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Artículo

   

 

Un modelo para la creación de competencias de gestión del proceso de sucesión en la empresa familiar

Competencies building model for managing family business succession process

Lucero, María de los Angeles

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

García Aráoz, Rodolfo

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

rgau.1967@gmail.com

Olivi, Teresa

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

Ribbert, Erika

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

elsa.ribbert@gmail.com

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Resumen

El objetivo de este trabajo es presentar la primera parte de los resultados del proyecto de investigación que tiene por objetivo conocer cómo es el proceso de creación de competencias para gestionar la sucesión en las empresas familiares. Esta última etapa incluyó un trabajo de campo en el que se abordó a empresas familiares de la Ciudad de Córdoba y se entrevistó a sus directivos. En particular, a partir del modelo de competencias para el liderazgo de Goleman, se trató de establecer cómo crean estas competencias las empresas estudiadas y se elaboró un modelo que puede ser útil para las empresas familiares. La inteligencia emocional es considerada como la competencia fundamental del liderazgo de la empresa familiar. Este artículo ofrece una perspectiva adicional a la presentada en un trabajo anterior en esta misma publicación, que consideramos enriquece el entendimiento del fenómeno estudiado.

Abstract

This work’s aim is to show the results of a research project which goal is to find out how is the process of competence building for the management of the succession process in family business. The last stage included a field study of family enterprises of Córdoba City, and it is based in interviewing managers of family businesses who were interviewed. Using Goleman competencies model the research group tried to define how competencies are created in family business and a model was elaborated. Emotional intelligence is considered as the fundamental competence of family business collective leadership. This article offers an additional perspective to that offered in a previous work in this same journal, which we think enriches the understanding.

Palabras Clave:

competencias, empresa familiar, inteligencia emocional

Keyword:

competences, family business, emotional intelligence

 
 
 
 

Introducción

Este trabajo presenta parte de los resultados finales del proyecto de investigación que estudia cómo es el proceso de creación de competencias para facilitar una sucesión exitosa en las empresas familiares. En enero de este año presentamos otro artículo en este mismo journal donde exhibimos algunas consideraciones sobre este asunto, elaboradas a partir de la fase de investigación exploratoria. En ese momento elaboramos una extensa revisión bibliográfica y mostramos el estado del campo y las controversias existentes en torno al concepto de empresa familiar y su efectividad, del concepto de sucesión y de las líneas de estudio del proceso que conduce a ella, así como del concepto de competencias, tipologías y del proceso para crearlas. Por este motivo, en este artículo omitimos estos asuntos e invitamos a quien esté interesado a leer nuestro artículo de principios de año.

En este artículo partimos de algunos conceptos que recientemente han impactado en las nociones tradicionales de administración. Las ideas de trabajo intelectual, que crece y reemplaza cada vez más al trabajo físico; también los cuestionamientos al liderazgo de tipo vertical y único, a partir de la noción de un liderazgo colegiado y finalmente el paradigma de inteligencia emocional, como factor crítico del liderazgo exitoso, nos resultaron intelectualmente provocadoras y nos invitaron a abordar el objeto de estudio desde otra perspectiva.

Asimismo, integramos estas nociones con los hallazgos de nuestra investigación, que surgieron de entrevistas a dueños y directivos de empresas familiares y de la participación en algunas actividades de las empresas estudiadas. Gracias a esto, tomamos como punto de partida el modelo de competencias de Goleman y luego lo integramos con las prácticas utilizadas por las empresas familiares observadas para crear un modelo simple, que seguramente requiere más elaboración, de creación de competencias para liderar una sucesión exitosa.

Metodología

En relación a la metodología se planeó una primera etapa exploratoria para identificar variables promisorias y revisar las hipótesis iniciales. Esta primera etapa consistió en una amplia revisión de la literatura y entrevistas semidirectivas a expertos y directivos de empresas familiares.  Se aplicó un muestreo no probabilístico, por conveniencia. La segunda etapa fue descriptiva. El diseño de investigación es transeccional. Para la investigación descriptiva, en tanto, se estudiaron empresas familiares de la ciudad de Córdoba y se recolectaron los datos mediante entrevistas a sus directivos. Hernández Sampieri et al (2011)

Competencias en la sucesión de la empresa familiar

Lansberg (2000) sostiene una diferencia entre sucesión como "acontecimiento único" a traspaso generacional que habla de un "proceso progresivo" y planificado para toda la vida. El autor habla de transición del liderazgo la cual depende de la planificación, la que por sí sola no garantizará el éxito. Sostiene que los propietarios de empresas familiares y los profesionales allegados se limitan a una sola ruta al igual que la mayoría de la bibliografía existente: la sucesión de un director a otro director sin pensar en posibilidades de liderazgo colegiado. Argumenta que el sistema uno a uno responde a sistemas de autoridad jerárquico, suponiendo que toda empresa tiene un único jefe. El autor sostiene que esta situación suele ser complicada a la hora de tomar decisiones corporativas. Explica que cuando son varios los dueños-ejecutivos que deben velar por el negocio las responsabilidades se tornan difusas. Para muchos autores, inclusive él mismo, durante mucho tiempo el liderazgo único fue más transparente y sencillo. No obstante, Lansberg rescata el liderazgo compartido a partir de la sucesión en hermanos. Afirma que los padres sueñan con que sus hijos trabajen juntos, unidos y en armonía, pero les resulta dificultoso pensar en liderazgos colectivos. Sin embargo, afirma que la naturaleza humana es mucho más flexible de lo que generalmente se supone y que muchas familias que aspiran a un liderazgo y propiedad colectivo logran encontrar las condiciones correctas para poder funcionar. Así mismo sostiene que el traspaso de liderazgo es una oportunidad para reformular el rumbo de la empresa y renovar energías siempre que se mire hacia el futuro. Reflexiona que en la mayoría de los casos al buscar al nuevo líder se lo elige según las necesidades de la empresa pasadas y no las del futuro.

Rafael Echeverría (2013), cuestiona la manera tradicional de hacer empresa. Plantea que gran parte de los quehaceres que llevaron al más espectacular desarrollo empresarial que perduró en el siglo XX, presenta signos de agotamiento y muestra su incapacidad para mantener un desarrollo empresarial sostenible en el futuro, donde la empresa familiar no es una excepción. El pensamiento económico tradicional considera que la capacidad transformadora estaba en la fuerza física del empleado. Sin embargo, es a partir de la segunda mitad del siglo XX en donde se crean las bases para modificar tal corriente, desde otras disciplinas. Ya no se trata de la fuerza manual, sino de trabajo no manual, intelectual (Senge, 2012), haciéndose dificultoso su descripción. Requiere más que trabajo manual, implica otras destrezas difíciles de medir bajo los conceptos mecanicistas del mando y control, lo cual impacta en el concepto de autoridad y liderazgo y por ende en nuestro enfoque de direccionar el estudio de creación de competencias para un proceso sucesorio exitoso.

Goleman (2000), doctor en psicología de la Universidad de Harvard, revolucionó en 1995 el concepto de inteligencia. Acuñando y definiendo la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en los demás.
En su investigación realizada a 188 grandes empresas descubrió que si bien había una serie de cualidades asociadas al liderazgo como la firmeza, determinación y visión que  son necesarias para el éxito, los líderes altamente efectivos se distinguen por su inteligencia emocional. Goleman relaciona directamente el éxito de las organizaciones y sus resultados a la inteligencia emocional.

Goleman distingue tres categorías de competencias para medir el liderazgo:

  • Destrezas Técnicas: como la contabilidad y planificación de negocios.
  • Habilidades Cognitivas:  como el razonamiento analítico y visión de largo plazo.
  • Inteligencia Emocional: como la capacidad para trabajar con otros y liderar el cambio.

Goleman sostiene que las dos primeras son necesarias, pero no suficientes y que la inteligencia emocional es indispensable para asegurar el éxito de las organizaciones.
Su investigación reveló que la inteligencia emocional juega un papel preponderante mientras más alto sea el puesto del profesional. Estos hallazgos fueron confirmados por otros investigadores, tal es el caso de McClelland, tutor de Goleman, quien en su estudio en 1998 a una empresa global de alimentos y bebidas pudo detectar que cuando los ejecutivos tenían una masa crítica de inteligencia emocional sus objetivos superaron el 20%. Estos descubrimientos fueron confirmados en las divisiones de EEUU, Asia y Europa.
Goleman describe cinco componentes en la inteligencia emocional:

Autoconciencia: capacidad para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás.

Autorregulación: capacidad de controlar o redirigir los impulsos. Propensión a no tomar decisiones apresuradas. A pensar antes de actuar.

Motivación: Pasión por trabajar por razones que van más allá el dinero o estatus. Tendencia a luchar por objetivos con energía y persistencia.
Empatía: Aptitud para entender el maquillaje emocional del otro. Ponerse en el lugar del otro.

Habilidades Sociales: manejo de las relaciones y creación de redes. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.

Para el autor, la inteligencia emocional puede adquirirse y entrenarse a través de la motivación, práctica prolongada y retroalimentación.

Modelo de generación de competencias en la empresa familiar

Habiendo descrito las competencias necesarias para un liderazgo exitoso en las empresas actuales y en los contextos en los que nos encontramos (globalización, entornos VUCA Volatility, Uncertainty, Ccomplexity, Ambiguity), cambios tecnológicos, etcétera), tomamos el modelo de competencias de Goleman y lo aplicamos a la empresa familiar, en forma integrada a los hallazgos de nuestra investigación.

Antes de adentrarnos en el tema nos resulta importante destacar:

  • Liderar es distinto de gestionar (Kotter 2005). El autor hace una importante diferenciación entre liderar y gestionar. Los considera dos acciones diferentes y complementarias. El liderazgo enfrenta el cambio, el líder debe preparar las organizaciones para el cambio y ayudarlas a que lo atraviesen. La gestión se ocupa de la complejidad, a través del orden y la consistencia. Sus prácticas y procedimientos son respuesta a los más grandes acontecimientos del siglo XX. Sin una buena gestión las organizaciones tienden a volverse caóticas y ponen en riesgo su propia existencia. Las empresas gestionan a través de la planificación, gestión y presupuestos, fijando metas a futuro y garantizan su logro a través del control y resolución de problemas. En el caso del liderazgo, el logro de la visión requiere motivar e inspirar haciendo posible que las personas avancen en la dirección correcta a pesar de los obstáculos que se puedan presentar en el camino y el líder apelará a las emociones, necesidades y valores básicos, a menudo desaprovechados.
  • Líderes que generan líderes. Para Warren Bennis (1997), "una tarea esencial de los líderes es desarrollar a otros líderes". Es importante resaltar cuánta importancia adquiere esta mirada en la empresa familiar y en relación a los equipos de hermanos y sociedades de primos y en el proceso de traspaso generacional, con su correspondiente desarrollo de competencias para generar los nuevos líderes.

Para retornar al asunto central de esta investigación, planteamos una pregunta que resuena entre los propietarios de la mayoría de las empresas familiares: ¿cómo hacer para que mi hijo se desarrolle y pueda tener, como líder, las competencias necesarias para una sucesión exitosa? Para responder a este interrogante vital de las empresas familiares partimos del modelo de liderazgo de Goleman y lo complementamos con los resultados de nuestro trabajo de campo, en el cual descubrimos cómo construyen las competencias las empresas familiares. El producto de este trabajo es un modelo para el proceso de creación de estas competencias.

A continuación, desarrollamos cada una de las competencias y explicitamos cómo se desarrollan, de acuerdo a nuestro modelo.

Destrezas técnicas

Es la educación denominada "formal", que se adquiere en instituciones públicas o privadas, incluyendo cursos de formación y hasta el nivel de posgrado. Este tipo de competencias, ya citadas en nuestro trabajo publicado anteriormente, puede incluir las competencias contables, financieras, jurídicas y para operar distintas tecnologías del proceso productivo (mecánica, electrónica, etc.). Lo que observamos en el estudio de campo es que las empresas familiares construyen estas competencias capacitando a su fuerza laboral en las instituciones ya mencionadas o directamente contratando personal ya capacitado. También es frecuente que se adquieran estas competencias contratando a organizaciones expertas que se encargan de una parte del proceso.

Habilidades cognitivas

El razonamiento analítico, la solución de problemas y la visión de largo plazo, entre otras competencias, tienen que ver con la estimulación, con actividades y ejercicios que mejoran la percepción, la atención y la concentración. Lo que proponemos como mecanismos para la creación de las competencias cognitivas son: el emprendimiento y la innovación, entrenamientos y delegación con feedback.

En cuanto al emprendimiento y la innovación, desde el modelo de Familia Empresaria, es en el ámbito de ésta en la que nuevos proyectos e ideas pueden tomar formas si encuentran el canal adecuado para su materialización. En tal sentido, en las empresas familiares en donde está previsto este canal, es posible que nuevas ideas innovadoras puedan ser emprendimientos dentro del paragua institucional de la Familia Empresaria.
Esto posibilita el desarrollo de las habilidades empresariales necesarias con miras a la sucesión dentro de la empresa familiar; ya que gestionar integralmente un negocio en todas sus facetas da la idea de sistema y responsabilidad (con el medio) necesarios para comprender el impacto de la gestión de una organización más compleja.

Según lo observado en la fase exploratoria, será mucho más sencillo adquirir las habilidades de liderazgo sobre los negocios existentes si el sucesor ya ha "practicado" las mismas en su/s propio/s emprendimiento/s y así adquiere una cabal comprensión de la realidad integral de un negocio o grupo de negocios.
Con relación a los entrenamientos, incluimos aquí toda la capacitación vinculada a las habilidades que se generan dentro de la empresa y que requieren "práctica". Es toda la formación que podemos asociar a la experiencia. Mencionamos algunos ejemplos relevados en las empresas estudiadas:

  • Directorio Junior: Es la formación de un órgano colegiado ad.hoc cuya función es tratar los temas vinculados a un Directorio, con debate y toma de decisiones, pero con resoluciones no vinculantes. Lo que se busca es ir generando criterios y práctica en la toma de decisiones estratégicas de la empresa familiar.
  • Adscripción a Gerencia o a Director. El aspirante al puesto trabaja con el ocupante actual quien los forma en la función a partir de las vivencias conjuntas y la toma a de decisiones compartidas.
  • Planificación estratégica intergeneracional: en la participación conjunta de la generación que lidera actualmente la empresa y la generación que liderará en el futuro para que ambas participen activamente en el análisis, la planificación e implementación del Plan Estratégico en la empresa familiar. Esto favorece la construcción de visión compartida y gestión estratégica conjunta; ya que los planes de acción resultantes deberá ejecutarlos la generación más joven que rendirá cuentas a los líderes actuales de su alcance y logro.

En este apartado se incluye toda la formación integral de los miembros de la familia empresaria.

Según lo observado hay mayor probabilidad de éxito en la sucesión si todos los miembros de la familia comparten un lenguaje común, visión de largo plazo y valores acerca de la manera de vincularse y hacer negocios. Esta formación debe ser planificada por la familia y contar con un plan integral que abarque a todos los miembros con actividades que se ajusten a las diferentes edades y etapas de los destinatarios. De esta manera cada miembro se va formando y va "eligiendo" su rol actual y futuro en la empresa familiar. En tal elección interviene la comprensión de lo que implica cada rol (propietario, director, gerente, empleado, y todas las combinaciones posibles) con sus responsabilidades, compromisos y beneficios.

Finalmente, la delegación con feedback trata de delegar progresivamente metas, tareas y decisiones estratégicas en la empresa familiar, siempre con el seguimiento y la devolución acerca de las consecuencias y resultados de estas. De este modo se logra el aprendizaje significativo que surge de los aciertos y no aciertos de las decisiones tomadas.

Todas estas actividades formativas deberían estar en un plan de formación a corto, mediano y largo plazo y estar en un cronograma de ejecución con fechas y responsables.

Inteligencia emocional

Ser emocionalmente inteligente supone una serie de beneficios en aspectos muy diferentes e importantes del ser humano y se reflejan en todos los ámbitos donde se desempeña. En las Empresas Familiares, el proceso de transferencia requiere que quienes lo viven posean sin duda esta inteligencia.

Goleman, para definirla, se refiere a "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".

El desarrollo de la inteligencia emocional genera habilidades internas de autoconocimiento, como la conciencia propia, la motivación y el control emocional; y externas, como la empatía y la destreza social, que engloba aquellas aptitudes relacionadas con la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. En nuestra investigación descubrimos que la familia empresaria posee recursos que favorecen el desarrollo de estas competencias.

A continuación, elaboramos los cinco elementos de la inteligencia emocional y los medios para crear estas competencias en la empresa familiar.

Autoconciencia

Es una de las componentes reconocida como habilidades internas de autoconocimiento citadas por Goleman. ¿Cómo es el proceso de creación de esta competencia en la empresa familiar? La respuesta pasa por la reflexión y la educación en el hogar, que son los elementos del proceso para crearlas.

La autoconciencia implica trabajar y reflexionar para reconocer y entender los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones. También abarca conocer nuestras propias emociones y cómo nos afectan, cuáles son nuestras virtudes y nuestros puntos débiles. Es parte de la educación emocional de cada persona, la reflexión sobre el propio actuar y la reflexión previa a cada respuesta frente a un estímulo. En este sentido, la tendencia mundial a nivel de educación es poder brindar a cada niño las herramientas para conocerse y modelar su actuar en función a ese conocimiento de sus emociones. Mal podremos gestionar nuestras emociones si previamente no las conocemos y reconocemos.

Por otro lado, el hogar es el centro de formación, por excelencia, de los seres humanos. La educación recibida en el hogar es esencial e insustituible para crear las bases para el desempeño de una persona en todos los ámbitos. El cómo se desarrolle la experiencia de ser familia y los valores inculcados y observados en ese espacio desde la niñez, serán muy necesarios para la formación y ejecución del proceso de transferencia.

La familia deja su huella indeleble en la vida y esencia de todo individuo y el aprendizaje en ella puede ser empoderador y positivo o castrante y negativo. Podemos retomar aquí el concepto de formación en la familia empresaria. Dentro del plan de formación integral de la familia empresaria se debe prever actividades de capacitación que apoyen y colaboren con cada hogar en la formación alineada con la visión de la empresa familiar. Esto colabora en la formación de valores compartidos dentro de miembros de la familia que no conviven en el mismo hogar.

Autorregulación

Es también una de las componentes reconocida como habilidades internas de autoconocimiento citadas por Goleman. Está referida al autocontrol, a la capacidad o al conjunto de procesos que llevamos a cabo para gestionar con éxito a nosotros mismos y la resiliencia es el mecanismo para crearla.

La resiliencia es una habilidad que no siempre es intrínseca, sino que es el resultado de conductas, pensamientos y emociones que conforman la personalidad y al mismo tiempo puede ser aprendida o modificada. Las personas resilientes, a pesar de los obstáculos, son capaces de sobreponerse e ir adaptándose a lo largo del tiempo. ¿Qué podemos hacer entonces para incentivar esta aptitud?

  • Establecer relaciones
  • Aceptar la realidad y saber que el cambio es parte de la vida
  • Ser realista y no huir de los problemas
  • Confiar en las propias fortalezas y habilidades
  • Desarrollar metas, y obligatoriamente actuar.

Esta habilidad es observable en la mayoría de las empresas familiares como valor empresarial y familiar impregnado en los negocios, ya que el fundador en sus comienzos como emprendedor y en su camino hacia su "autoformación" como empresario, ha sorteado dificultades y salido delante de las adversidades que se presentaron a lo largo de la historia. Con relación a esto, es muy importante rescatar la historia de la empresa familiar (actividad que se realiza generalmente al redactar el protocolo familiar) y realizar actividades de recordatorio de esta historia, rescatando los valores que han posibilitado que la empresa se encuentre hoy donde está. Así es que no se busca "victimizar" al fundador y su camino, sino todo lo contrario; enaltecer su capacidad de salir delante de situaciones adversas posibilitando lo que hoy somos como familia empresaria.

Motivación

Es también una de las componentes reconocida como habilidades internas de autoconocimiento citadas por Goleman. Es el "motor" interno que posibilita que, más allá de lo económico, el líder busca generar un cambio que perdure en el tiempo. Es la aspiración de "dejar" algo más en la sociedad en la que la empresa familiar está instalada. ¿Cómo desarrollarla?

El reconocimiento es un motivador fundamental. Es en el reconocimiento de lo actuado, de lo hecho, de lo plasmado, que los líderes (y futuros líderes), obtienen la fuerza motora para seguir adelante en el logro de los objetivos y propósitos profesionales, personales, alineados con los de la empresa familiar. La satisfacción del rendimiento y lo logrado induce a rendir más.

Dentro de la empresa familiar cuesta reconocer la labor de cada uno y del conjunto como una labor exitosa o positiva. La autoexigencia de los miembros de la familia y del fundador principalmente, hace que los avances positivos sean parte de lo esperable y se "retarda" el reconocimiento a quienes se desempeñan de manera positiva (aún cuando tengan cuestiones por mejorar). Esta situación puede provocar desmotivación en los actores e involucrados.

En este apartado hemos observado que el reconocimiento por la gestión positiva (en cada rol) hace que los involucrados se comprometan más con la empresa, la familia y los negocios, posibilitando un pensamiento sistémico e innovador que permite crecimiento a nivel negocios, eficiencia a nivel gestión y armonía a nivel familia. Por lo tanto, podemos destacar aquí que cada rol es importante, no hay cuestiones menos importantes que otras. Es así como cada quien se compromete y se responsabiliza por sus funciones (como propietario, como director, como miembro del Consejo de Familia, sólo por dar algunos ejemplos).

Empatía

Es una de las componentes reconocida como habilidades externas de autoconocimiento citadas por Goleman, la cuarta de las habilidades prácticas de la Inteligencia Emocional. Es la habilidad de "sentir con los demás", de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. ¿Cómo desarrollarla? Es a partir del respeto por los acuerdos y del respeto por el otro.

El respeto por los acuerdos es una herramienta vital en este sentido. El principal acuerdo que podemos tener como empresa familiar es el Protocolo. De igual modo, cualquier convenio o puesta en común acerca de cualquiera de los temas importantes de la empresa familiar debe ser respetado por todos los miembros de esta.

Es así como toda vez que se logre consenso respecto a algún tema, todos serán guardianes de ese acuerdo.

Este es uno de los temas más importantes para la empresa familiar. Si no se conversan los temas que preocupan a la familia respecto a la empresa y no acordamos determinadas reglas, es inviable pensar en la continuidad. Si se dilatan las conversaciones de temas importantes, sucede lo que habitualmente se denomina "barrer debajo de la alfombra"; esta dinámica muy común en muchas familias, si se perpetúa en el tiempo, hace que frente a algún detonante (por ejemplo, una enfermedad del líder actual) se desate una "tormenta" aflorando cuestiones emocionales que se mezclan con cuestiones objetivas de la gestión empresarial. Esta dinámica no termina bien en general; es por eso que es vital contar con acuerdos previos a cualquier suceso que pueda poner en "jaque" la empresa o a la familia.

Una vez logrados los acuerdos (preferentemente plasmados en un protocolo) se debe nombrar a un "custodio o guardián" de lo acordado. En base a lo observado en la práctica, la mayoría de las empresas familiares siente que con la firma de protocolo el proceso está finalizado. Esto, no es así, la gestión del protocolo es tan importante como la redacción y la firma de éste (Lucero Bringas, 2018). Según la literatura en la materia es el Consejo de Familia el órgano de gobierno familiar responsable de la gestión del Protocolo.

Una vez más nos resulta importante destacar la importancia de la formación en valores de la familia empresaria. El respeto por los acuerdos es un valor muy importante para apuntalar la continuidad de la empresa familiar.

Por otro lado, el respeto por el otro es el segundo elemento que permite su construcción. Es el respeto de cada miembro de la empresa familiar por los demás miembros, por las particularidades, personalidades, objetivos, propósitos de vida entre otras características que cada uno tiene.

En el estudio exploratorio hemos podido observar la importancia por el respeto del rol que cada uno quiere asumir en la empresa familiar. En este punto cobra relevancia la formación específica (dentro y fuera de la empresa) que la propia familia les brinda a sus miembros en función del rol que cada uno quiera asumir. El objetivo es que cada uno asuma su rol de manera responsable.

Según lo que se pudo observar en los casos estudiados, existe respeto por la libertad y el camino que cada miembro de la familia desee realizar. Lo importante que podemos destacar en este punto es que esa elección debe realizarse con toda la información y formación acerca de las implicancias de cada rol dentro de la empresa familiar.

Como ya trabajamos más arriba, cada rol (propietario, director, gerente, empleado, y otras combinaciones posibles) tiene responsabilidades, funciones y beneficios diferentes. Si un miembro de la familia decide asumir un rol determinado (propietario, por ejemplo) debe asumirlo con el compromiso requerido para el ejercicio del rol de manera profesional.

Es en este punto que podemos hablar de respeto mutuo: cada individuo de la familia con el sistema (empresa-familia) y el sistema con cada miembro de la familia. Para lograrlo es vital que todos tengan toda la información y formación acerca de lo que implica cada rol.

Habilidades sociales

Es la última de las componentes citadas por Goleman. Las habilidades sociales son un conjunto de destrezas, como persuasión, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia, que nos permiten relacionarnos de la mejor manera posible con otra u otras personas. Las habilidades sociales se aprenden y enseñarlas es justamente uno de los propósitos de la inteligencia emocional. Se pueden re-educar nuestras percepciones, creencias y supuestos, para reaccionar y comportarnos de diferente manera cada vez que entendemos o comprobamos que nuestras actuales actitudes no conducen a los resultados que buscamos.

Estas habilidades se desarrollan a través del trabajo en equipo, networking y redes y la participación en desafíos grupales, que pasamos a explicar.

El trabajo en equipo nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para lograr retos que no se alcanzan individualmente. Se origina también de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecución de objetivos en las organizaciones. Cuando se trabaja en equipo, se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados. Esta forma de trabajar basada en la cooperación de un conjunto de personas, en la que todos los participantes aportan conocimientos, forman un todo y son responsables de las metas comunes, es la más recurrida en cualquier tipo de empresa, indudablemente necesaria en las empresas familiares y en el líder.

Podemos observar aquí que, en general, los fundadores llevan una gestión personalista e individual; comparte con su cónyuge (con quien "juega" de memoria") y las decisiones fluyen y son exitosas y el crecimiento se da y la empresa es referente de mercado. Sin embargo, cuando pasamos a sociedad de hermanos (traspaso a segunda generación) es vital formar a cada miembro de la familia como parte de un equipo; en el que cada uno ejercerá su rol en función a su "posición" en el equipo.

Trabajar en equipo requiere aprendizaje y formación a tal fin. Cuanto antes pueda anticiparse, antes se podrán observar las ventajas de esta forma de trabajo; lo cual favorecerá el proceso de sucesión.

En segundo lugar, están el net working y las redes. Con respecto a ellos se puede afirmar que establecer redes de contactos es importante y necesario para ampliar las posibilidades de crecimiento profesional y empresarial. En un mundo globalizado como en el que vivimos es inviable pensar la empresa como aislada de un entorno dinámico. Cada vez más es importante que las organizaciones trabajan en redes colaborativas (como cámaras, clusters, por mencionar algunas).

La empresa familiar no es ajena a este movimiento. En tal sentido, es muy importante que la empresa propicie la participación en estos espacios. No siempre esto es sencillo para los líderes actuales, por las restricciones de tiempo que poseen. Una vez más el trabajo colaborativo entre líderes fundadores (retirados) y las nuevas generaciones posibilitan mejorar el networking de la empresa.

Para mencionar algunos ejemplos:

  • El fundador/a (retirado/a) tiene a su cargo todo lo vinculado a relaciones públicas de la empresa en el medio, esto es: cámaras, asociaciones, ferias, etcétera.
  • Las generaciones más jóvenes se forman como portavoces de la empresa en los ámbitos en los que se encuentren, por ejemplo: Universidades, Asociaciones de jóvenes empresarios, asociaciones de emprendedores, por mencionar algunas.

Por último, hacemos referencia a participar de desafíos grupales, los cuales implican:

  • Cooperación: ella posibilita direccionar las competencias individuales hacia el objetivo del equipo.
  • Operatividad: como la capacidad del equipo de articular las competencias individuales en un proceso de transformación de su realidad, un proceso de producción.
  • Transferencia de conocimiento: lo que permite que el conocimiento fluya y pueda ser adaptado, asimilado o creado.

Presentar y participar de desafíos grupales en la empresa familiar posibilita un aprendizaje práctico muy importante para la formación de sus miembros, sin contar el valor agregado para la empresa y la familia.

Una vez más, es más significativo si estos desafíos se plantean dentro del plan integral de formación de la familia empresaria.

Para dar un ejemplo, podemos mencionar, la formación de un comité ad-hoc entre fundador/es (retirado/s) y la generación más joven (tercera) para la solución de algún problema operativo de la empresa. Este comité trabaja en conjunto, con técnicas de pensamiento de diseño para lograr soluciones innovadoras que puedan implementarse para mejorar un producto, servicio o proceso.

Conclusión

En las últimas décadas ha habido un cambio de paradigmas con respecto a la organización tradicional y la empresa familiar no es una excepción. Se avizora un nuevo tipo de organizaciones con otra estructura, flexibilidad y toma de decisiones que contribuyen a su desarrollo; las firmas familiares no son ajenas a este nuevo modelo. Desde el campo de diversas disciplinas en especial la filosofía y la ontología se da respuesta a estos cambios de paradigmas, cuyo impacto en las empresas es muy positivo.

La sucesión en las empresas familiares es una de las principales preocupaciones que afectan a la continuidad de la empresa familiar. Tomando las nuevas tendencias y los aportes de las nuevas disciplinas que intentan dar respuestas a los desafíos de hoy, advertimos un importante aporte para generar un modelo que contribuya a la generación de competencias del liderazgo en la sucesión de la empresa familiar.

En tal sentido adherimos al modelo de competencias necesarias para liderar de Goleman, en el cual distingue tres categorías:  las destrezas técnicas, de las habilidades cognitivas y la inteligencia emocional. Siendo las dos primeras necesarias pero insuficientes, y la última, la inteligencia emocional, vitales para un liderazgo exitoso. En nuestro trabajo a través del estado de arte y más particularmente a través de la investigación exploratoria, identificamos cómo es el proceso para posibilitar la creación de tales competencias en la sucesión de la empresa familiar.

Del trabajo exploratorio se desprende, a priori, que en la práctica se da el proceso inverso: se pone mayor énfasis en las destrezas técnicas, luego en las cognitivas y las correspondientes a la inteligencia emocional por si mismas no son tenidas en cuenta dentro de la planificación de sucesoria del liderazgo de la familia empresaria.

Dadas las características propias de la empresa familiar por la complejidad sistémica que presenta la convivencia del binomio empresa-familia, y siendo la familia un sistema básicamente de carácter emocional consideramos que trabajar sobre los componentes de la inteligencia emocional tienen una gran relevancia para la generación de las competencias en el traspaso de liderazgo de la empresa familiar.

 

 
 

Bibliografía - Bibliography

Bennis Warren (1997), Why leaders can’t lead: The Unconscious Conspiracy Continues, Editorial: Jossey-Bass Nueva York.

Echeverría Rafael (2012) La Empresa Emergente, Granica Buenos Aires.

Goleman Daniel (2000) La inteligencia emocional Vergara Argentina

Kotler John (2005) Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business Review

Lansberg (2000) Los sucesores en la empresa familiar – Granica – Barcelona.

McClelland David C. (1998), Identifying competencies with behavioral-event interviews, Psycological Science

Senge Peter (2012) La quinta Disciplina Granica Buenos Aires

Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos, Baptista Lucio (2011) Metodología de la Investigación Cuarta Edición Mc Graw Hill México

 
 
 
 

Publicación - Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 18, Número - Number: 2; [ISSUE:78]

Fecha de publicación - Publication date: 15-04-2019

URL: www.cyta.com.ar/ta/article.php?id=180203

URI: http://www.cyta.com.ar:80/ta/article.php?id=180203

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Presentado - Received: 26-03-2019

Aprovado - Approved : 12-02-2019

 
 

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Revista: Técnica Administrativa - ISSN 1666-1680

Editorial: Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA

email: cyta@cyta.com.ar

Ciudad: Buenos Aires, Argentina