Ciencia y Técnica Admistrativa

Un modelo para la creación de competencias de gestión del proceso de sucesión en la empresa familiar

Competencies building model for managing family business succession process

Lucero, Mar√≠a de los √Āngeles

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

García Aráoz, Rodolfo

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

rgau.1967@gmail.com

Olivi, Teresa

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

Ribbert, Erika

Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

elsa.ribbert@gmail.com

Resumen

El objetivo de este trabajo es presentar la primera parte de los resultados del proyecto de investigaci√≥n que tiene por objetivo conocer c√≥mo es el proceso de creaci√≥n de competencias para gestionar la sucesi√≥n en las empresas familiares. Esta √ļltima etapa incluy√≥ un trabajo de campo en el que se abord√≥ a empresas familiares de la Ciudad de C√≥rdoba y se entrevist√≥ a sus directivos. En particular, a partir del modelo de competencias para el liderazgo de Goleman, se trat√≥ de establecer c√≥mo crean estas competencias las empresas estudiadas y se elabor√≥ un modelo que puede ser √ļtil para las empresas familiares. La inteligencia emocional es considerada como la competencia fundamental del liderazgo de la empresa familiar. Este art√≠culo ofrece una perspectiva adicional a la presentada en un trabajo anterior en esta misma publicaci√≥n, que consideramos enriquece el entendimiento del fen√≥meno estudiado.

Abstract

This work’s aim is to show the results of a research project which goal is to find out how is the process of competence building for the management of the succession process in family business. The last stage included a field study of family enterprises of Córdoba City, and it is based in interviewing managers of family businesses who were interviewed. Using Goleman competencies model the research group tried to define how competencies are created in family business and a model was elaborated. Emotional intelligence is considered as the fundamental competence of family business collective leadership. This article offers an additional perspective to that offered in a previous work in this same journal, which we think enriches the understanding.

Palabras Clave:

competencias, empresa familiar, inteligencia emocional

Keyword:

competences, family business, emotional intelligence

Introducción

Este trabajo presenta parte de los resultados finales del proyecto de investigaci√≥n que estudia c√≥mo es el proceso de creaci√≥n de competencias para facilitar una sucesi√≥n exitosa en las empresas familiares. En enero de este a√Īo presentamos otro art√≠culo en este mismo journal donde exhibimos algunas consideraciones sobre este asunto, elaboradas a partir de la fase de investigaci√≥n exploratoria. En ese momento elaboramos una extensa revisi√≥n bibliogr√°fica y mostramos el estado del campo y las controversias existentes en torno al concepto de empresa familiar y su efectividad, del concepto de sucesi√≥n y de las l√≠neas de estudio del proceso que conduce a ella, as√≠ como del concepto de competencias, tipolog√≠as y del proceso para crearlas. Por este motivo, en este art√≠culo omitimos estos asuntos e invitamos a quien est√© interesado a leer nuestro art√≠culo de principios de a√Īo.

En este art√≠culo partimos de algunos conceptos que recientemente han impactado en las nociones tradicionales de administraci√≥n. Las ideas de trabajo intelectual, que crece y reemplaza cada vez m√°s al trabajo f√≠sico; tambi√©n los cuestionamientos al liderazgo de tipo vertical y √ļnico, a partir de la noci√≥n de un liderazgo colegiado y finalmente el paradigma de inteligencia emocional, como factor cr√≠tico del liderazgo exitoso, nos resultaron intelectualmente provocadoras y nos invitaron a abordar el objeto de estudio desde otra perspectiva.

Asimismo, integramos estas nociones con los hallazgos de nuestra investigaci√≥n, que surgieron de entrevistas a due√Īos y directivos de empresas familiares y de la participaci√≥n en algunas actividades de las empresas estudiadas. Gracias a esto, tomamos como punto de partida el modelo de competencias de Goleman y luego lo integramos con las pr√°cticas utilizadas por las empresas familiares observadas para crear un modelo simple, que seguramente requiere m√°s elaboraci√≥n, de creaci√≥n de competencias para liderar una sucesi√≥n exitosa.

Metodología

En relaci√≥n a la metodolog√≠a se plane√≥ una primera etapa exploratoria para identificar variables promisorias y revisar las hip√≥tesis iniciales. Esta primera etapa consisti√≥ en una amplia revisi√≥n de la literatura y entrevistas semidirectivas a expertos y directivos de empresas familiares.¬† Se aplic√≥ un muestreo no probabil√≠stico, por conveniencia. La segunda etapa fue descriptiva. El dise√Īo de investigaci√≥n es transeccional. Para la investigaci√≥n descriptiva, en tanto, se estudiaron empresas familiares de la ciudad de C√≥rdoba y se recolectaron los datos mediante entrevistas a sus directivos. Hern√°ndez Sampieri et al (2011)

Competencias en la sucesión de la empresa familiar

Lansberg (2000) sostiene una diferencia entre sucesi√≥n como "acontecimiento √ļnico" a traspaso generacional que habla de un "proceso progresivo" y planificado para toda la vida. El autor habla de transici√≥n del liderazgo la cual depende de la planificaci√≥n, la que por s√≠ sola no garantizar√° el √©xito. Sostiene que los propietarios de empresas familiares y los profesionales allegados se limitan a una sola ruta al igual que la mayor√≠a de la bibliograf√≠a existente: la sucesi√≥n de un director a otro director sin pensar en posibilidades de liderazgo colegiado. Argumenta que el sistema uno a uno responde a sistemas de autoridad jer√°rquico, suponiendo que toda empresa tiene un √ļnico jefe. El autor sostiene que esta situaci√≥n suele ser complicada a la hora de tomar decisiones corporativas. Explica que cuando son varios los due√Īos-ejecutivos que deben velar por el negocio las responsabilidades se tornan difusas. Para muchos autores, inclusive √©l mismo, durante mucho tiempo el liderazgo √ļnico fue m√°s transparente y sencillo. No obstante, Lansberg rescata el liderazgo compartido a partir de la sucesi√≥n en hermanos. Afirma que los padres sue√Īan con que sus hijos trabajen juntos, unidos y en armon√≠a, pero les resulta dificultoso pensar en liderazgos colectivos. Sin embargo, afirma que la naturaleza humana es mucho m√°s flexible de lo que generalmente se supone y que muchas familias que aspiran a un liderazgo y propiedad colectivo logran encontrar las condiciones correctas para poder funcionar. As√≠ mismo sostiene que el traspaso de liderazgo es una oportunidad para reformular el rumbo de la empresa y renovar energ√≠as siempre que se mire hacia el futuro. Reflexiona que en la mayor√≠a de los casos al buscar al nuevo l√≠der se lo elige seg√ļn las necesidades de la empresa pasadas y no las del futuro.

Rafael Echeverría (2013), cuestiona la manera tradicional de hacer empresa. Plantea que gran parte de los quehaceres que llevaron al más espectacular desarrollo empresarial que perduró en el siglo XX, presenta signos de agotamiento y muestra su incapacidad para mantener un desarrollo empresarial sostenible en el futuro, donde la empresa familiar no es una excepción. El pensamiento económico tradicional considera que la capacidad transformadora estaba en la fuerza física del empleado. Sin embargo, es a partir de la segunda mitad del siglo XX en donde se crean las bases para modificar tal corriente, desde otras disciplinas. Ya no se trata de la fuerza manual, sino de trabajo no manual, intelectual (Senge, 2012), haciéndose dificultoso su descripción. Requiere más que trabajo manual, implica otras destrezas difíciles de medir bajo los conceptos mecanicistas del mando y control, lo cual impacta en el concepto de autoridad y liderazgo y por ende en nuestro enfoque de direccionar el estudio de creación de competencias para un proceso sucesorio exitoso.

Goleman (2000), doctor en psicolog√≠a de la Universidad de Harvard, revolucion√≥ en 1995 el concepto de inteligencia. Acu√Īando y definiendo la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los ajenos, de motivarnos y manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en los dem√°s.
En su investigación realizada a 188 grandes empresas descubrió que si bien había una serie de cualidades asociadas al liderazgo como la firmeza, determinación y visión que  son necesarias para el éxito, los líderes altamente efectivos se distinguen por su inteligencia emocional. Goleman relaciona directamente el éxito de las organizaciones y sus resultados a la inteligencia emocional.

Goleman distingue tres categorías de competencias para medir el liderazgo:

  • Destrezas T√©cnicas: como la contabilidad y planificaci√≥n de negocios.
  • Habilidades Cognitivas:¬† como el razonamiento anal√≠tico y visi√≥n de largo plazo.
  • Inteligencia Emocional: como la capacidad para trabajar con otros y liderar el cambio.

Goleman sostiene que las dos primeras son necesarias, pero no suficientes y que la inteligencia emocional es indispensable para asegurar el éxito de las organizaciones.
Su investigación reveló que la inteligencia emocional juega un papel preponderante mientras más alto sea el puesto del profesional. Estos hallazgos fueron confirmados por otros investigadores, tal es el caso de McClelland, tutor de Goleman, quien en su estudio en 1998 a una empresa global de alimentos y bebidas pudo detectar que cuando los ejecutivos tenían una masa crítica de inteligencia emocional sus objetivos superaron el 20%. Estos descubrimientos fueron confirmados en las divisiones de EEUU, Asia y Europa.
Goleman describe cinco componentes en la inteligencia emocional:

Autoconciencia: capacidad para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás.

Autorregulación: capacidad de controlar o redirigir los impulsos. Propensión a no tomar decisiones apresuradas. A pensar antes de actuar.

Motivación: Pasión por trabajar por razones que van más allá el dinero o estatus. Tendencia a luchar por objetivos con energía y persistencia.
Empatía: Aptitud para entender el maquillaje emocional del otro. Ponerse en el lugar del otro.

Habilidades Sociales: manejo de las relaciones y creación de redes. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.

Para el autor, la inteligencia emocional puede adquirirse y entrenarse a través de la motivación, práctica prolongada y retroalimentación.

Modelo de generación de competencias en la empresa familiar

Habiendo descrito las competencias necesarias para un liderazgo exitoso en las empresas actuales y en los contextos en los que nos encontramos (globalización, entornos VUCA Volatility, Uncertainty, Ccomplexity, Ambiguity), cambios tecnológicos, etcétera), tomamos el modelo de competencias de Goleman y lo aplicamos a la empresa familiar, en forma integrada a los hallazgos de nuestra investigación.

Antes de adentrarnos en el tema nos resulta importante destacar:

  • Liderar es distinto de gestionar (Kotter 2005). El autor hace una importante diferenciaci√≥n entre liderar y gestionar. Los considera dos acciones diferentes y complementarias. El liderazgo enfrenta el cambio, el l√≠der debe preparar las organizaciones para el cambio y ayudarlas a que lo atraviesen. La gesti√≥n se ocupa de la complejidad, a trav√©s del orden y la consistencia. Sus pr√°cticas y procedimientos son respuesta a los m√°s grandes acontecimientos del siglo XX. Sin una buena gesti√≥n las organizaciones tienden a volverse ca√≥ticas y ponen en riesgo su propia existencia. Las empresas gestionan a trav√©s de la planificaci√≥n, gesti√≥n y presupuestos, fijando metas a futuro y garantizan su logro a trav√©s del control y resoluci√≥n de problemas. En el caso del liderazgo, el logro de la visi√≥n requiere motivar e inspirar haciendo posible que las personas avancen en la direcci√≥n correcta a pesar de los obst√°culos que se puedan presentar en el camino y el l√≠der apelar√° a las emociones, necesidades y valores b√°sicos, a menudo desaprovechados.
  • L√≠deres que generan l√≠deres. Para Warren Bennis (1997), "una tarea esencial de los l√≠deres es desarrollar a otros l√≠deres". Es importante resaltar cu√°nta importancia adquiere esta mirada en la empresa familiar y en relaci√≥n a los equipos de hermanos y sociedades de primos y en el proceso de traspaso generacional, con su correspondiente desarrollo de competencias para generar los nuevos l√≠deres.

Para retornar al asunto central de esta investigaci√≥n, planteamos una pregunta que resuena entre los propietarios de la mayor√≠a de las empresas familiares: ¬Ņc√≥mo hacer para que mi hijo se desarrolle y pueda tener, como l√≠der, las competencias necesarias para una sucesi√≥n exitosa? Para responder a este interrogante vital de las empresas familiares partimos del modelo de liderazgo de Goleman y lo complementamos con los resultados de nuestro trabajo de campo, en el cual descubrimos c√≥mo construyen las competencias las empresas familiares. El producto de este trabajo es un modelo para el proceso de creaci√≥n de estas competencias.

A continuación, desarrollamos cada una de las competencias y explicitamos cómo se desarrollan, de acuerdo a nuestro modelo.

Destrezas técnicas

Es la educaci√≥n denominada "formal", que se adquiere en instituciones p√ļblicas o privadas, incluyendo cursos de formaci√≥n y hasta el nivel de posgrado. Este tipo de competencias, ya citadas en nuestro trabajo publicado anteriormente, puede incluir las competencias contables, financieras, jur√≠dicas y para operar distintas tecnolog√≠as del proceso productivo (mec√°nica, electr√≥nica, etc.). Lo que observamos en el estudio de campo es que las empresas familiares construyen estas competencias capacitando a su fuerza laboral en las instituciones ya mencionadas o directamente contratando personal ya capacitado. Tambi√©n es frecuente que se adquieran estas competencias contratando a organizaciones expertas que se encargan de una parte del proceso.

Habilidades cognitivas

El razonamiento analítico, la solución de problemas y la visión de largo plazo, entre otras competencias, tienen que ver con la estimulación, con actividades y ejercicios que mejoran la percepción, la atención y la concentración. Lo que proponemos como mecanismos para la creación de las competencias cognitivas son: el emprendimiento y la innovación, entrenamientos y delegación con feedback.

En cuanto al emprendimiento y la innovación, desde el modelo de Familia Empresaria, es en el ámbito de ésta en la que nuevos proyectos e ideas pueden tomar formas si encuentran el canal adecuado para su materialización. En tal sentido, en las empresas familiares en donde está previsto este canal, es posible que nuevas ideas innovadoras puedan ser emprendimientos dentro del paragua institucional de la Familia Empresaria.
Esto posibilita el desarrollo de las habilidades empresariales necesarias con miras a la sucesión dentro de la empresa familiar; ya que gestionar integralmente un negocio en todas sus facetas da la idea de sistema y responsabilidad (con el medio) necesarios para comprender el impacto de la gestión de una organización más compleja.

Seg√ļn lo observado en la fase exploratoria, ser√° mucho m√°s sencillo adquirir las habilidades de liderazgo sobre los negocios existentes si el sucesor ya ha "practicado" las mismas en su/s propio/s emprendimiento/s y as√≠ adquiere una cabal comprensi√≥n de la realidad integral de un negocio o grupo de negocios.
Con relación a los entrenamientos, incluimos aquí toda la capacitación vinculada a las habilidades que se generan dentro de la empresa y que requieren "práctica". Es toda la formación que podemos asociar a la experiencia. Mencionamos algunos ejemplos relevados en las empresas estudiadas:

  • Directorio Junior: Es la formaci√≥n de un √≥rgano colegiado ad.hoc cuya funci√≥n es tratar los temas vinculados a un Directorio, con debate y toma de decisiones, pero con resoluciones no vinculantes. Lo que se busca es ir generando criterios y pr√°ctica en la toma de decisiones estrat√©gicas de la empresa familiar.
  • Adscripci√≥n a Gerencia o a Director. El aspirante al puesto trabaja con el ocupante actual quien los forma en la funci√≥n a partir de las vivencias conjuntas y la toma a de decisiones compartidas.
  • Planificaci√≥n estrat√©gica intergeneracional: en la participaci√≥n conjunta de la generaci√≥n que lidera actualmente la empresa y la generaci√≥n que liderar√° en el futuro para que ambas participen activamente en el an√°lisis, la planificaci√≥n e implementaci√≥n del Plan Estrat√©gico en la empresa familiar. Esto favorece la construcci√≥n de visi√≥n compartida y gesti√≥n estrat√©gica conjunta; ya que los planes de acci√≥n resultantes deber√° ejecutarlos la generaci√≥n m√°s joven que rendir√° cuentas a los l√≠deres actuales de su alcance y logro.

En este apartado se incluye toda la formación integral de los miembros de la familia empresaria.

Seg√ļn lo observado hay mayor probabilidad de √©xito en la sucesi√≥n si todos los miembros de la familia comparten un lenguaje com√ļn, visi√≥n de largo plazo y valores acerca de la manera de vincularse y hacer negocios. Esta formaci√≥n debe ser planificada por la familia y contar con un plan integral que abarque a todos los miembros con actividades que se ajusten a las diferentes edades y etapas de los destinatarios. De esta manera cada miembro se va formando y va "eligiendo" su rol actual y futuro en la empresa familiar. En tal elecci√≥n interviene la comprensi√≥n de lo que implica cada rol (propietario, director, gerente, empleado, y todas las combinaciones posibles) con sus responsabilidades, compromisos y beneficios.

Finalmente, la delegación con feedback trata de delegar progresivamente metas, tareas y decisiones estratégicas en la empresa familiar, siempre con el seguimiento y la devolución acerca de las consecuencias y resultados de estas. De este modo se logra el aprendizaje significativo que surge de los aciertos y no aciertos de las decisiones tomadas.

Todas estas actividades formativas deberían estar en un plan de formación a corto, mediano y largo plazo y estar en un cronograma de ejecución con fechas y responsables.

Inteligencia emocional

Ser emocionalmente inteligente supone una serie de beneficios en aspectos muy diferentes e importantes del ser humano y se reflejan en todos los √°mbitos donde se desempe√Īa. En las Empresas Familiares, el proceso de transferencia requiere que quienes lo viven posean sin duda esta inteligencia.

Goleman, para definirla, se refiere a "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".

El desarrollo de la inteligencia emocional genera habilidades internas de autoconocimiento, como la conciencia propia, la motivaci√≥n y el control emocional; y externas, como la empat√≠a y la destreza social, que engloba aquellas aptitudes relacionadas con la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. En nuestra investigaci√≥n descubrimos que la familia empresaria posee recursos que favorecen el desarrollo de estas competencias.

A continuación, elaboramos los cinco elementos de la inteligencia emocional y los medios para crear estas competencias en la empresa familiar.

Autoconciencia

Es una de las componentes reconocida como habilidades internas de autoconocimiento citadas por Goleman. ¬ŅC√≥mo es el proceso de creaci√≥n de esta competencia en la empresa familiar? La respuesta pasa por la reflexi√≥n y la educaci√≥n en el hogar, que son los elementos del proceso para crearlas.

La autoconciencia implica trabajar y reflexionar para reconocer y entender los propios estados de √°nimo, los recursos y las intuiciones. Tambi√©n abarca conocer nuestras propias emociones y c√≥mo nos afectan, cu√°les son nuestras virtudes y nuestros puntos d√©biles. Es parte de la educaci√≥n emocional de cada persona, la reflexi√≥n sobre el propio actuar y la reflexi√≥n previa a cada respuesta frente a un est√≠mulo. En este sentido, la tendencia mundial a nivel de educaci√≥n es poder brindar a cada ni√Īo las herramientas para conocerse y modelar su actuar en funci√≥n a ese conocimiento de sus emociones. Mal podremos gestionar nuestras emociones si previamente no las conocemos y reconocemos.

Por otro lado, el hogar es el centro de formaci√≥n, por excelencia, de los seres humanos. La educaci√≥n recibida en el hogar es esencial e insustituible para crear las bases para el desempe√Īo de una persona en todos los √°mbitos. El c√≥mo se desarrolle la experiencia de ser familia y los valores inculcados y observados en ese espacio desde la ni√Īez, ser√°n muy necesarios para la formaci√≥n y ejecuci√≥n del proceso de transferencia.

La familia deja su huella indeleble en la vida y esencia de todo individuo y el aprendizaje en ella puede ser empoderador y positivo o castrante y negativo. Podemos retomar aquí el concepto de formación en la familia empresaria. Dentro del plan de formación integral de la familia empresaria se debe prever actividades de capacitación que apoyen y colaboren con cada hogar en la formación alineada con la visión de la empresa familiar. Esto colabora en la formación de valores compartidos dentro de miembros de la familia que no conviven en el mismo hogar.

Autorregulación

Es también una de las componentes reconocida como habilidades internas de autoconocimiento citadas por Goleman. Está referida al autocontrol, a la capacidad o al conjunto de procesos que llevamos a cabo para gestionar con éxito a nosotros mismos y la resiliencia es el mecanismo para crearla.

La resiliencia es una habilidad que no siempre es intr√≠nseca, sino que es el resultado de conductas, pensamientos y emociones que conforman la personalidad y al mismo tiempo puede ser aprendida o modificada. Las personas resilientes, a pesar de los obst√°culos, son capaces de sobreponerse e ir adapt√°ndose a lo largo del tiempo. ¬ŅQu√© podemos hacer entonces para incentivar esta aptitud?

  • Establecer relaciones
  • Aceptar la realidad y saber que el cambio es parte de la vida
  • Ser realista y no huir de los problemas
  • Confiar en las propias fortalezas y habilidades
  • Desarrollar metas, y obligatoriamente actuar.

Esta habilidad es observable en la mayoría de las empresas familiares como valor empresarial y familiar impregnado en los negocios, ya que el fundador en sus comienzos como emprendedor y en su camino hacia su "autoformación" como empresario, ha sorteado dificultades y salido delante de las adversidades que se presentaron a lo largo de la historia. Con relación a esto, es muy importante rescatar la historia de la empresa familiar (actividad que se realiza generalmente al redactar el protocolo familiar) y realizar actividades de recordatorio de esta historia, rescatando los valores que han posibilitado que la empresa se encuentre hoy donde está. Así es que no se busca "victimizar" al fundador y su camino, sino todo lo contrario; enaltecer su capacidad de salir delante de situaciones adversas posibilitando lo que hoy somos como familia empresaria.

Motivación

Es tambi√©n una de las componentes reconocida como habilidades internas de autoconocimiento citadas por Goleman. Es el "motor" interno que posibilita que, m√°s all√° de lo econ√≥mico, el l√≠der busca generar un cambio que perdure en el tiempo. Es la aspiraci√≥n de "dejar" algo m√°s en la sociedad en la que la empresa familiar est√° instalada. ¬ŅC√≥mo desarrollarla?

El reconocimiento es un motivador fundamental. Es en el reconocimiento de lo actuado, de lo hecho, de lo plasmado, que los líderes (y futuros líderes), obtienen la fuerza motora para seguir adelante en el logro de los objetivos y propósitos profesionales, personales, alineados con los de la empresa familiar. La satisfacción del rendimiento y lo logrado induce a rendir más.

Dentro de la empresa familiar cuesta reconocer la labor de cada uno y del conjunto como una labor exitosa o positiva. La autoexigencia de los miembros de la familia y del fundador principalmente, hace que los avances positivos sean parte de lo esperable y se "retarda" el reconocimiento a quienes se desempe√Īan de manera positiva (a√ļn cuando tengan cuestiones por mejorar). Esta situaci√≥n puede provocar desmotivaci√≥n en los actores e involucrados.

En este apartado hemos observado que el reconocimiento por la gestión positiva (en cada rol) hace que los involucrados se comprometan más con la empresa, la familia y los negocios, posibilitando un pensamiento sistémico e innovador que permite crecimiento a nivel negocios, eficiencia a nivel gestión y armonía a nivel familia. Por lo tanto, podemos destacar aquí que cada rol es importante, no hay cuestiones menos importantes que otras. Es así como cada quien se compromete y se responsabiliza por sus funciones (como propietario, como director, como miembro del Consejo de Familia, sólo por dar algunos ejemplos).

Empatía

Es una de las componentes reconocida como habilidades externas de autoconocimiento citadas por Goleman, la cuarta de las habilidades pr√°cticas de la Inteligencia Emocional. Es la habilidad de "sentir con los dem√°s", de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. ¬ŅC√≥mo desarrollarla? Es a partir del respeto por los acuerdos y del respeto por el otro.

El respeto por los acuerdos es una herramienta vital en este sentido. El principal acuerdo que podemos tener como empresa familiar es el Protocolo. De igual modo, cualquier convenio o puesta en com√ļn acerca de cualquiera de los temas importantes de la empresa familiar debe ser respetado por todos los miembros de esta.

Es as√≠ como toda vez que se logre consenso respecto a alg√ļn tema, todos ser√°n guardianes de ese acuerdo.

Este es uno de los temas m√°s importantes para la empresa familiar. Si no se conversan los temas que preocupan a la familia respecto a la empresa y no acordamos determinadas reglas, es inviable pensar en la continuidad. Si se dilatan las conversaciones de temas importantes, sucede lo que habitualmente se denomina "barrer debajo de la alfombra"; esta din√°mica muy com√ļn en muchas familias, si se perpet√ļa en el tiempo, hace que frente a alg√ļn detonante (por ejemplo, una enfermedad del l√≠der actual) se desate una "tormenta" aflorando cuestiones emocionales que se mezclan con cuestiones objetivas de la gesti√≥n empresarial. Esta din√°mica no termina bien en general; es por eso que es vital contar con acuerdos previos a cualquier suceso que pueda poner en "jaque" la empresa o a la familia.

Una vez logrados los acuerdos (preferentemente plasmados en un protocolo) se debe nombrar a un "custodio o guardi√°n" de lo acordado. En base a lo observado en la pr√°ctica, la mayor√≠a de las empresas familiares siente que con la firma de protocolo el proceso est√° finalizado. Esto, no es as√≠, la gesti√≥n del protocolo es tan importante como la redacci√≥n y la firma de √©ste (Lucero Bringas, 2018). Seg√ļn la literatura en la materia es el Consejo de Familia el √≥rgano de gobierno familiar responsable de la gesti√≥n del Protocolo.

Una vez más nos resulta importante destacar la importancia de la formación en valores de la familia empresaria. El respeto por los acuerdos es un valor muy importante para apuntalar la continuidad de la empresa familiar.

Por otro lado, el respeto por el otro es el segundo elemento que permite su construcción. Es el respeto de cada miembro de la empresa familiar por los demás miembros, por las particularidades, personalidades, objetivos, propósitos de vida entre otras características que cada uno tiene.

En el estudio exploratorio hemos podido observar la importancia por el respeto del rol que cada uno quiere asumir en la empresa familiar. En este punto cobra relevancia la formación específica (dentro y fuera de la empresa) que la propia familia les brinda a sus miembros en función del rol que cada uno quiera asumir. El objetivo es que cada uno asuma su rol de manera responsable.

Seg√ļn lo que se pudo observar en los casos estudiados, existe respeto por la libertad y el camino que cada miembro de la familia desee realizar. Lo importante que podemos destacar en este punto es que esa elecci√≥n debe realizarse con toda la informaci√≥n y formaci√≥n acerca de las implicancias de cada rol dentro de la empresa familiar.

Como ya trabajamos m√°s arriba, cada rol (propietario, director, gerente, empleado, y otras combinaciones posibles) tiene responsabilidades, funciones y beneficios diferentes. Si un miembro de la familia decide asumir un rol determinado (propietario, por ejemplo) debe asumirlo con el compromiso requerido para el ejercicio del rol de manera profesional.

Es en este punto que podemos hablar de respeto mutuo: cada individuo de la familia con el sistema (empresa-familia) y el sistema con cada miembro de la familia. Para lograrlo es vital que todos tengan toda la información y formación acerca de lo que implica cada rol.

Habilidades sociales

Es la √ļltima de las componentes citadas por Goleman. Las habilidades sociales son un conjunto de destrezas, como persuasi√≥n, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, tolerancia, que nos permiten relacionarnos de la mejor manera posible con otra u otras personas. Las habilidades sociales se aprenden y ense√Īarlas es justamente uno de los prop√≥sitos de la inteligencia emocional. Se pueden re-educar nuestras percepciones, creencias y supuestos, para reaccionar y comportarnos de diferente manera cada vez que entendemos o comprobamos que nuestras actuales actitudes no conducen a los resultados que buscamos.

Estas habilidades se desarrollan a través del trabajo en equipo, networking y redes y la participación en desafíos grupales, que pasamos a explicar.

El trabajo en equipo nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas y de complementariedad para lograr retos que no se alcanzan individualmente. Se origina tambi√©n de la idea de agilizar y mejorar algunas condiciones que obstaculizan el desarrollo de tareas diarias y la consecuci√≥n de objetivos en las organizaciones. Cuando se trabaja en equipo, se a√ļnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos, disminuye el tiempo invertido en las labores y aumenta la eficacia de los resultados. Esta forma de trabajar basada en la cooperaci√≥n de un conjunto de personas, en la que todos los participantes aportan conocimientos, forman un todo y son responsables de las metas comunes, es la m√°s recurrida en cualquier tipo de empresa, indudablemente necesaria en las empresas familiares y en el l√≠der.

Podemos observar aquí que, en general, los fundadores llevan una gestión personalista e individual; comparte con su cónyuge (con quien "juega" de memoria") y las decisiones fluyen y son exitosas y el crecimiento se da y la empresa es referente de mercado. Sin embargo, cuando pasamos a sociedad de hermanos (traspaso a segunda generación) es vital formar a cada miembro de la familia como parte de un equipo; en el que cada uno ejercerá su rol en función a su "posición" en el equipo.

Trabajar en equipo requiere aprendizaje y formación a tal fin. Cuanto antes pueda anticiparse, antes se podrán observar las ventajas de esta forma de trabajo; lo cual favorecerá el proceso de sucesión.

En segundo lugar, est√°n el net working y las redes. Con respecto a ellos se puede afirmar que establecer redes de contactos es importante y necesario para ampliar las posibilidades de crecimiento profesional y empresarial. En un mundo globalizado como en el que vivimos es inviable pensar la empresa como aislada de un entorno din√°mico. Cada vez m√°s es importante que las organizaciones trabajan en redes colaborativas (como c√°maras, clusters, por mencionar algunas).

La empresa familiar no es ajena a este movimiento. En tal sentido, es muy importante que la empresa propicie la participación en estos espacios. No siempre esto es sencillo para los líderes actuales, por las restricciones de tiempo que poseen. Una vez más el trabajo colaborativo entre líderes fundadores (retirados) y las nuevas generaciones posibilitan mejorar el networking de la empresa.

Para mencionar algunos ejemplos:

  • El fundador/a (retirado/a) tiene a su cargo todo lo vinculado a relaciones p√ļblicas de la empresa en el medio, esto es: c√°maras, asociaciones, ferias, etc√©tera.
  • Las generaciones m√°s j√≥venes se forman como portavoces de la empresa en los √°mbitos en los que se encuentren, por ejemplo: Universidades, Asociaciones de j√≥venes empresarios, asociaciones de emprendedores, por mencionar algunas.

Por √ļltimo, hacemos referencia a participar de desaf√≠os grupales, los cuales implican:

  • Cooperaci√≥n: ella posibilita direccionar las competencias individuales hacia el objetivo del equipo.
  • Operatividad: como la capacidad del equipo de articular las competencias individuales en un proceso de transformaci√≥n de su realidad, un proceso de producci√≥n.
  • Transferencia de conocimiento: lo que permite que el conocimiento fluya y pueda ser adaptado, asimilado o creado.

Presentar y participar de desafíos grupales en la empresa familiar posibilita un aprendizaje práctico muy importante para la formación de sus miembros, sin contar el valor agregado para la empresa y la familia.

Una vez más, es más significativo si estos desafíos se plantean dentro del plan integral de formación de la familia empresaria.

Para dar un ejemplo, podemos mencionar, la formaci√≥n de un comit√© ad-hoc entre fundador/es (retirado/s) y la generaci√≥n m√°s joven (tercera) para la soluci√≥n de alg√ļn problema operativo de la empresa. Este comit√© trabaja en conjunto, con t√©cnicas de pensamiento de dise√Īo para lograr soluciones innovadoras que puedan implementarse para mejorar un producto, servicio o proceso.

Conclusión

En las √ļltimas d√©cadas ha habido un cambio de paradigmas con respecto a la organizaci√≥n tradicional y la empresa familiar no es una excepci√≥n. Se avizora un nuevo tipo de organizaciones con otra estructura, flexibilidad y toma de decisiones que contribuyen a su desarrollo; las firmas familiares no son ajenas a este nuevo modelo. Desde el campo de diversas disciplinas en especial la filosof√≠a y la ontolog√≠a se da respuesta a estos cambios de paradigmas, cuyo impacto en las empresas es muy positivo.

La sucesión en las empresas familiares es una de las principales preocupaciones que afectan a la continuidad de la empresa familiar. Tomando las nuevas tendencias y los aportes de las nuevas disciplinas que intentan dar respuestas a los desafíos de hoy, advertimos un importante aporte para generar un modelo que contribuya a la generación de competencias del liderazgo en la sucesión de la empresa familiar.

En tal sentido adherimos al modelo de competencias necesarias para liderar de Goleman, en el cual distingue tres categor√≠as:¬† las destrezas t√©cnicas, de las habilidades cognitivas y la inteligencia emocional. Siendo las dos primeras necesarias pero insuficientes, y la √ļltima, la inteligencia emocional, vitales para un liderazgo exitoso. En nuestro trabajo a trav√©s del estado de arte y m√°s particularmente a trav√©s de la investigaci√≥n exploratoria, identificamos c√≥mo es el proceso para posibilitar la creaci√≥n de tales competencias en la sucesi√≥n de la empresa familiar.

Del trabajo exploratorio se desprende, a priori, que en la práctica se da el proceso inverso: se pone mayor énfasis en las destrezas técnicas, luego en las cognitivas y las correspondientes a la inteligencia emocional por si mismas no son tenidas en cuenta dentro de la planificación de sucesoria del liderazgo de la familia empresaria.

Dadas las características propias de la empresa familiar por la complejidad sistémica que presenta la convivencia del binomio empresa-familia, y siendo la familia un sistema básicamente de carácter emocional consideramos que trabajar sobre los componentes de la inteligencia emocional tienen una gran relevancia para la generación de las competencias en el traspaso de liderazgo de la empresa familiar.

 

Bibliografía - Bibliography

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Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 18, Number: 2; [ISSUE:78]

Date of publisher: 2019-04-15

URL: www.cyta.com.ar/ta/article.php?id=180203