Ciencia y Técnica Admistrativa

Empresa en crisis: intervención y tratamiento

Marcelo Claudio Perissé

Universidad Nacional de La Matanza


Resumen

El modelo que se expone en el trabajo, se presenta como un instrumento para la intervención y el tratamiento de empresas en crisis; que permite realizar un «diagnóstico integral de la empresa», con el fin de elaborar un «plan de urgencia responsivo» para empresas en crisis.

Palabras Clave:

economía empresarial, estudios empresariales, experimento de campo, experimento social. JEL classification codes

Introducción

Particularmente el proyecto titulado: El «Balance Social» como instrumento contable para el desarrollo sostenible, trata sobre la elaboración de un modelo para el análisis de estados contables, construido sobre la base epistemológica de la «dinámica de sistemas». Bajo las actuales circunstancias de la pandemia del Covid-2019, el modelo se presenta como un instrumento para la intervención y el tratamiento de empresas en crisis; que permite realizar un «diagnóstico integral de la empresa», con el fin de elaborar un «plan de urgencia responsivo» para empresas en crisis, que implica:

  • constituir al «Valor Agregado», como una «magnitud» que permite medir el «desempeño económico» de una empresa en particular y de la Cadena de Valor en su conjunto,
  • presentar al «Estado del Valor Agregado», como un instrumento que permite medir la capacidad de «generación de riqueza» de una organización y su «distribución entre los agentes económicos», (Kassai, Kassai, & Assaf Neto, 2002)
  • constituir al «Estado del Valor Agregado» como un sistema de información, por el que se podrá implementar instrumentos del crédito mutuo como ser el uso de monedas del tipo Blockchain o como la "moneda par", canalizadores de la inversión industrial,
  • crear un «hub de innovación empresarial», para facilitar las conexiones y las acciones entre los sectores empresariales, industriales, universitarios y gubernamentales, principalmente donde se pueda desarrollar e implantar una plataforma para que las empresas puedan vincular sus productos a las cadenas de valor,
  • promover una «industrialización inclusiva» y sostenible basada en un modelo dinámico del tipo cooperativo que tenga por objetivo integrar redes colaborativas de producción, (Bunge, 2012, pág. 66)
  • Diseñar e implementar «cadenas de valor globales inclusivas», que promuevan la productividad, el crecimiento económico, y el desarrollo social. (Benecke, 1973, pág. 133 y 136) (Ferguson & Sargent, 1958, pág. 239)

Por lo tanto, creemos que el «Balance Social» y más particularmente la magnitud económica del Valor Agregado, bajo ciertas técnicas de tratamiento, bien pueden constituirse como una respuesta a la problemática expuesta, en el sistema económico, de las empresas en crisis. En síntesis, lo que se propone es constituir al planeamiento responsivo como un instrumento que permita salir de la crisis mediante acciones colaborativas y de integración en cadenas de valor inclusivas.

Diagnóstico Integral de Empresas

Para dar respuestas a los problemas que puedan plantearse en los posibles casos de estudio, se proponen las siguientes acciones:

  1. realizar un diagnóstico integral de la empresa, bajo la teoría dinámica de sistemas (Forrester J. W., 1961), que permita conocer el estado de la empresa, a nivel del «valor económico agregado», para plantear de forma clara y precisa el problema en el que se encuentra y así desarrollar un sistema vialbile como modelo de resolución. (Beer S. , 1947) (Cantera Sojo, Corominas, & Nieto, 1988, págs. 7-9), y
  2. elaborar una respuesta, acorde a la problemática presentada por la situación de crisis de la empresa, mediante una «planeación responsiva» (interactiva) (Ackoff, 2002, págs. 110-112), acorde al modelo de administración y de negocio de la empresa.

Los instrumentos a ser implementados son los siguentes:

  1. Modelo de sistema viable, para:
    1.  diagramar la cohesión y sinergía de las partes que son cruciales para la viabilidad de la organización,
    2. diseñar un «sistema de información», que permita diariamente recopilar los datos esenciales de las distintas «unidades operacionales», para generar señales de alertas tempranas (algedonics),
    3. bosquejar un sistema de planificación interactiva, que contenga: la misión, los  medios, las acciones, las estrategias y las tácticas, que constituidas en acciones serán el medio de concretizar la misión organizacional que permita construir el trayecto para alcanzar la metas y los objetivos valorizados a través de los fines estipulados en la visión organizacional; y que permita mantener a la organización en equilibrio con un cambiante «entorno externo» (homeostasis).
  2. Modelo de negocio inclusivo, que permita explicitar la lógica que precisa una empresa para lograr la inclusión y vinculación de los productores de bienes y servicios en donde la distribución de la renta sea de forma equitativa.
  3. Dinámica de sistema, para analizar el comportamiento de los sistemas empresariales; mostrar cómo las cosas van cambiando a través del tiempo, y así proponer métodos que permitan resolver los problemas o corregir comportamientos indeseados.
  4. Estados contables, para facilitar las interacciones sociales y comerciales, la contabilidad presenta a los estados contables (con sus estándares y medios descriptivos) como modelos de representación de la realidad; que tienen entre sus medios y fines de mayor utilidad, la de permitir la valoración del ingreso y del capital que atiendan a cada fin de cada tipo de usuario requirente.
  5. Plan Responsivo, que marque las pautas, en el proceso decisorio, necesarias para poder enfrentar la crisis que esté comprometiendo la viabildad de la empresa.

Datos requeridos

  • Memoria de la empresa
    • Datos de identificación
      • Razón social, domicilio, número de registro industrial
      • Sector de Actividad (Nomenclador Sistema Armonizado)
      • Resumen de la empresa
      • Estructura del Capital Social
        • Participación de otras empresas en el capital social y sus vinculaciones operativas
        • Participación en otras empresas y sus vinculaciones operativas
        • Apoyos institucionales con los que se ha contado
        • Memoria de Sostenibilidad: económica, social y ambiental (Global Reporting Initiative-GRI)
    • Medios organización
      • Composición del comité de la empresa
      • Organigrama
      • Asesores externos
      • Nómina de personal
    • Propósito de la organización: cadena de medios y fines
      • Fines {visión, valores (objetivos, metas)}
      • Medios {misión, accción (estrategias, tácticas)}
    • Cuestionamientos
      • ¿Qué se hizo?
      • ¿Quién o quienes lo hicieron?
      • ¿Dónde se hizo?
      • ¿Qué recursos se emplearon?
      • ¿Cómo se hizo?
      • ¿Qué resultados se obtuvieron?
      • ¿Cuáles son las conclusiones que se infieren de todo ello?
      • ¿Por qué se hizo?
  • Estados Contables
    • Estado de situación Patrimonial
    • Estado de Resultados
    • Estado de Evolución Del Patrimonio Neto
    • Estado de Flujo de Efectivo
    • Estado de Valor Agregado Generado y Distribuido
    • Anexos:
      • Inversiones en títulos y Valores
      • Bienes de Uso
      • Inversiones en Bienes Depreciables
      • Participaciones en Sociedades
      • Activos Intangibles
      • Previsiones
      • Costo De Bienes (Servicios) Vendidos

Recursos vinculados

Plantilla para elaborar la Memoria de la empresa

Plantillas para presentacion de estados contables

Planilla para el registro de Estándares GRI

Instrumentos de implementación

Modelo de Sistema Viable

Modelo de Sistema Viable para el diagnóstico y diseño organizacional.

La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación. El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:

  • Identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad:
    • Metasistema: Dirección superior, Dirección de planeamiento y desarrollo, Dirección de operaciones (cohesión, sinergia, información).
    • Unidades operacionales: Divisiones administrativas.
  • Señalar toda deficiencia estructural grave y cualquier parte existente que no esté involucrada en la viabilidad.
  • Maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización.
  • Asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva.

Metodología

Paso 1: Defina el «sistema» a diagnosticar

Propósito: aclarar los límites del «Sistema en Foco».

Paso 2: Dibuje el modelo del sistema viable en un diagrama

Propósito: representar la visión general de su «Sistema en Foco» en su totalidad.

Paso 3: Sistema 1 - Unidades Operativas

Propósito: especificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que realizan actividades en el Sistema 1 (primario)

Paso 4: Sistema 2 - Estabilidad y resolución de conflictos

Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que aseguran que las unidades operativas interactúen de manera estable.

Paso 5: Sistema 3 - Optimización

Propósito: identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que optimizan la interacción de las unidades operativas, y actualizar el diagrama del modelo de sistema viable.

Paso 6: Sistema 4 - Planeamiento y desarrollo

Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que se ocupan de los planes y estrategias futuros en el contexto de la información ambiental.

Paso 7: Sistema 5 - Políticas y orientaciones generales de la organización

Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» relacionadas con la elaboración de Políticas.

Paso 8: Diagnóstico preliminar

Propósito:

  • Identificar las partes principales del «Sistema en Foco» que lo hacen viable.
  • Considerar las partes que parecen ser inadecuadas.
  • Identificar a las partes que no se asignan al VSM y, por lo tanto, no tienen nada que ver con la viabilidad.

Paso 9: Diseño de autonomía operativa

Propósito:

  • Estipular declaraciones de misión claras para cada unidad operativa.
  • Asignar los recursos necesarios para garantizar que cada departamento tenga suficiente dinero y personal para llevar a cabo su misión
  • Definir un método para permitir que los departamentos demuestren que están llevando a cabo su misión.
  • Acordar los límites a la autonomía.
  • Acordar las reglas de intervención si se pasan los límites a la autonomía, entonces la intervención se hace necesaria.

Paso 10 Interacciones operacionales y ambientales

Propósito:

  • Mirar su gran diagrama VSM y agregue notas sobre la intersección de los entornos.
  • Pensar en las formas en que estas superposiciones podrían cambiarse para hacer frente a los problemas actuales o para mejorar el rendimiento general de las unidades operativas.
  • Agregar líneas onduladas entre las unidades operativas y observar qué materiales o información pasan entre ellas.
  • Ver si hay alguna forma de que esto pueda modificarse para tratar problemas o para mejorar la eficiencia general.

Paso 11: Completar el equilibrio interno (resumen y conclusión)

Propósito:

  • Hacer que las unidades operativas sean lo más autónomas posible.
  • Negociar la asignación de recursos entre el Sistema 3 y cada unidad operativa.
  • Cambiar los entornos en los que participa cada unidad operativa si se pueden realizar mejoras.
  • Cambiar la forma en que fluyen los bienes y la información entre las unidades operativas si se puede mejorar la eficiencia general.
  • Hacer que sus sistemas de información sean capaces de producir información exhaustiva y actualizada.
  • Considerar los Sistemas 2 y 3 existentes y ver si ahora tienen las capacidades para manejar todo el complejo de unidades operativas. Esto implicará tomar decisiones relevantes y asegurarse de que se implementen.
  • Aumentar las capacidades de los Sistemas 2 y 3 para completar el acto de equilibrio.

Paso 12 Examine sus sistemas de información

Propósito:

  • Considerar el sistema de información actual: ¿Cómo se mide lo que sucede dentro de cada departamento? ¿Cómo se asegura de que cada departamento esté haciendo las cosas que se supone que debe hacer? ¿Necesita sistemas que le avisen cuando algo sale mal, o sería inmediatamente obvio de todos modos? ¿Qué tan actualizada está su información financiera? Si comenzara a perder dinero hoy, ¿cuánto tiempo tomaría a sus sistemas darse cuenta?
  • Abordar: ¿Qué tan completo y actualizado es el modelo de la operación?
  • Validar al sistemas de información que usa actualmente, con el objetivo de definir y medir los indicadores de desempeño diariamente y ver cómo cambia la organización.

Paso 13 Diseñe el equilibrio con el entorno externo

Propósito:

  • Observar los métodos para descubrir qué está sucediendo en el entorno externo que es de relevancia directa para su organización: ¿Se monitorea continuamente los cambios en el mercado? ¿Se intenta identificar áreas en las que la novedad puede tener un impacto directo?
  • Observar, a la luz de la información sobre el entorno externo, la forma en que el Sistema 4 formula planes destinados a garantizar que la organización pueda adaptarse al cambio: ¿El Sistema 4 tiene suficientes recursos? ¿Se tiene un enfoque para la operación continua? ¿Se puede simular posibles situaciones futuras?
  • Observar las comunicaciones entre los Sstemas 3 y 4 (los ojos externos e internos): ¿Los futuros planificadores tienen un modelo completo y actualizado de las partes operativas de su organización? ¿Se consulta regularmente al Sistema 3 en la formulación de estrategias futuras?
  • Confirmar que el proceso sea monitoreado por los cuerpos de Políticas para asegurar que los planes futuros estén dentro de las líneas guía especificadas por el Sistema 5.
  • Observar la asignación de recursos entre los Sistemas 3 y 4: ¿Existe un equilibrio entre las necesidades de un entorno interno eficiente y la necesidad de un Sistema 4 efectivo para garantizar la adaptación al cambio?

Paso 14: Diseño de estructuras políticas

Propósito:

  • Observar los sistemas para definir una nueva política: ¿Deben participar todos los miembros? ¿Son lo suficientemente regulares? ¿Todos los miembros sienten que sus opiniones son esenciales para definir nuevas políticas?
  • Observar los sistemas para garantizar que se cumplan las políticas: ¿Todos son responsables? ¿Existen mecanismos para empoderar a algún grupo de miembros para convocar una Junta General?

Recursos Vinculados

Modelo de Sistema Viable: principios básicos

Modelo de Sistema Viable como herramienta de diagnóstico y diseño

Modelo de Negocio Inclusivo

Modelo de Negocio: elaborar un Modelo de Negocio Inclusivo como lógica que debe seguir la empresa para obtener ganancias.

La metodología Modelo de Negocio Inclusivo

  1. Analizar el modelo de negocios actual de los:
    • productores
    • proveedores, y
    • compradores.

Para analizar el modelo de negocios se propone utilizar la plantilla de modelo de negocio Canvas y complementarla con una serie de preguntas específicas para cada uno de los modelos, tanto de los proveedores, los productores, y los compradores.

  1. Validar los principios de inclusividad y competitividad
    • Principios de Inclusividad
      • Inclusión de actores
      • Acceso a oportunidades de mercado
      • Inclusión de socios
    • Principios de Competitividad
      • Manejo estratégico
      • Coordinación negocio a negocio
      • Responder a las demandas de los clientes

Para cada uno de estos principios, constituir una lista de parámetros a evaluar.

  1. Identificar las prioridades en común.

Las prioridades en común son aquellas áreas críticas que son comunes para compradores y productores. Es importante que ambos actores estén de acuerdo con las prioridades identificadas, por lo que se propone realizar esta actividad en un foro bajo la técnica de Syntegration productores-compradores – productores.

Modelo de Negocio Canvas

    • Cliente objetivo

      • propiedades y relaciones con el producto y la empresa
        • sus necesidades, que justifiquen una demanda y requieran de una oferta diferenciada;
        • su índice de rentabilidad, cuando sea estocásticamente discriminante;
        • su capacidad de pago, para diferentes aspectos de la oferta;
        • los diferentes canales de distribución, necesarios para llegar a ellos;
        • el tipo de relación, particular para una clase o tipo de «cliente objetivo».
      • Cuestionamientos
        • ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
        • ¿Para quién creamos valor?
    • Propuesta de Valor
      • Transformar una necesidad en demanda
      • Cuestionamientos
        • ¿Qué problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
        • ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
        • ¿Qué Valor Agregado entregamos al cliente?
        • ¿Qué producto ofrecemos a cada segmento?
    • Canales de comunicación ➠ Segmento de mercado
      • Faces y Funciones de los Canales:
        • Información: dar a conocer a los clientes objetivo los productos;
        • Evaluación: proporcionar a los clientes una Propuesta de Valor;
        • Compra: ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor;
        • Entrega: permitir que los clientes compren productos específicos;
        • Posventa: ofrecer a los clientes un servicio de atención de posventa.
      • Cuestionamientos
        • ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
        • ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
        • ¿Cómo se conjugan nuestros canales?
        • ¿Cuáles tienen mejores resultados?
        • ¿Cuáles son más rentables?
        • ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
    • Relacionales con los clientes
      • relación personal o automatizada, fundada en:
        • Captación de clientes.
        • Fidelización de clientes.
        • Estimulación de las ventas.
      • Cuestionamientos
        • ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
        • ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
        • ¿Cuál es su coste?
        • ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio
    • Fuentes de ingresos
      • Diseño y análisis del Estado de Flujo de Efectivo
      • Cuestionamientos
        • ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
        • ¿Por qué pagan actualmente?
        • ¿Cómo pagan actualmente?
        • ¿Cómo les gustaría pagar?
        • ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
    • Recursos clave
      • Tipos de recursos:
        • Intelectuales.
        • Humanos.
        • Físicos.
        • Naturales.
      • Cuestionamientos
        • ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
        • ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
        • ¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?
        • ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?
    • Actividades Clave
      • Actividades necesarias para:
        • crear y ofrecer una propuesta de Valor,
        • llegar a los mercados,
        • establecer relaciones con los clientes y
        • generar ingresos.
      • Cuestionamientos
        • ¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor?
        • ¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
        • ¿Qué actividades clave requieren las relaciones y contactos que tenemos?
        • ¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
        • ¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?
        • ¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?
        • ¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?
        • ¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?
    • Asociaciones Clave
      • Tipos de asociaciones:
        • Alianzas estratégicas: entre empresas no competidoras.
        • Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
        • Joint ventures: empresas conjuntas para crear nuevos negocios.
        • Relaciones cliente-proveedor: para garantizar la fiabilidad de los suministros.
      • Cuestionamientos
        • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
        • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
        • ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
        • ¿Qué actividades clave realizan los socios?
        • ¿Qué puede motivar a estas asociaciones?
        • ¿Cómo lograr la optimización y economía con los socios clave canvas?
        • ¿Cómo reducir los riesgos e incertidumbres?
        • ¿Cómo acceder a ciertos recursos y actividades?
    • Estructura de costes
      • Diseño y análisis los Costos de los bienes vendidos
      • Cuestionamientos
        • ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
        • ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Recursos vinculados

Leva: Modelo de Negocio

FAO. 2019. Guía sobre modelos de negocios inclusivos

Dinámica de Sistemas

Metodología para la dinámica de sistemas
  • Articular el problema a ser abordado (selección de límites)
    • Percepción del problema desde su perspectiva temática:
      •  ¿Cuál es el problema?: Qué, quién, cuándo, dónde,
      • ¿Por qué es un problema? Se explica desde el cómo se comporta el sistema
    • Variables clave:
      • ¿Cuáles son las variables y conceptos clave que debemos considerar?
    • Horizonte de tiempo:
      • ¿Qué tan lejos en el futuro deberíamos considerar?
      •  ¿Qué tan atrás en el pasado se encuentran las raíces del problema?
    • Definición dinámica del problema (modos de referencia):
      • ¿Cuál es el comportamiento histórico de los conceptos y variables clave?
      • ¿Cuál podría ser su comportamiento en el futuro?
  • Formular una hipótesis dinámica o teoría sobre las causas del problema
    • Generación de hipótesis inicial:
      • ¿Cuáles son las teorías actuales del comportamiento problemático?
    • Enfoque endógeno: Formule una hipótesis dinámica que explique la dinámica como consecuencias endógenas de la estructura de retroalimentación.
    •  Mapeo: desarrolle mapas de estructura causal basados en hipótesis iniciales, variables clave, modos de referencia y otros datos disponibles, utilizando herramientas como
      • diagramas de límites de modelos: diagrama de caso de uso, UML, DER
      •  diagramas de subsistemas, diagramas de bucles causales,
      • mapas de flujo y stock,
      • diagramas de estructura de políticas: Modelo de Sistema Viable
      •  otras herramientas de facilitación: diagrama de flujo, diagramación lógica
  • Formular un modelo de simulación para probar la hipótesis dinámica
    • Decidir un modelo de simulación
      • ¿Comportamiento adecuado para su propósito?
    • Especificación de estructura, reglas de decisión.
    • Estimación de parámetros, relaciones de comportamiento y condiciones iniciales.
    • Pruebas de consistencia con el propósito y el límite.
  • Probar el modelo hasta que se esté seguro que satisface de forma adecuada su propósito
    • Comparación con los modos de referencia:
      •  ¿El modelo reproduce el problema?
    • Robustez en condiciones extremas:
      • ¿Se comporta el modelo de manera realista?
    • Sensibilidad:
      •  ¿Cómo se comporta el modelo dada la incertidumbre en los parámetros?
    •  Muchas otras pruebas.
  • Diseñar y evaluar políticas para mejorar
    • Especificación del escenario:
      •  ¿Qué condiciones ambientales pueden surgir?
    •  Diseño de políticas:
      • ¿Qué nuevas reglas de decisión, estrategias y estructuras podrían probarse en el mundo real? ¿Cómo pueden ser representados en el modelo?
    •  Análisis lógico, Si, entonces, por tanto:
      • ¿Cuáles son los efectos de las políticas?
    • Análisis de sensibilidad:
      • ¿Cuán robustas son las recomendaciones de política bajo diferentes escenarios y dadas las incertidumbres?
    • Interacciones de políticas:
      • ¿Las políticas interactúan?
      • ¿Hay sinergias o respuestas compensatorias?

Recursos vinculados

Dinámica de sistemas: sus enunciados básicos

Estados Contables: modelos de representación de la realidad

El usuario de información contables puede juzgar si una representación específica es apropiada para su propósito, si y sólo si se revela el nexo de medios y fines y se establece claramente el objetivo. En el marco conceptual de las normas contables profesionales la Resolución Técnica Nº 16 de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (2000) establece que el objetivo principal de los estados contables es el de establecerse como un sistema de «soporte para la toma de decisiones» económicas de los siguientes usuarios de su contenido:

  • los inversores actuales y potenciales,
  • los propietarios o los directores del ente,
  • los empleados,
  • los acreedores actuales y potenciales,
  • los clientes, y
  • el Estado

Representación conceptual de la realidad contable: Ingreso-Capital-Valor

  • Modelo de Capa de Cebolla (OMR)
  • Cono de resolución (Beer S. , 1947, pág. 41)

Modelo de Capa de Cebolla

Un valor contable es una propiedad, pero no de una mercancía u otro ente; más bien es la propiedad de una relación entre los siguientes entes:

  • una o más personas,
  • un bien o gasto o participación, y
  • un contexto específico (como situaciones especiales, de demanda, de plazos, de abastecimiento).

Así, un valor puede tener condición de realidad en el campo social, pero su magnitud ser un elemento volátil que podrá cambiar de un momento a otro y de un contexto a otro. Por ejemplo, cuando se trata de establecer retribuciones basadas en resultados conceptos como ingreso y capital representan realidades sociales.

Conos de resolución: modelo para la solución de problemas:

La figura de los conos de resolución, se presentan como un instrumento válido para el análisis y resolución de problemas empresariales. Podemos empezar considerando que, si nos hallamos en el vértice del cono, nuestro modelo será muy reducido porque tenemos dos puntos, de los cuales, uno está en interacción con el otro. Esto es útil si se conoce el valor asignado a cada punto; por ejemplo, la cuenta de ganancias y pérdidas, el punto único que representa el mercado tiene una medida asignada: la rotación (se espera que un cliente vuelva a comprar), este modelo minúsculo en la punta del cono de resolución puede bosquejarse, para una determinada empresa, con lápiz y papel y preguntándole al gerente financiero cuáles son las cifras requeridas para representar el modelo.

Luego se deberá descender por el cono tratando de comprender al sistema en su totalidad. Ahora bien, mientras descendemos por el cono de resolución vamos comprendido más y más lo que realmente sucede, lo que para nosotros será mediante el Estado de Valor Agregado (cómo se genera la ganancia y cómo se distribuye entre los agentes económicos que participaron en su generación). Al llegar al fondo del cono, que en nuestro ejemplo sería el Estado de Flujo de Efectivo, encontramos sin más al modelo isomórfico: la firma misma en interacción con el mercado.

Queremos destacar que considerar como unidad de análisis solamente al Estado de Flujo de Efectivo, conlleva a que la única manera de proceder en este último nivel de la construcción de modelos consiste en seguir manejando la situación tal cual es; y por el otro lado analizar solamente en el vértice del cono o sea en el punto más sencillo del modelo, en última instancia, solo nos indica la pérdida o la ganancia, de ahí es que precisaremos a estos tres estados contables para constituir al modelo de referencia.

Plan Responsivo

De la Eficiencia a la Efectividad: el Valor Agregado

Si el valor agregado expresa la diferencia entre eficiencia y efectividad, entonces éste refleja la diferencia entre crecimiento y desarrollo al exponer los aportes realizado por los agentes económicos y cómo es distribuido dicho valor económico generado mediante la retribución a cada agente económico.

Mapa de inductores financieros enmarcado en un Sistema de Creación de Valor

Donde:

Tasa de Reinversión = Distribución de utilidades / Incremento Activo fijo

Capital de Trabajo = Recursos permanentes (Pasivo LP + Patrimonio) – Activo fijo

Necesidad Operativa de Fondos (NOF) CONTABLES = Activos corrientes – Pasivos Operativos

NOF Reales = NOF Contables + Pasivos Operativos Vencidos

NOF Ideales = (Disponible+Cartera+Inventarios) ideales – (Laborales+Fiscales) corrientes

Análisis y diagnóstico de liquidez

NOF Reales = NOF Ideales

Capital de Trabajo = NOF Reales

Eficiencia en el manejo del Capital Operativo (%) = NOF / Ingresos

EBITDA: Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization (Utilidad Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones, y Amortizaciones)

EBITDA = Utilidad antes de intereses + Depreciación + Amortización diferidos

Margen EBITDA (%) = EBITDA / Ingresos

Palanca de crecimiento

EBITDA > Incremento en las NOF

Margen EBITDA (%) > Relación NOF/Ingresos (%)

GEO: Generación de Efectivo Operativo

GEO (%) = Margen EBITDA (%)  -  NOF / Ingresos (%)

Análisis y diagnóstico de caja operativa

EBITDA > Incremento en NOF Reales

GEO > Intereses + Costo de Oportunidad

Eficiencia en el uso del Activo Fijo

Rotación Activo Fijo (veces) = Ingresos Operacionales / Activo fijo

Para el segundo requerimiento: Medidas inmediatas que recomendaría como parte de un Plan Responsivo, especialmente en el área comercial, se ha considerado el marco teórico que a continuación se describe.

Para elaborar el Plan de Urgencia Responsivo es preciso determinar:

  1. Qué agentes económicos y sociales, internos y externos de la empresa, van a reaccionar o están reaccionando negativamente y a corto plazo que van a provocar sobre ellos las tensiones de tesorería que sufre la empresa.
  2. Cuáles serán las medidas de corto plazo que se tomarán para paliar dichas tensiones.

Los agentes económicos y sociales afectados negativamente por las tensiones de tesorería son:

 

Estado del Valor Agregado

Valor Económico Generado

Distribución del Valor Económico Generado

Mercado→

Demanda

Oferta de

Bienes y

Servicios

Oferta

Agentes→

Consumidores

(Clientes)

Empresas,

Estado,

(Proveedores)

Trabajadores

y

empleados

Socios

capitalista

Instituciones

financieras

Rentistas

Estado

Aportes→

Ingresos

por

ventas

Compras -

Costo de

producción

Trabajo

Capital

Recursos

financieros

Activos-

Capital

de terceros

Bienes y

Servicios

públicos

Retribución

al

Agente→

Satisfacción

y

Bienestar

Riqueza

Remuneraciones y

Beneficios

Sociales

Beneficio-

Dividendos

Intereses

Renta

Impuestos,

tasas y

contribuciones

Ilustración 1 Creación de Valor Agregado: agentes, aportes y retribución

 

Agentes→

Tensiones

Consumidores (Clientes)

Embargos

Empresas, Estado, (Proveedores)

Cortes de energía,
Materias primas y materiales

Trabajadores y empleados

Conflicto laboral

Socios capitalistas

Instituciones financieras

Endurecimiento en las condiciones de pago, reducción del crédito o riesgo bancario

Rentistas

Estado

Presión tributaria

 

  1. Garantizar los instrumentos de gestión para aplicar el Plan Responsive

Para elaborar el Plan de Responsive es preciso conocer:

  • Disposición y capacidad del comité de dirección y del consejo de administración, así como su situación.
  • Estado de las relaciones laborales
  • Último balance de situación
  • Detalle de las deudas vencidas y no pagadas con los principales agentes económicos y sociales.
  • Cuenta previsional de explotación par los próximo seis meses, con un criterio de continuidad.
  • Plan de tesorería (semanal o quincenal), para los próximos seis meses.

Plan de administración responsivo a seis meses

El plan de gestión a seis meses es el conjunto de medidas que puedan corregir a corto plazo las tensiones de tesorería, entre las que se destacan:

 

Estudio

Medidas

Analizar el contenido de las cuentas a cobrar

 

Revisar las condiciones de cobro a los clientes

 

Plan de realización de activos inmovilizados no imprescindibles para la actividad productiva presente y futura.

 

Plan de ventas y fabricación

 

Plan de compras y stocks

 

Revisión de los planes de inversión en curso

 

Revisión de las necesidades de gastos generales

 

Estudio la estructura y gastos de personal

 

 

 

 


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Aprobado: 11 de mayo de 2020. por Ciencia y Técnica Administrativa

Publicado el 27 de mayo de 2020 por: Ciencia y Técnica Administrativa – CyTA

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