención al público, inicio de expedientes, cómputos y liquidaciones, etc., todo lo cual conlleva relacionarse con proveedores, usuarios, bancos, entre otras entidades estatales, privadas y sociales. Por su parte, la fábrica de quesos de Suipacha que nombramos debe obtener la materia prima que es la leche de sus propios tambos, pasteurizarla, procesarla, obtener las distintas variedades de producto y colocarlo en el mercado, y para todo ello debe contratar personal, desarrollar procesos de producción acordes con la calidad del producto que quiere ofrecer, diseñar estrategias de comercialización y ventas, etc. Cabe formular aquí la observación de que todos estos procesos, sea en éstas o en cualesquiera otras organizaciones, se desarrollan de manera continua, sin un inicio y un fin determinado (Etkin, 2000, p. 26). Así es como las organizaciones generan sus propios recursos para funcionar y mantenerse en el tiempo. Estos procesos, que como dijimos son continuos, se reinician todo el tiempo y sirven para mantener las cosas como están o bien cambiarlas. Podría suceder -por ejemplo- en una empresa que luego del circuito "planificación – compras – producción – ventas – cobranza – control" resultara que las metas de rentabilidad no fueran alcanzadas, lo cual debería generar una revisión a fin de detectar cuáles pudieron haber sido las causas. Para ello ha sido fundamental la etapa de control, que compara el resultado obtenido con el proyectado, motivo por el cual afirmábamos que los procesos pueden servir para modificar el estado de cosas, acercándolo a las metas propuestas en la planificación inicial.

En línea con lo comentado anteriormente y como reflexión final de esta sección, queremos señalar que estos elementos componentes de una organización no están aislados unos de otros, sino que por el contrario se vinculan estrechamente y así deben ser entendidos. De esta forma, todos los procesos se realizan siguiendo una estructura determinada de división de tareas y coordinación entre ellas, autoridad, responsabilidad y comunicaciones, para alcanzar unos objetivos previamente establecidos que reflejan una cierta unidad y acuerdo entre sus miembros y debiendo respetar los rasgos predominantes de la cultura construida por quienes integran la organización.

Todo ello está atravesado por el contexto en que la organización se inserta y actúa intentando mantenerse en el tiempo; entendiendo que el contexto es "todo lo que está fuera de los límites de la misma pero que condiciona e influye en su desenvolvimiento" (Góngora y Cicatelli, 2013, p. 3), cabe incorporar aquí la idea de que la organización es un sistema abierto pues intercambia múltiples aspectos con su entorno: desde insumos como muebles, máquinas, edificios o incluso personas que trabajarán en ella, hasta productos o servicios finales, ideas, información, tendencias, tecnologías, etc. Hay consenso también entre diversos autores (Kliksberg, 1975; Chiavenato, 2000; Etkin, 2000; Góngora y Cicatelli, 2013) acerca de que el contexto organizacional está compuesto por muchas y disímiles variables, entre ellas económicas, político-jurídicas, demográficas, culturales, tecnológicas y hasta geográficas y climáticas y que, por tanto, está dotado de una importante cuota de incertidumbre y variabilidad. Recortar a la organización de su contexto e intentar entenderla como un fenómeno aislado significaría tener -a nuestro criterio- una mirada incompleta e insuficiente de ella. Volveremos sobre esta idea más adelante.

Lo formal y lo informal

Presentados los componentes más relevantes de una organización, entendemos ahora necesario abordar ciertos aspectos que también conviene tener en cuenta al momento de describirla. Se trata de las dimensiones formal e informal en el ámbito organizacional.

De manera rápida, podemos empezar diciendo que lo formal se vincula justamente con las formas, con lo expreso, preciso y determinado, lo cual -cabe aclarar- no necesariamente está escrito. La formalidad en las organizaciones se visualiza en el hecho de que existe una estructura declarada, llamada orgánica–funcional, que sí se puede ver en el organigrama y que implica una forma de comunicación y distribución del poder oficialmente asignado (autoridad) y de la responsabilidad, como así también del personal y los recursos. Existen pautas, normas, reglamentaciones, escritas o no, que intentan brindarle a los procesos y actividades cierta previsibilidad, como por ejemplo un estatuto, un manual de procedimientos o de buenas prácticas, un presupuesto o bien un conjunto de códigos de conducta. Todo esto tiene que ver con la realidad técnica de la organización, que está pensada con ciertos criterios de eficacia y eficiencia, siguiendo un orden considerado racional en el sentido de que le permite alcanzar sus objetivos. Objetivos que, como ya dijimos, tienen que servir de guía para lograr los propósitos generales de la organización, por lo cual tienen que estar declarados y haber surgido de un cierto nivel de negociación y consenso, por ende éstos deben ser reconocidos y aceptados como tales.

No obstante, resulta ser que, siguiendo a Etkin (2000, p. 9) los propósitos "no siempre son guías precisas. No determinan a la organización, no la hacen previsible". Ello sucede porque esos objetivos, a pesar de ser compartidos, se enfrentan muy a menudo con diferencias de intereses y motivaciones que también hemos mencionado aquí antes. Comienza a asomar entonces la dimensión informal, que se refleja en una dinámica interna que de manera completa describen Góngora y Cicatelli (2013, p. 22) como "una serie de fenómenos organizacionales, altamente dinámicos, producto en general de las relaciones interpersonales que suceden en las organizaciones".

Estos fenómenos se observan como las diferencias más tangibles entre lo declarado y lo que ocurre en la práctica; lo establecido y lo emergente. Ejemplo de ello es el surgimiento de estructuras informales, constituidas por "el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la organización, fuera de las reglamentaciones existentes" (Góngora y Cicatelli, 2013, p. 17). Algo así sucede cuando en una empresa familiar la madre es Gerenta General y los hijos tienen a cargo distintas Gerencias intermedias que dependen jerárquicamente de ella; sin embargo el trato entre los empleados y la máxima autoridad puede ser bastante directo y horizontal, llegando a saltear a dichos Gerentes intermedios. Similar situación puede darse en una organización social como una sociedad de fomento o una cooperativa, donde por estatuto se crean los cargos de Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y otros, pero las relaciones que se establecen entre las personas pueden tener un carácter colaborativo y un espíritu de equipo que podría pasar por alto la distribución formal de las jerarquías.

Un tema importante en cuanto a la posición jerárquica es que ésta es fuente de poder. Aquí tenemos uno de los aspectos de mayor interés en la dimensión no formal. "El poder es una relación entre individuos, en la cual uno de ellos puede imponer su voluntad al otro, independientemente de los deseos de éste" (Góngora y Cicatelli, 2013, p. 23). Así como los cargos jerárquicos son fuente de poder, también lo es el hecho de tener acceso a algún recurso externo necesario para el cumplimiento de los objetivos organizacionales: el conocimiento técnico, la experiencia o trayectoria en algún tema específico. Y en este sentido, las luchas por el poder suelen ser uno de los aspectos no formales que más influyen en la conducta de los individuos y grupos dentro de la organización. La existencia de intereses opuestos, de aspiraciones y finalidades distintas entre las personas, equipos o áreas es motivo de conflicto y muchas veces se considera, en el ámbito organizacional, que puede solucionarse recurriendo a ciertas personas a quienes se ha asignado el poder suficiente como para actuar de mediadoras en dichas situaciones. Sería el caso -por ejemplo- de dos Secretarías dentro de una Municipalidad, como ser Obras Públicas y Salud, que se disputan una porción mayor del presupuesto que la que actualmente manejan, para lo cual intentan instalar en la agenda comunal sus asuntos como preferentes. Será la Intendencia la encargada de definir las prioridades y por ende la asignación de los recursos, debiendo tomar en consideración las necesidades de la comunidad y generar espacios de diálogo y negociación con las Secretarías a fin de llegar a un acuerdo.

Finalizábamos el párrafo anterior con el caso de una organización estatal. Sucede en organismos públicos, pero de ningún modo es excluyente sino que también la tendencia hacia la burocratización es un fenómeno propio de algunas organizaciones privadas o incluso sociales. Ello significa tener una concepción de la forma de trabajar apegada a normas y rutinas, donde se obedece no a personas sino a reglas que pueden estar escritas o no y que se llaman impersonales, porque justamente la obediencia no es hacia personas: no es que el empleado debe responder al jefe, sino que tanto uno como otro deben seguir las normas y reglamentaciones. Si bien esta concepción mecánica del actuar organizacional tiene sus ventajas en el sentido de que es previsible, precisa, regular y exacta, también es generadora de conflictos, los cuales son propios de una estructuración formal que en ocasiones resulta deshumanizadora, ya que quienes trabajan en ella no son considerados seres humanos sino lo más parecido posible a máquinas, dejando en un segundo plano sus sentimientos y necesidades. Si bien el conflicto en sí es inseparable de las relaciones entre personas, este tipo de organización más acorde con la forma mecánica de pensar y de hacer las cosas suele ser caldo de cultivo para esta clase de problemas. Y a pesar de que estas organizaciones adherentes a la perspectiva mecanicista no se dedican particularmente a fomentar el surgimiento de estructuras informales, no pueden evitarlo; las estructuras informales trascienden lo reglamentado por ser producto de afinidades, intereses y fines comunes entre personas y grupos, independientemente de lo que la estructura formal indique acerca del deber ser.

El concepto de estructura informal o emergente tiene relación con el de liderazgo, que es otro de los fenómenos relevantes de la dimensión no formal. Quienes ejercen en la organización un rol directivo, es decir de conducción, pueden no necesariamente ser líderes, ya que para serlo se requiere la capacidad de influir en otras personas y ello es independiente del cargo jerárquico. Si bien existen distintos tipos de liderazgo, en general podemos decir que un líder emerge de un grupo y se convierte en referente del mismo, pudiendo justamente incidir sobre su conducta hacia el logro de determinados fines. El liderazgo es una variable fundamental en la construcción del clima organizacional, que es otro factor sustancial entre los aspectos no formales. El clima de trabajo está constituido por un conjunto de elementos que se supone tienen influencia sobre las actitudes y comportamientos de las personas en la organización, afectando su predisposición al trabajo grupal y al logro de los objetivos (Góngora y Cicatelli, 2013, p. 27). Estos autores también señalan que existen sobre este tema distintas teorías, que sugieren una serie de cuestiones a tener en cuenta para la observación del clima laboral. Algunas tienen que ver con el grado de competencia, conflicto o cooperación, la confianza o los afectos que se movilizan en el desarrollo de las tareas; otras mencionan los medios disponibles, los obstáculos organizacionales y la estima que se tenga del personal; finalmente existen las que apuntan a la cohesión grupal, la percepción de libertad, las posibilidades de crecimiento y realización personal. De cualquier manera, debe remarcarse que el clima organizacional es una construcción colectiva, de todos los miembros en el trabajo y, como afirmábamos, en el diseño de este entramado el liderazgo cumple un rol esencial, como promotor de ciertas conductas en perjuicio de otras.

Para finalizar con esta sección sobre los aspectos formales e informales en la organización, queremos citar un párrafo que a nuestro criterio resume adecuadamente la idea que intentamos plantear:

La organización es a la vez un espacio social (necesidades e interacción humana) y técnico (exigencias de la producción). Un espacio donde se busca una integración más o menos congruente, entre la razón (en los procesos decisorios) y la sinrazón que aparece en los aspectos emocionales. Existe un proceso de integración (como también una brecha o desajustes) entre los objetivos y normas de producción y los procesos sociales y culturales. (Etkin, 2000, p. 16)

La visión de Bernardo Kliksberg

Es de nuestro interés dedicar en este artículo una sección a las ideas de Bernardo Kliksberg, autor de muy amplia trayectoria en la materia. En particular, queremos presentar aquí un recorrido por el capítulo 3 "¿Qué es organización?" de su libro "El pensamiento organizativo: del Taylorismo a la teoría de la organización", considerado la obra fundamental de Kliksberg en administración y que forma parte del programa de nuestra materia, IOPA, en la Universidad Nacional de Moreno.

Hemos comentado al principio de este trabajo que no existe una única definición de organización sino que, por el contrario, a lo largo del tiempo este concepto ha sido muy trabajado, discutido y reelaborado por distintos autores y corrientes de pensamiento. No obstante, la de Kliksberg es una definición que, a nuestro criterio, resulta lo suficientemente completa en cuanto a la caracterización que hace de lo que es organización y de los elementos que la conforman. Cabe destacar, de todos modos, que esta definición no está exenta de complejidad ya que este texto de Kliksberg es argumentativo y polifónico.

Es éste el camino que él sigue en su capítulo 3 y que queremos transitar en esta sección, para reforzar los conceptos que venimos presentando a lo largo del trabajo.

Comienza el autor señalando un fenómeno que ocurre en las sociedades contemporáneas: que las organizaciones han crecido considerablemente en tamaño y en complejidad debido a una serie de razones, entre ellas políticas, económicas, demográficas, tecnológicas. De hecho, cabe detenernos a reflexionar que cada vez son más las tareas y actividades de la vida humana que desarrollamos en organizaciones, desde que nacemos, crecemos, nos educamos, trabajamos, atendemos nuestra salud, viajamos, hacemos deporte, etc. hasta nuestra muerte, por tal motivo no es de sorprender que sea cada vez más grande la cantidad y diversidad que existe de organizaciones y lo difícil que resulta a menudo entender lo que ocurre en ellas.

A continuación Kliksberg nos invita a revisar distintos marcos conceptuales desde los cuales se ha intentado comprender a las organizaciones. El inicio de su recorrido es el enfoque antropológico, es decir centrado en el ser humano, desde el cual afirma que "la organización implica determinado modo particular de vinculación social entre individuos y grupos" (Kliksberg, 1975, p. 23). Con la expresión modo particular quiere destacar que no se trata de cualquier tipo de reunión de personas, como podría ser un grupo de amigos o una manifestación en la calle. A lo que se está refiriendo es que las personas involucradas manejan lo que se llama aparato técnico, o sea algún conocimiento, saber específico o recursos para las tareas que tienen que hacer y, además de ello, obedecen a un cuerpo o conjunto de reglas. Cabe recordar que en la segunda sección de nuestro trabajo habíamos citado a Jorge Etkin, quien nos decía que una organización "es una integración de individuos y grupos, en el marco de un orden formal". Aquí podemos empezar a encontrar puntos de contacto entre autores, ya que lo que Etkin denomina orden formal, para Kliksberg anteriormente fue el cuerpo de reglas que obedecen los miembros de una organización. Este grupo de gente que lleva a cabo determinadas actividades, manejando un cierto conocimiento o recursos y bajo un conjunto de reglas, es lo que se llama institución social, y es lo primero que nuestro autor dice que se asimila al concepto de organización.

Kliksberg continúa analizando el fenómeno organizacional citando a otros estudiosos que han sido fundamentales en el tema. Por ejemplo, están quienes han definido a la organización como "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas" (Kliksberg, 1975, p. 27, negrita propia). En este sentido la coordinación consciente en una organización se puede asimilar al cuerpo humano, dado que en él hay una serie de funciones que se articulan para que el organismo viva: el pulso y latido del corazón, la respiración, el movimiento vital. Todos estos factores se coordinan mientras colaboran hacia el logro de uno o más fines en común, con lo cual, lo destacable es que esa coordinación no se da porque sí, sino que existe a propósito, buscando cumplir con determinadas metas. Otros expertos han señalado que una de las propiedades más importantes de la organización es su racionalidad esencial, en el sentido de que se crea un marco de expectativas fijas para quienes la integran. Ya habíamos hablado en este trabajo acerca de las expectativas: en nuestra segunda sección dimos la definición de Herbert Simon sobre ellas, que se pueden entender como lo esperable o comprensible en cuanto a lo que cada miembro de la organización hará o no hará y cómo se supone que reaccionarán los demás ante ello. Para que exista organización tiene que haber, entonces, una combinación o coordinación consciente de esfuerzos, tanto de personas como de grupos, en el marco de unas determinadas expectativas de actuación.

Posteriormente Kliksberg introduce el concepto de estructura, que nos resulta conocido como uno de los elementos que componen una organización. Señala al respecto el enfoque de la sociología industrial, al decir que "las organizaciones tienen una estructura y que ella puede ser caracterizada como un sistema estable y coordinado de relaciones entre las funciones" (Kliksberg, 1975, p. 31). Aparece nuevamente el tema de la coordinación, y ello es así ya que resulta esencial para el concepto mismo de estructura: una forma específica de dividir las tareas entre individuos y grupos y un modo particular de conectarlas, a través de unas determinadas líneas de autoridad, responsabilidad y comunicación. Necesariamente entonces tiene que haber coordinación entre los esfuerzos que cada persona y equipo van a llevar adelante, a fin de que se puedan lograr los objetivos que se planteó la organización.

En cuanto a la estabilidad de la estructura, nuestro experto se refiere al hecho de que la red de tareas y de vínculos que dan soporte a la organización se va sosteniendo en el tiempo, aunque las personas que las desempeñen sean reemplazadas por otras. Ello no quiere decir que la estabilidad sea absoluta, porque la estructura no es totalmente estática, sino que también se va modificando y amoldando a las necesidades que vaya presentando la organización y que a su vez dependen de múltiples factores. Y esto resulta aplicable a cualquier tipo de organización que observemos, desde estatal hasta privada o social: tanto un ministerio del gobierno nacional o provincial como una PyME de fabricación de zapatos o un club social y deportivo pueden reformular su estructura ante diversas variables que así lo justifiquen. Las razones del ministerio, por ejemplo, podrían obedecer a un cambio en las políticas públicas a raíz de las cuales empiece a asumir ciertas funciones que antes tenía asignadas otra área. Por su parte, la PyME zapatera podría estar afrontando obstáculos en el acceso a una línea de crédito con la que anteriormente contaba, con lo cual quizás contemple discontinuar la producción de ciertos modelos. Por último, el club podría sumar nuevas actividades recreativas en función de la demanda del barrio y por ende contratar más profesores o bien redistribuir tareas entre los actuales.

Llegando al final del capítulo 3 de Kliksberg que revisitamos aquí, el autor presenta dos ideas más que, según aclara, no fueron esclarecidas por los especialistas que había citado en su texto. Una hace referencia a los fines o metas de la organización y la otra a la relación con su contexto. De ambas hemos hablado en las secciones previas, y volveremos a hablar más adelante.

Respecto a los fines, habíamos comentado que los objetivos surgen como resultado del debate, la negociación y los procesos decisorios, reflejando un cierto nivel de acuerdo entre los miembros de la organización a pesar de que éstos también tienen objetivos personales, que no siempre coinciden con los del conjunto. Es evidente entonces que para que exista organización tiene que haber, entre otras cosas, una orientación hacia el cumplimiento de ciertos fines. Ahora bien: dependiendo del tipo de organización, el proceso por el cual se determinan esos fines u objetivos puede variar y mucho. Pueden ser fijados, sostiene Kliksberg, por una elite dirigente de la organización, o bien podrían provenir de afuera, puntualmente de algunos grupos del contexto, como también quizá puedan surgir del hecho de cambiar los objetivos originales a través de procesos internos de importante complejidad (Kliksberg, 1975, p. 36). Y lo que varía también, y a veces abruptamente como señala el autor, es el grado en que los integrantes de la organización ayudan al cumplimiento de los fines y las razones por las que lo hacen. Estas dos cuestiones están muy ligadas a la distribución del poder dentro de la organización, y para ejemplificarlo nuestro especialista cita una cárcel: allí existirá cooperación, pero no porque lo deseen sus miembros sino por obligación. Muy diferente es el caso de las Abuelas de Plaza de Mayo, que voluntariamente se han unido en una asociación civil para encontrar a los nietos desaparecidos durante la última dictadura cívico-militar en la Argentina.

Finalmente, Kliksberg también se ocupa de la relación de la organización con su contexto: "Toda la dinámica de desenvolvimiento de una organización, la naturaleza de sus objetivos, y la conducta de sus integrantes humanos, están estrechamente correlacionados, con las características sociales, políticas, culturales, económicas, etc., del medio o contexto en donde existe" (Kliksberg, 1975, p. 37). Por citar sólo un caso: una empresa que se dedica a producir insumos farmacéuticos puede verse perjudicada por una medida económica que dicte el gobierno de abrir las importaciones; ello es sólo un ejemplo de cómo pueden operar una multiplicidad de factores sobre el accionar de la organización. Sin embargo, ello no significa que la organización tenga una respuesta meramente pasiva de adaptación al entorno, sino que también construye su realidad interna y es agente de cambio en su contexto. (Etkin, 2000, p. 4)

Hemos hablado acerca de lo incierto y cambiante que es el medio externo: las organizaciones responden de diversa manera, adecuando su estructura, incorporando recursos, incrementando los esfuerzos pero, como hemos señalado, no se trata sólo de adaptarse al medio, sino que también existe la posibilidad de que la organización sea quien controle los cambios del contexto utilizando la presión y el poder. Aquí se ve también, entonces, la importancia de estudiar la dimensión informal presente en el fenómeno organizacional y que hemos tratado en la sección tercera.

Luego de este recorrido por el capítulo 3 de Kliksberg, podemos ahora reunir todos los elementos que él nos ha dado para construir acabadamente el concepto de organización:

  • es una institución social,
  • con un sistema de actividades conscientemente coordinado,
  • que posee una racionalidad esencial,
  • y unas expectativas fijas de comportamiento entre sus miembros.
  • Cuenta con una estructura relativamente estable en el tiempo, la cual está compuesta por el conjunto de actividades que se desarrollan en la organización y la relación entre ellas.
  • Tiende hacia el cumplimiento de ciertos fines, que se determinan de diversa manera según el tipo de organización de que se trate,
  • y finalmente, todo lo que haga la organización estará influenciado por su contexto político, económico, social, cultural, etc., y a su vez la organización incidirá sobre él.

Los objetivos de las organizaciones según los primeros autores que hablaron del tema

El fin de una organización

El fin (a veces denominado objetivo) de una organización puede definirse como un estado de cosas deseado que ésta pretende alcanzar, y muchas veces se presenta como una poderosa imagen que influye en sus acciones y reacciones (Etzioni, 1965, p. 9); posteriormente (p. 13) el citado autor avanza sobre el tema de la formación de los objetivos de las organizaciones, a través de un ejemplo de una fábrica de muebles: el jefe de producción, joven e idealista, favorece la buena calidad de los productos, mientras que el jefe del departamento financiero está más interesado en aumentar las ganancias, en detrimento de la calidad. Al margen de la falsa contradicción entre juventud e idealismo vs madurez, aquí nos encontramos con dos posturas éticas bien definidas: por un lado, la de una persona (que bien puede ser joven o maduro, no es ése el caso) que se encuentra comprometida con hacer bien su trabajo, y otro que prefiere obtener más dinero por él (o lo que es lo mismo, igual dinero con menor esfuerzo). La resolución de esta dicotomía se puede apreciar en el punto siguiente.

Formación de objetivos

Richard Cyert y James March, desarrollaron la teoría de la formación de los objetivos de la organización, en la que se proponen describir este proceso importante y crucial; según estos autores, el proceso tiene tres etapas:

  • El proceso de negociación o regateo, durante el cual se fija la composición y las condiciones generales de la coalición;
  • El proceso organizativo interno de control, en el que se estabilizan y elaboran los objetivos;
  • El proceso de adaptación a la experiencia, en el que se pueden alterar los acuerdos organizativos, como respuesta a los cambios ocurridos en el contexto.

A esta altura del desarrollo del tema, es importante destacar que los individuos suelen tener un comportamiento finalista, es decir, que actúan en función "de las consecuencias que se siguen a determinados comportamientos" (Simon, 1964, p. 83), orientados al logro de los fines que persiguen. Un ejemplo claro aunque quizá poco académico apunta a señalar que si acerco demasiado mi dedo índice derecho al fuego, seguramente me voy a quemar. Como no deseo quemarme, no acerco mi dedo al fuego. Acto y consecuencia, ésa es la cuestión.

Una vez que los objetivos o fines están establecidos, éstos no permanecen inmutables; muy por el contrario, y como se ha señalado anteriormente, durante el transcurso del tiempo pueden sufrir cambios, algunos legítimos y otros no tanto, que se describen en la sección siguiente.

Desplazamiento de fines y cadena de medios a fines

El desplazamiento de fines ocurre cuando una organización "substituye su finalidad legítima por otra para la que no fue creada, para la cual no se le situaron recursos y a la que no reconoce como propia." (Etzioni, 1965, p. 18). Este tema fue estudiado por primera vez por el sociólogo alemán Robert Michels, a principios del siglo XX, en su trabajo sobre los partidos políticos.

En este sentido, Etzioni (1965) textualmente señala que:

  • La forma más benigna y más común de desplazamiento es el proceso por el cual una organización invierte la prioridad entre sus fines y medios de una manera que hace de los medios fines y de los fines medios. (p. 18)
  • Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas para servir una o más finalidades específicas. Pero en el proceso de su formación, de asegurarles recursos y de reclutar personal, se forman grupos de interés que se preocupan más en preservar y construir la organización misma que en ayudarla a servir sus propósitos iniciales. Estos grupos de interés usan los fines como medios para recoger fondos, para obtener exenciones de impuestos o privilegios en la comunidad; en suma, como medios para sus propios fines. (pp. 18-19)
  •  El libro de Michels, Partidos políticos, se acredita con la primera descripción extensa y análisis de este fenómeno nada raro de desplazamiento de fines. Michels estudió los partidos socialistas y los sindicatos en Europa antes de la primera Guerra Mundial. Señalaba que los partidos y los sindicatos se habían formado para la revolución socialista y para establecer un régimen democrático en los países autoritarios, tales como la Alemania de Bismarck. (p. 19).
  •  Mediante el control de los medios de comunicación y la absorción o la "purga" de líderes jóvenes y ambiciosos, los líderes ya situados se esforzaban en asegurar sus posiciones." En este proceso, los fines democráticos de la organización… "eran subvertidos, sintiéndose los líderes ya establecidos menos dispuestos a correr riesgos en sus actividades revolucionarias por miedo a disgustar al Gobierno y poner así en peligro la existencia de la organización. … De esa forma, sugería Michels, las organizaciones de fines revolucionarios se volvían perfectamente conservadoras en su conducta. (p. 19-20)

Por su parte, el estudio realizado por S. D. Clark referido al Ejército de Salvación en Canadá, demostró que

cuanto más grande y mayor éxito tenía la organización en su habilidad para obtener miembros y fondos, más y más atenciones y recursos consagraban los jefes a mantenerla. Incluso llegó a abandonar el trabajo evangélico en aquellas partes de Canadá en que había insuficiente sostén financiero local para mantener un capítulo, probablemente porque un capítulo así podía convertirse en un escape de los recursos nacionales de la organización. (Etzioni, 1965, p. 21)

También Robert Merton señala otra forma de desplazamiento de fines, pero que no tiene lugar en la cúspide de la organización, sino en su línea media de burocracias públicas y privadas:

Merton sugiere que la burocracia produce ciertos efectos en las personalidades de sus miembros, que alienta las tendencias a adherirse rígidamente a las reglas y los reglamentos por sí mismos." "Un ejemplo de esto sería el trabajador social que, violando su propio juicio acerca de lo que sería más beneficioso…, recomienda que un niño mentalmente perturbado permanezca con su familia porque la agencia tiene la política de no romper las unidades familiares, aunque la presencia del niño en el hogar pueda romper el ajuste de los demás hijos de la familia. En vez de hacer del procedimiento un medio para el fin de la organización, lo hace un fin en sí mismo. La adhesión a la política de la organización se ha convertido en la finalidad del burócrata. (Etzioni, 1965, pp. 21-22)

En los párrafos anteriores se ha introducido –en forma no totalmente explícita– la noción de cadena de medios-a-fines, y consideramos que las siguientes apreciaciones, en este sentido, resultarán esclarecedoras.

En el proceso de decisión resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos más definitivos. De esta forma nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. La racionalidad se interesa en la construcción de cadenas medios-a-fines de esta clase." (Simon, 1964, p. 60)

En consecuencia, siguiendo con Simon:

  • "Las relaciones de medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento" (p. 60)
  • "… un objetivo, es habitualmente, en sí mismo, un medio para un fin más amplio." (p. 61)
  • "El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima." (p. 61)
  • "La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización, como de los individuos", aunque "rara vez resulta una cadena completamente integrada y conexa." Consecuentemente las relaciones entre las actividades que desarrolla la organización y los objetivos últimos pueden resultar poco claras, pudiendo dar lugar a situaciones conflictivas. (pp. 61-62)

Sucesión, multiplicación y expansión de fines

Las organizaciones tienden "a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse"; tal es el caso de la Fundación para la Parálisis Infantil en Estados Unidos, cuya finalidad principal "era obtener asistencia pública para la investigación médica necesaria para combatir la poliomielitis y proporcionar ayuda a sus víctimas" (Etzioni, 1965, p. 23). Situaciones similares deben haber ocurrido en distintos países; el caso argentino es el de ALPI (que para subsistir amplió sus fines, de la lucha contra la parálisis infantil a la "rehabilitación neuromotriz de pacientes pediátricos y adultos"). Uno de los autores del presente trabajo recuerda el drama que representó esta enfermedad (durante su niñez, en las décadas del 50 y 60), hasta la aparición de la salvadora vacuna antipoliomielítica de Jonas Salk: Éste nunca patentó su vacuna (resignando así, consecuentemente, una fortuna en concepto de regalías), permitiendo su uso indiscriminado y sin costo alguno a lo largo y a lo ancho del planeta, y así salvar vidas y salud de millones de niños. Esto nos merece la reflexión de que no todo es dinero en la vida.

Retomando el caso de la Fundación, y ya desterrada la terrible enfermedad, ésta quedó literalmente "cesante". "Había una vasta red de voluntarios que obtuvieron una variedad de gratificaciones sociales y de conciencia por trabajar en la fundación"; ésta "pudo sencillamente disolverse; pero en vez de eso, la organización encontró una nueva finalidad: combatir la artritis y los defectos de nacimiento". "Tenía que encontrar un nuevo fin o cesar su actividad" (Etzioni, 1965, p. 23-24).

Podemos hallar ejemplos claros de sucesión, expansión y multiplicación de fines, en ejemplos clásicos internacionales, pero también en casos cotidianos; desde un club de barrio que expande sus actividades -en un principio deportivas- a sociales y culturales. Veamos algunos:

  • El Correo Argentino, una empresa estatal, está reconvirtiendo su objetivo inicial de prestar el servicio público de distribución de correspondencia a nivel nacional e internacional, cambiando hacia otros fines como operador logístico, debiendo adecuar sus espacios físicos para -por ejemplo- almacenar los medicamentos que traslada a todo el país en el marco del ex "plan Remediar".
  • Arcor, conocida empresa argentina de fabricación de alimentos; fue creada en 1951 y siete años después alcanzó a vender 60.000 kilos de golosinas por día. Con el correr del tiempo decidió dejar de ser exclusivamente una fábrica de caramelos e incursionar en otras actividades industriales, para abastecer a la propia empresa de sus insumos estratégicos, desde los envases hasta el chocolate, y de ese modo poder mejorar tanto la calidad como el precio de sus productos.
  • El Club Atlético Temperley, que desde su nacimiento fue sumando a su actividad deportiva otros fines sociales y culturales, creando por ejemplo una importante biblioteca que obtuvo el título de "Biblioteca Popular" por parte del Ministerio de Educación de la Nación;
  •  "… organizaciones religiosas añadieron fines sociales y de servicio a la comunidad, que en algunos casos han obscurecido a los primitivos fines espirituales." (Etzioni, 1965, p. 24)

El caso de la Cruz Roja es un ejemplo paradigmático. Originalmente fue creada para socorrer heridos de guerra, pero veamos brevemente la historia de su nacimiento:

Henry Dunant…, mientras estaba dedicado a sus negocios en Argelia, viajó al norte de Italia muy cerca de Solferino…, el mismo día en que allí se enfrentaban los ejércitos austriaco, francés y piamontés. Al anochecer, sobre el escenario de la Batalla de Solferino, el 24 de junio de 1859, yacían 40.000 hombres prácticamente abandonados a su suerte. Dunant vio cómo morían los heridos sin asistencia y, ayudado por gente de los pueblos cercanos, se dedicó a socorrerlos: convenció a la población local para que atendiese a los heridos, sin fijarse en qué bando del conflicto estaban, usando el lema "Tutti fratelli" (Todos hermanos) acuñado por las mujeres de la cercana ciudad de Castiglione dello Stiviere (Provincia de Mantua).

Aunque

"… originalmente formada para 'mantenerse dispuesta en caso de guerra o de cualquier calamidad lo bastante grande como para ser considerada nacional, a tomar cuantas medidas prácticas estén de acuerdo con los objetivos de la Asociación para mitigar el sufrimiento y proteger y aliviar a los enfermos y heridos...', se halló sin empleo después de la primera Guerra Mundial y perdió miembros, contribuciones y estimación pública. Pero superó esta crisis añadiendo una finalidad: preservar y favorecer la salud pública". (Etzioni, 1965, p. 25)

Otro exceso de entusiasmo respecto del fin de las guerras contribuyó, al finalizar la 2da. Guerra Mundial, a que la Cruz Roja expandiera sus fines hacia la asistencia y el socorro de víctimas de desastres y catástrofes naturales.

¿Único fin o pluralidad de fines?

"Hay organizaciones que simultánea y legítimamente sirven a dos o más fines." (Etzioni, 1965, p. 25).  Entre los ejemplos citados por este autor, pueden mencionarse los casos de:

  • organizaciones educativas que combinan la enseñanza con la investigación: "Mientras algunos hospitales son casi exclusivamente lugares donde se trata a los enfermos, muchos sirven también de campos de entrenamiento para la profesión médica y unos pocos son también centros de investigación." (p. 25). Convengamos que, desde el punto de vista de sus participantes, en general resulta más atractivo actuar en organizaciones con fines múltiples que en aquéllas con fines únicos. Agrega Etzioni (1965, p. 26) que "muchos, si no la mayor parte, de los hospitales de alta calidad sirven tres fines —la terapia, la investigación y la enseñanza—, mientras que los hospitales que solamente curan, como la mayor parte de los hospitales comunales, son generalmente inferiores en cuanto a la calidad del cuidado médico que ofrecen."
  • "… las organizaciones religiosas que sirven a las áreas de clase media en los Estados Unidos actuales, difícilmente podrían cumplir sus fines espirituales sin añadir otros sociales, porque son estos los que atraen muchos participantes…" (Etzioni, 1965, p. 26)

Aunque lógicamente que existen excepciones, "…hay límites a la capacidad de la organización para servir múltiples fines. La pérdida de efectividad parece que tiene lugar cuando todas las organizaciones de una categoría específica son de fines múltiples". (Etzioni, 1965, p. 28)

El conflicto por la apropiación de los recursos necesarios para funcionar, son comunes en las organizaciones que poseen fines múltiples: desde las partidas presupuestarias en dinero, uso de activos para sus actividades, tiempo de dedicación de directivos y empleados. "El establecimiento de un esquema de prioridades que defina claramente la importancia relativa de las varias finalidades reduce las consecuencias destructoras de tales conflictos, aunque no elimina el problema". (Etzioni, 1965, p. 28)

¿Cómo pueden calificarse los fines?

Existen fines que priorizan los aspectos económicos y financieros, el servicio a los integrantes de la organización, el servicio a la comunidad, y tantos otros como el lector pueda imaginar. Pero lo que es más importante, es que los fines no son buenos ni malos en sí mismos, sino que dependen de la valoración que de ellos hagan la organización y la comunidad en la que actúan.

Es deseable que las organizaciones presenten sus fines de manera clara, precisa, y medible (que se pueda saber en qué medida están siendo alcanzados, que tengan tiempos asignados para lograrlos, y que también precisen los recursos que van a utilizarse en la tarea, y la fuente de tales recursos).

¿Cómo pueden calificarse los medios?

A su vez, los medios utilizados para alcanzar los fines, pueden calificarse como:

  • Adecuados o inadecuados;
  • oportunos o inoportunos;
  • eficaces o ineficaces;
  • lícitos o ilícitos;
  • éticos o no éticos.

Como conclusión, podemos decir que un buen estudio que se realice sobre una organización debe comprender el análisis conjunto de medios y fines, para poder realizar una prueba de consistencia entre ellos.

Lo aparente y lo subyacente en las organizaciones

Robert K. Merton  adoptó los términos "manifiesto" (aparente) y "latente" (para referirse a los procesos que están por debajo del umbral de la observación superficial). Esta distinción se hace al analizar una conducta, su finalidad perseguida y las consecuencias funcionales de la acción.

El gran ejemplo de Merton se da en torno de la conducta de los hopi, tribu de habitantes originarios de la meseta central de Estados Unidos; y dice en referencia a una ceremonia practicada por este pueblo:

En otras palabras, cuando la conducta del grupo no consigue -y en realidad muchas veces no puede conseguirla- su finalidad…, existe la propensión a atribuir su existencia a falta de inteligencia, a pura ignorancia, a supervivencias, o a la llamada inercia. Así la ceremonia hopi destinada a producir una lluvia abundante puede denominarse una práctica supersticiosa de un pueblo primitivo, y se supone que esto agota el asunto. (Merton, 1992, p. 140)

Así, la conducta del grupo, calificada como superstición, debería analizarse –además- bajo la óptica de su verdadera (y quizá más profunda) motivación. En realidad,

las ceremonias pueden realizar la función latente de reforzar la identidad del grupo proporcionando una ocasión periódica en que los individuos diseminados de un grupo se reúnen para entregarse a una actividad común. (Merton, 1992, p. 140)

Rituales que parecen tontos, en realidad son parte de la cultura de la organización, y tienen una motivación más profunda.

Uniendo los conceptos vertidos en la sección anterior y en la presente, podemos presentar el gráfico de la figura 1.

Figura 1

Tal como mencionáramos en la sección 5 de este trabajo, un buen análisis organizativo debe comprender la prueba de consistencia entre las entradas (acciones realizadas) y las salidas (resultados obtenidos). Cuando las entradas y las salidas no presentan una coherencia adecuada, pueden darse casos de: a) proceso ineficaz, o de b) objetivo oculto, para el cual el proceso sí es eficaz).

Las superposiciones de Pfiffner y Sherwood

Pfiffner y Sherwood (1961, cap. 2) ensayan una forma de simplificar los factores complejos que actúan en las estructuras formales de las organizaciones, tratándolos como superposiciones. Considerando que estos autores parten de la estructura formal de una organización como la representación más ajustada posible de las intenciones expresas de aquellos que la estructuraron, con las correspondientes definiciones de especializaciones, niveles de autoridad, y canales de comunicaciones (Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 41); luego consideran que "hay que reconocer que los procesos reales de interacción entre individuos, representados en el plan formal, no pueden describirse adecuadamente ateniéndose solamente a sus líneas ya planeadas de interacción", para luego agregar que "junto con la estructura formal, coexisten una miríada de otras formas de acción mutua entre las personas pertenecientes a la organización. (Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 42)

Es así que proponen cinco patrones de superposición, que generalmente actúan en forma conjunta, aunque resulte más esclarecedor –en un principio– enunciarlos y estudiarlos en forma aislada; ellos son:

  • la red sociométrica;
  • el sistema de contactos funcionales;
  • la red de centros donde se toman acuerdos;
  • el patrón del poder; y
  • los canales de comunicación.

En forma sintética, podemos decir que:

  • la red sociométrica se refiere al juego de relaciones entre personas "que tienen carácter puramente social; estas relaciones existen debido a una trama de sentimientos de atracción o repulsión" (Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 44) de la más diversa índole: atracción o repulsión por su aspecto físico, forma de razonar, valores, simpatía o no a determinados deportes y/o equipos, aspectos religiosos, etc.
  • el sistema de contactos funcionales "es de gran importancia para la estructura de la autoridad formal, aunque difiera de ella. Los contactos funcionales se producen, típicamente, en aquellos puntos donde se necesita información especializada; por medio de ellos, el personal dirigente o cualquier otro especialista (el "jefe" intelectual), ejerce su influencia en las operaciones sin tener ninguna responsabilidad directa por el trabajo en sí" (Pfiffner y Sherwood, 1961, p. 46). La consulta a los que saben del tema y/o a los que tienen más experiencia, los sistemas y procedimientos administrativos, así como las rutinas de trabajo son un claro ejemplo de ello; aunque lo es también la pericia que evidencia un especialista o conocedor de un tema específico, que acude en ayuda de otro individuo, en casos de procesos administrativos que no están suficientemente documentados, o ante situaciones excepcionales que exceden la rutina habitual.
  • la red de centros donde se toman acuerdos se basa en las afirmaciones de Herbert A. Simon, en el sentido de que "la mejor forma de analizar una organización es encontrar en qué punto se toman los acuerdos y quien los toma" ya que las "organizaciones reales permiten muchos más contactos entrecruzados" (Pfiffner y Sherwood, 1961, pp. 46-47) que las incluidas en la estructura organizativa formalmente establecida.
  • el patrón del poder, no considerado a éste simplemente como autoridad, sino bajo otras formas, tanto explícitas o sutiles, que apuntan a afirmar que quien tiene poder puede lograr que otros individuos hagan determinadas cosas, a pesar de su voluntad.
  • los canales de comunicación se refieren a todas formas: cara a cara, llamadas telefónicas, correos electrónicos, mensajes a través de las redes sociales, etc., es decir, a toda forma o tecnología existente o por crearse.

Si combinamos todos estos patrones, los superponemos, el resultado será la complejidad extrema del fenómeno organizativo.

Las superposiciones de Mintzberg

Henry Mintzberg, a su vez, también aporta lo suyo, al intentar describir el funcionamiento de la organización a través de un conjunto de cinco puntos de vista o teorías acerca de cómo ésta funciona (Mintzberg, 1989, p. 21); ellos son:

  • El flujo de autoridad formal: se refiere a la "corriente de poder formal bajando por la jerarquía"; en términos más llanos, por lo establecido en el organigrama.
  • El flujo de actividad regulada: en palabras propias, a la información que fluye siguiendo lo establecido en los sistemas administrativos, los sistemas de información, rutinas administrativas y fabriles, etc., formalmente establecidos.
  • El flujo de comunicación informal: reconoce la importancia del mundo informal en las organizaciones, tal como se ha tratado en la sección 3 del presente trabajo.
  • El conjunto de constelaciones de trabajo: se refiere a personas que se relacionan –por motivos laborales- con otras, no necesariamente mediante una relación jerárquica, sino que básicamente en forma de red.
  • El flujo de un proceso de decisión "ad hoc": se refiere a las decisiones estratégicas que se toman en una organización, que son aquéllas decisiones importantes (y con consecuencias a largo plazo), cuyo recorrido puede ser incierto en algún tramo, pero que seguramente culminará en los niveles más altos de la organización.

Finalmente Mintzberg concluye que el funcionamiento de una organización puede ser descripto como una superposición combinada de los cinco puntos de vista arriba expuestos.

Conclusiones: Hacia una definición más refinada de Organización

Como hemos señalado al comienzo de este trabajo, la noción de organización ha sido definida de varias formas, atendiendo a una diversidad de aspectos. Hemos procurado revisitar la obra de ciertos autores "clásicos" en la materia, abordando cuestiones que consideramos relevantes como el proceso de formación de objetivos o la existencia de elementos aparentes y subyacentes en la vida organizacional, intentando dar cuenta de la complejidad del fenómeno descripto.

Sintetizando los componentes y características tratados, podemos decir de las organizaciones:

  • que son conjuntos de personas (que a veces, pueden también formar parte de grupos que actúan dentro de éstas), cuyo comportamiento se encuentra integrado hacia un objetivo común (al menos, en forma parcial);
  • que actúan en el marco de un orden formal, tanto interno (normas que rigen el comportamiento dentro de la organización) como externo (normas que rigen el comportamiento de las organizaciones y de las personas dentro de la sociedad, las denominadas instituciones).
  • que para alcanzar sus objetivos, han desarrollado funciones y tareas específicas y una estructura jerárquica de poder;
  •  que lo mencionado en los puntos b. y c. recorta la libertad de acción de sus integrantes, ya que no pueden hacer todo lo que quieran;
  • que sus integrantes no nacen, se desarrollan y mueren junto con la organización, sino que en algún momento de sus vidas ingresan, y en otros, egresan (que es lo mismo que decir que sus miembros son reemplazables);
  • que pese a lo mencionado anteriormente, en referencia al orden formal, existe también lo informal, que en ocasiones puede llegar a ser una dimensión tanto o más importante;
  • que cualquier elemento puede tener su dimensión formal e informal: la estructura, las funciones, las tareas, el control, las comunicaciones, la cultura, etc.
  • que tienen objetivos que pretenden alcanzar: algunos están a la vista y otros no tanto;
  • que los objetivos no son inmutables, sino que pueden cambiar (de hecho lo hacen) en diferentes direcciones;
  • que algunos autores han teorizado acerca de las superposiciones que se pueden encontrar, lo cual agrega una cuota más a la complejidad de su funcionamiento;
  • que también existen objetivos, tareas, rutinas, rituales, etc. aparentes y otros subyacentes, siendo necesario que un analista posea conocimientos adecuados para poder reconocerlos;
  • que algunas poseen fin de lucro (las empresas), que son las que mueven buena parte de la actividad económica del país mediante la producción y venta de bienes y servicios;
  • que algunas otras se originan en la simple voluntad de sus participantes, frente a una necesidad específica, que debe visibilizarse interviniendo en la agenda pública (las denominadas organizaciones de la sociedad civil, o simplemente sociales);
  • y que finalmente se encuentra el Estado, una organización institucional generadora de reglas, que también realiza (o debería realizar) otras funciones de asistencia y ayuda a sectores de la población más desfavorecidos.

Como se puede apreciar, en función de estas características las organizaciones son fenómenos complejos. Es bueno recordar que, por definición, la organización es una construcción social, es decir, algo que el ser humano crea en sociedad, al decidir reunirse con otros para abordar cuestiones o resolver problemas que en soledad no puede. "Una organización es un conjunto de elecciones que busca problemas, asuntos en espera de soluciones que pueden tener la respuesta y tomadores de decisiones que buscan trabajo" (Cohen, March y Olsen, citados por Schvarstein, 2010). Desde sus cimientos, la organización entonces resulta ser mucho más que una suma de personas que trabajan hacia el logro de un fin común. Dicho de otra manera, el todo es bastante más que la suma de sus partes: no se trata sólo de las personas y de los objetivos que se han planteado al inicio, que los unen y los orientan para seguir trabajando juntos, sino que también hay otros elementos como los citados en los ítems anteriores. La estructura, la cultura, los fines y los procesos son atravesados por cuestiones informales, aparentes y subyacentes que son propias de esa construcción social, de lo que cada persona y cada grupo aporta a la organización desde su lugar. Como expone E. Morin, también citado por Schvarstein (2010), la organización es una

 "Disposición de relaciones entre componentes o individuos que produce una unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos… Asegura solidaridad y solidez relativa a estas uniones, una cierta posibilidad de duración a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organización, pues, transforma, produce, reúne, mantiene".

Nos animamos a decir que las organizaciones que perduran, van ganando complejidad con los años, y las que nacen, son mucho más complejas que las que mueren. Es por ello que estimamos de gran importancia revisar, de tanto en tanto, las consideraciones que se toman en cuenta para la caracterización del fenómeno de las organizaciones.

Nota

El presente trabajo es una versión ampliada de la realizada por los autores y publicada en la revista Céfiro del Departamento de Economía y Administración de la Universidad Nacional de Moreno; en su año 4, número 5 primavera 2019

 

Bibliografía - Bibliography

Asociación de Lucha contra la Parálisis Infantil (ALPI). Vocación para rehabilitar.

Brown, J. A. C. (1958): La psicología social en la industria, Fondo de Cultura Económica, México.

Chiavenato, Idalberto (2000): Administración. Teoría, Proceso y Práctica, Mc. Graw-Hill, Bogotá.

Cyert, Richard y James March (1965): Teoría de las decisiones económicas en la empresa, Herrero Hermanos, México.

Etkin, Jorge (2000): Política, gobierno y gerencia de las organizaciones, Prentice Hall, Buenos Aires.

Etzioni, Amitai (1965): Organizaciones modernas, UTEHA, México.

Góngora, Norberto y María Florencia Cicatelli (2013): Diagnóstico y evaluación organizacional: repensando su abordaje, S/D.

Kliksberg, Bernardo (1975): El pensamiento organizativo: del Taylorismo a la teoría de la organización, Paidós, Buenos Aires.

Merton, Robert K. (1992): Teoría y estructura sociales, Fondo de Cultura Económica, México.

Mintzberg, Henry (1989): Diseño de organizaciones eficientes, El Ateneo, Buenos Aires.

Pfiffner, John M. y Frank P. Sherwood (1961): Organización administrativa, Herrero Hermanos, México.

Schein, Edgar H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo, Plaza & Janés, Barcelona.

Simon, Herbert A. (1964): El comportamiento administrativo, 2da. Ed., Aguilar, Madrid.

Publicación: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 19, Number: 3; [ISSUE:83]

Fecha de publicación: 15-07-2020

URL: www.cyta.com.ar/ta/article.php?id=190302

XML: Registro en XML

Presentado: 20-03-2020

Aprobado: 30-04-2020

Citas de este Artículo en: Google Scholar

Ver Ficha del artículo: [Artículo]

Ver Ficha de Autores:
[ Gambino, Alejandra ]
[ Pungitore, José Luis ]

Traducir el artículo: [Translate]


Revista: Técnica Administrativa - ISSN 1666-1680

Editorial: Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA

email: cyta@cyta.com.ar

Ciudad: Buenos Aires, Argentina

Contacto: Marcelo Claudio Perissé - cyta@cyta.com.ar