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Modelo de mejora de desempeño individual
para una empresa maquiladora

Resumen

El presente trabajo pretende diseñar un modelo de mejora de desempeño individual para una empresa maquiladora la cual carece de una metodología con bases científicas para mejorar el desempeño individual de su personal. Después de analizar los diferentes modelos y estudios empíricos referentes al tema se propone diseñar un modelo de desempeño individual ya que los modelos y estudios existentes no se enfocan en el desarrollo individual y permanente del individuo. El modelo propuesto se compone de dos grandes fases, una primer gran fase en la cual se realiza un diagnostico de desempeño y se determinan las competencias débiles en el desempeño de los empleados y otra de implantación en la cual se valida, realizan ajustes y se implanta el modelo, el cual contempla una estructura de mejora continua logrando con esto que el personal de la organización conozca sus fortalezas y debilidades en cuanto a las competencias laborales para así potenciarlas y mejorar su desempeño individual.

An individual performance improvement model
in a factory-work company

Abstract

The main objective of this work is to design an individual performance improvement model for a company factory-work which lacks a methodology with scientific bases to improve the individual performance of the personnel. After analyzing the different models and empirical studies relating to the topic, we propose to design a model of individual performance considering the models and existing studies do not focus in the individual and permanent development of the individual, the proposed model consists of two big phases, the first great phase in which a diagnosis of performance is realized and the weak competitions decide in the performance of the employees and other one of implantation in which it is validated, realize adjustments and there is implanted the model who contemplates a structure of constant improvement achieving with this that the personnel of the organization knows his strengths and weaknesses as for the labor competitions this way his individual performance to promote and to improve them.

Introducción

Las empresas en México se encuentran en una constante búsqueda de solución a las problemáticas de eficiencia como organización, intentando llegar siempre al mayor nivel posible. Para lograr esto es importante encontrar en las variables internas e información que ayude a la organización a lograr este objetivo. La empresa en estudio es una maquiladora la cual es líder de productos para consumo, profesional e industrial compitiendo en las categorías navajas, herramientas de mano, navajas industriales especiales, navajas médicas. En el presente trabajo se indaga sobre los diferentes argumentos teóricos aplicables al caso de estudio, presentando una propuesta que sirve para alcanzar la mejora en el desempeño individual de su personal. (Palafox, 2013).

Kaplan y Norton (2001) establecen que la mejora de desempeño se ha convertido en algo fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y el desempeño de las organizaciones aún más cuando es medido a través de indicadores, este se convierte en una herramienta básica para mantener la ventaja competitiva y para encontrar puntos clave de mejora. Gilbert (1978) por su parte establece que la mejora del desempeño individual es un campo que tiene como principales fundamentos, el método científico, la teoría de sistemas, la psicología experimental, el management y la teoría de la organización. A este respecto Bernárdez (2007) menciona que la mejora del desempeño individual es la relación entre el valor de un resultado o producto y el costo de las tareas, actividades, procesos, o recursos requeridos para lograrlos.

Esta organización analiza el desempeño individual de su personal utilizando una metodología empírica la cual consiste en el establecimiento de competencias laborales según su puesto, así como el cumplimiento de sus objetivos establecidos. Esta metodología no cuanta con ningún sustento  o base científica. Además  de esto las mediciones del desempeño individual según su metodología empírica no están alcanzando el 100% que se busca como objetivo. Según los métricos de eficiencia en 2010 muestran un porcentaje del 68.05%. Aun cuando este métrico a mejorado en 2011 llegando a 70.40% por lo que aún falta para llegar a un nivel más cerca de 100% de la excelencia (Byerly et al. 2011).

Evolución de la mejora del desempeño individual

Según Bernárdez (2005) el estudio de la mejora del desempeño está basado en el método científico experimental, por lo tanto, dicho estudio se basa en el uso del análisis inductivo empírico y la formulación de proposiciones verificables por medio de la observación que pueden ser sometidas a crítica rigurosa por medios experimentales. Asimismo este autor hace referencia de que en años recientes el análisis del desempeño incluye modelos que analizan los factores del sistema macroeconómico que tienen que ver con la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la globalización, a los cuales se les llama modelos micro y macroeconómicos que proporcionan herramientas analíticas rigurosas y de base empírica a los modelos estratégicos, y permiten relacionar los indicadores internos de desempeño de puestos, procesos y funciones con indicadores externos de desempeño social y organizacional, proporcionando datos que sirven como marco de referencia para el desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar cambios en las existentes.

Por lo tanto, se puede decir que el estudio de la mejora del desempeño individual ha pasado por una serie de cambios a través de los años, desde sus inicios donde se basaba en el método científico. Estos  modelos de desempeño individual se centran en el análisis y mejora del desempeño de los individuos en el trabajo y dichos modelos representan los primeros pasos de lo que actualmente se conoce como Tecnología del Desempeño Humano (HPT), los cuales proporcionan una clara visión de todos aquellos factores que afectan el desempeño individual, además de que han sido muy utilizados para la evaluación y gestión del desempeño, para el rediseño de tareas y sistemas de compensaciones y entrenamiento de forma exitosa. Dichos modelos permiten abordar los problemas en forma sistémica, evitando recurrir a soluciones que van a funcionar tan solo por un momento.

Estudios empíricos en relación a la mejora del desempeño individual

A continuación se presentan algunos estudios relacionados con el desempeño individual. Uno de estos estudios es el de Pineda (2005) el cual consiste en el diseño e implantación de un modelo para el mejoramiento del desempeño humano aplicado en el ámbito pedagógico profesional de profesores de educación técnica y profesional en ciudad de la Habana en Cuba. Este estudio se denomina diseño e implantación de un modelo pedagógico para el mejoramiento del desempeño pedagógico profesional de los profesores de los Institutos Politécnicos elaborado por Pineda (2005) el cual para su diseño se basó en los siguientes principios de diseño de modelos, el principio de la deducción por analogía mediante el cual se pretende establecer semejanzas entre ciertas facetas, cualidades y componentes del objeto real y el modelo, el principio de la consistencia lógica del modelo el cual asegura estabilidad, solidez y fundamentación científica a los elementos teóricos que sustentan el modelo,  el principio del enfoque sistémico el cual posibilita revelar las cualidades resultantes del objeto de investigación mediante las relaciones que se tienden a dar entre los componentes del modelo y el principio de la simplicidad y asequibilidad. Este autor menciona que el modelo como carácter debe en todo momento mantener el valor y el carácter científico, así como ser comprensible, funcional y operativo.

Continuando con Pineda (2005) este menciona que el modelo se diseñó a partir de un enfoque pedagógico bajo la definición de competencias profesionales, la interpretación coherente de las mismas, así como de los componentes que las identifican se manifiesta en su propia estructura, de conocimientos, habilidades, valores y cualidades de la personalidad recogidas en cada   una de ellas. Los motivos, intereses necesidades y actitudes del profesional están implícitos en los indicadores que operacionalizan cada dimensión propuesta y constituyen componentes importantes como motores impulsores de la construcción y desarrollo de las competencias del profesor de educación técnica y profesional.

El autor propone un modelo de competencias profesionales que tiene como antecedente al modelo del profesional en la carrera de licenciatura en educación en la habana Cuba mismo que permitió trabajar las competencias para el profesor de la educación técnica y profesional en el cual para el análisis del mismo se establecieron las relaciones de las competencias planteadas en el modelo con las dimensiones e indicadores que analizan el desempeño pedagógico profesional de los docentes acerca de cómo organizar y dirigir situaciones de aprendizaje, administrar la progresión de los aprendizajes, concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación, envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo, trabajar en equipo, participar de la administración de la escuela, informar y envolver a los pares, utilizar nuevas tecnologías, enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión, administrar su propia formación continua.

Su implementación se llevó a cabo en institutos politécnicos de las provincias Habaneras estas obtuvieron un mejoramiento en del desempeño pedagógico profesional de los profesores. Según los resultados obtenidos este permitió la identificación de las relaciones esenciales y sistémicas que se producen entre el diagnóstico de las dimensiones e indicadores del desempeño pedagógico profesional de estos docentes y  el desarrollo curricular,  complementando esta mejora con el establecimiento de alianzas estratégicas con los centros de investigaciones y de producción que posibilitan la construcción y consolidación de las competencias profesionales.

Por último el autor menciona que la propuesta del modelo pedagógico prioriza entre sus relaciones esenciales la concepción sistémica y sistemática de la superación con vistas al mejoramiento del desempeño, el carácter flexible, integral y contextualizado del proceso, el diagnóstico y la formación de alianzas estratégicas con instituciones investigativas y de producción para el desarrollo de las competencias profesionales del profesor. Su establecimiento en la práctica y su constatación en un plano teórico ha permitido reconocer la viabilidad del mismo, con vistas al mejoramiento de este personal docente,  considerando las actuales exigencias de la educación técnica y profesional.

Otro modelo es el de Wilson (2003) denominado diseño e implantación de modelo de mejoramiento del desempeño humano el cual tiene como objetivo mejorar el las capacidades y eficiencias del recurso humano de una organización trasladando a una organización de una capacitación tradicional hacia una que utilice un marco del modelo de mejoramiento del desempeño humano para crear resultados de negocio más consistentes, sustentables y de fácil transmisión. Su autor establece que solo aquellas organizaciones que transformen su aprendizaje de un evento aislado a un sistema, crearán mejoras perdurables en el desempeño.

Para el diseño de este modelo su autor se basó en dos grandes principios básicos que son: establecer un caso de negocio y crear soluciones integrales. El establecimiento de caso de negocio requiere de tres elementos que son identificar impulsores de negocio fuerzas internas y externas, estas influencias externas pueden incluir la situación económica, incremento de la competencia, mayor oferta de productos y servicios, guerra de precios, innovaciones tecnológicas, regulaciones gubernamentales,  mientras que los impulsores internos del negocio pueden representar las condiciones organizacionales actuales afectadas por estas situaciones externas pueden incluir: competencias y procesos de negocio, requerimientos de los accionistas, clientes y empleados, condiciones financieras, cultura y otros factores que definen el estado actual de la compañía.

Otro elemento para establecer el caso de negocio es el desarrollo de la conexión con la estrategia de negocio este consiste en desarrollar en la organización, divisiones, unidades de negocio, o a nivel de equipos de trabajo. Para esto el autor lo ejemplifica sobre como una organización que encara un aumento en la competencia y la dificultad de distinguir sus productos en el mercado (influencia externa) puede moverse de un producto a una solución basada en el programa de ventas (estrategia interna). Diseñando conexiones adicionales entre la estrategia del negocio y el desempeño de los empleados pueden desarrollarse factores críticos de éxito en la ejecución de proyectos o la estrategia de apoyo. El tercer elemento consiste en identificar los procesos de trabajo afectados por la estrategia de negocio. Cuando la estrategia del negocio cambia, los procesos de trabajo en toda la organización necesitan ser reevaluados y alineados para soportar el nuevo programa. Dependiendo de la estrategia que se está implementando, uno o más de estos tres procesos puede ser impactado: investigación y desarrollo, manufactura, mercadotecnia, servicio al cliente, jurídico, recursos humanos.

El segundo gran principio sobre el cual se diseño el modelo se basa en la creación de soluciones integrales se basa en la importancia que tiene para proceso de mejoramiento del desempeño Humano, comenzar con un entendimiento completo de los múltiples factores que influencian el desempeño en el lugar de trabajo. Hay cuatro conceptos interdependientes que conectan el desempeño de la fuerza de trabajo con la ejecución de la estrategia que son la información, desarrollo, integración y la alineación.

El primer concepto es la Información y Desarrollo que representa el origen en la ejecución de la estrategia del negocio; son utilizados extensamente para desarrollar a la gente. El segundo concepto es la Integración y Alineación que representan la dirección y refuerzo cruciales para ayudar a sembrar la estrategia de cambio y para que ésta  de fruto en la organización. El tercero es la Información que abarca la medición y recopilación de datos necesarios para planear, lanzar, reforzar o evaluar iniciativas de mejoramiento del desempeño humano. Así como la estrategia de negocio cambia, la necesidad de información sobre el estado actual y futuro de la organización, gente y proceso de trabajo también. El cuarto concepto es el desarrollo el cual según el autor implica tomar decisiones sobre qué métodos son los mejores para cerrar las brechas identificadas de desempeño del personal actual, del recién contratado o de ambos. También significa asegurar que las herramientas de desarrollo son ligadas a la estrategia, integradas día a día al proceso de trabajo y reforzadas por los managers.

Según este autor a menudo nuevas estrategias son lanzadas a los empleados sin ayudarlos después a fijar nuevas prioridades personales y de trabajo. Para cerrar la brecha en esta alineación los líderes frecuentemente utilizan un antiguo proceso consistente en enviar a sus empleados a eventos de capacitación. Un ejemplo de esto es que las organizaciones de alto desempeño han utilizado entrenamiento bien apuntado a cerrar la brecha de capacidades y conocimiento cruciales para implementar la estrategia del negocio. Al mismo tiempo, las organizaciones implementan actividades de capacitación y desarrollo sin mostrar a sus empleados la conexión que éstas tienen con la estrategia. Estas actividades independientes entre sí, dejan abierta a la interpretación de cada empleado sobre cómo necesitan comportarse o cómo pueden mejorar sus capacidades personales para ejecutar la estrategia. 

Según su propio autor el modelo diseñado por Wilson (2003) puede ser implementado fácilmente para desarrollar las capacidades de los individuos que apoyan estrategias críticas de negocio. Es un mecanismo para asegurar un acercamiento integral, para mejorar el desempeño de toda la organización, unidades de negocio, divisiones o equipos de trabajo siendo este un principio para crear un profundo entendimiento individual sobre los conductores del negocio, procesos y prioridades.

Una implementación de éste se llevo a cabo en una empresa comercial en particularmente en su área de ventas. El cambio introdujo un nuevo plan de cuenta y herramientas de administración para el proceso de ventas al lugar de trabajo, la organización modificó los planes de incentivos premiando a los vendedores por su destreza en estos nuevos comportamientos, y los jefes de los vendedores fueron entrenados en cómo apoyar y coachear a la fuerza de ventas en el uso de esta nueva estrategia. En ausencia de incentivos apropiados, management y apoyo al sistema, la fuerza de ventas tuvo solo una pequeña motivación para aplicar estas nuevas capacidades a su trabajo.

Según Wilson (2003) otro ejemplo de estos cambios consiste en que los actuales planes de crédito de las organizaciones fueron basados en ventas de producto individuales a directores y otros compradores a nivel operacional de negocio. Se planteó un nuevo enfoque de ventas el cual requiere contactar altos niveles de la organización con una solución integral, la herramienta fue reestructurada para reflejar la estrategia para llamar a los altos ejecutivos de tal manera que ahora que se le pide a los vendedores obtener ventas al nivel más alto de tomadores de decisiones, nuevos parámetros de medición fueron introducidos para medir su desempeño contra la meta por alcanzar. Aunado a esto, los jefes de ventas cuentan con nuevas medidas para evaluar su propio desempeño ligadas con la ejecución de estrategia de negocio, incluyendo cómo pueden dar coaching efectivo crucial para ejecutar este nuevo enfoque de ventas.

Asimismo se generó un nuevo entrenamiento, herramientas de apoyo electrónicas, continuo coaching desempeño por los jefes de ventas, herramientas de planes de cuenta, y proceso de trabajo que permiten a la fuerza de ventas de la organización alcanzar una más profunda relación con los clientes de la organización, relaciones ganar-ganar con los tomadores de decisiones clave. Y ha hecho la diferencia, evidentemente incrementando las ventas totales, ha sumado nuevas, así como ha llevado a la organización a pasar de solo hacer transacciones a agregar valor a sus clientes.

Es por estos resultados obtenidos después del diseño e implantación, que su autor asegura que el modelo de mejoramiento del desempeño humano forja enlaces entre el entrenamiento de los empleados y las herramientas del trabajo, procesos, mediciones del desempeño, coaching por parte de los managers, y es un más poderoso y probado significado para la conducción de la estrategia del negocio. Asimismo este autor establece que solo cuando la capacitación es vista como un continuo en el desarrollo del empleado y como una pieza del largo mejoramiento del desempeño, mueve realmente el mejoramiento de la organización de un deseo a una realidad.

Análisis de modelos de mejora de desempeño

A continuación se presenta en forma resumida la revisión bibliografía de modelos relacionados con la mejora del desempeño laboral con el objeto de identificar de ellos sus características y aportes.

Por su parte Gilbert T. (1978), uno de los fundadores de la HPT Tecnología del Desempeño Humano mencionado por Bernárdez, (2005),  identificó ocho factores clave en todo el sistema de desempeño, lo anterior lo expresa este autor en el siguiente modelo, donde a través de cuestionamientos en cada uno de estos elementos, identifica la situación real en que se encuentra laborando el empleado de la empresa. Adicionalmente, Gilbert (1978) señala la importancia de las consecuencias del desempeño, que actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un análisis de las causas del problema. (Figura 1).

Figura 1. Modelo de Thomas Gilbert Fuente: Adaptado de Gilbert (1978).

Por su parte el modelo de Mager y Pipe (1990) proponen en su modelo un flujograma para ilustrar no solamente los factores de desempeño, sino el proceso de análisis de causas requerido para interpretar sus relaciones (Figura 2).

Figura 2. Modelo de Mager y Pipe Fuente: Adaptado de Mager y Pipe (1990).

En este modelo los autores hacen énfasis en que la gente hace cosas por diversas razones, igualmente por extrañas razones también no hace cosas, se etiqueta a las personas por tener mala actitud y falta de motivación, se está señalando, nombrando a un culpable e insinuando una solución, en lugar de preguntar: ¿Por qué es esto así? ¿Qué lo ocasionó? Similarmente, se señala y se busca un inadecuado desempeño, entonces se dice: El modelo de Mager y Pipe (1990) es una buena alternativa de análisis de las causas que están causando el desempeño tanto positivo como negativo; además al diagramar permite visualizar la situación como un todo.

Bustillo (1994) por su parte presenta un modelo que tiene como objetivo el lograr una mejora en la eficiencia del recurso humano y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. Según este autor el puesto de trabajo es el elemento sobre el cual se pivotan las técnicas y sistemas de gestión de desempeño humano, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.

Según su creador este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él se relacionan las diferentes actividades de recurso humano como son: reclutamiento y selección; perfiles de competencia; Inventario y descripción de puestos; sistema de objetivos; evaluación del personal; formación; promoción; remuneración.

Asimismo este autor establece que este modelo refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de recursos humanos, desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que conlleven a lograr la motivación de todo el personal. También menciona que es relevante el lugar que ocupa la definición de los perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades con otros elementos de las políticas de gestión de recursos humanos que influyen en la motivación, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a la remuneración, la formación y la promoción.

Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1996), donde se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las actividades influyen en una u otra más. Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos del sistema de recurso humano vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de mejora de desempeño del recurso humano. Según guerra (2007) este modelo se considera positivo ya que incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la mejora de desempeño de recurso humano. Por último esta autora considera que separar las compensaciones y los servicios al personal pueden restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.

Por su parte Harper y Lynch (1992) plantean un modelo fundamentado en que la organización requiere recurso humano en determinada cantidad y calidad, precisamente, según su autor este modelo permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento del recurso humano con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos).

Estos autores aclaran que las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización del recurso humano. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización. Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la aplicación del modelo para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de recurso humano como mecanismo de control del sistema.

Besseyre (1990) por su parte plantea un modelo estratégico de los recursos humanos al mostrar un procedimiento general donde la función de recurso humano es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema.

Según su autor los principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le confieren al planeamiento y desarrollo de los recurso humano como vía para aumentar la eficacia organizacional. La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el mismo, y por consiguiente sobre el desempeño de la organización. Según el autor una conducción estratégica eficaz requiere una conducción eficaz de los recursos humanos.

Por su parte (Beer, 1989), de la Harvard Bussines School plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situación son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de interés definen las políticas del recursos humano, midiéndose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de recurso humano. 

Según este autor su modelo es superior a otros modelos pues le confiere un peso significativo al entorno, al considerar dentro de los grupos de interés y factores de situación elementos como: sociedad,  gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la gestión de recursos humano en su integralidad, al estructurar metodológicamente todas las actividades de recursos humanos. Así también un elemento significativo resulta conformar las políticas de recursos humanos en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica, interrelación, no sólo con los factores de situación y grupos de interés, sino también entre ellas mismas.

Por otro lado está también el modelo presentado por Alles (2002); esta autora menciona que el modelo tiene un enfoque de sistema que pone en práctica la estrategia para el cambio cultural en la organización así también establece, contiene la herramienta de evaluación del desempeño bajo este enfoque de sistema, que transmite a la organización estrategias gerenciales que tienen como objetivos aspectos como el asegurar que todos los que participan en los procesos, tanto empleados como superiores, estén conscientes de lo que necesitan saber para mejorar el desempeño, el organizar y clarificar los cargos en función de los objetivos que se persiguen en la organización, permitiendo con esto evaluar al trabajador en función de la definición del puesto que ocupa así como desarrollar la evaluación del desempeño en función de la definición del puesto y de las competencias que son requeridas para cumplir la posición.

Según Alles (2002) este modelo al incluir la evaluación del desempeño desde el modelo de gestión por competencias, menciona que esto ayuda a la gerencia de los recursos humanos a aumentar el comportamiento afectivo en base a las propias motivaciones del trabajador y de sus esfuerzos para lograr las metas propuestas por el mismo. De igual manera, mejora la comunicación y las relaciones interpersonales, desapareciendo en el superior evaluador el rol censurador al subordinado para convertirse en un agente de apoyo del mismo.

Por último se encuentra el modelo Zener (2006) el cual está basado en el enfoque de sistemas que tiene como entrada al sistema la observación y el estudio de casos múltiples que permiten analizar al sector para obtener los elementos básicos a considerar en el proceso del modelo de capacitación, el cual está fundamentado en el esquema del proceso administrativo: la  Planeación (P), Organización (O), Ejecución (E) y Control (C); cuya salida del sistema es el capital humano competitivo.

El modelo pretende dar a conocer al personal involucrado sus fortalezas y debilidades en cuanto a las competencias para así potenciarlas a través de la capacitación adecuada. Bajo el enfoque humanista, el cual se contrapone a la teoría clásica de la administración; Zener (2006) señala que es la capacidad social del hombre lo que establece su nivel de competencia y de eficiencia, más no la capacidad física o fisiológica como afirma la teoría clásica, aunque el trabajador sea apto para el  trabajo, pero si no esta integrado socialmente, esto se reflejará en su eficiencia. Considerando lo anterior el modelo propuesto persigue que el directivo, logre motivar a su personal a través de la reorganización del puesto laboral o bien promoviendo un plan de carrera profesional  en la empresa, pues actualmente el capital humano es un elemento valioso para el éxito de la misma.

A continuación se muestra su estructura y se exponen de manera resumida las actividades a realizar en cada una de ellas para el logro de los objetivos propuestos.

Figura 3. Modelo de Zener Fuente: Adaptado de Zener (2006).

Los pasos que establece el modelo son la Planeación. Esta etapa consiste en decidir con anticipación lo que se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Implica prever y seleccionar las actividades a desarrollar por la empresa, como resultado de la aplicación del Modelo de Capacitación basado en Competencias. Otra de las etapas es la organización. Zener (2006) menciona que dentro de este proceso para poder llevar a cabo la capacitación, es necesario poseer una estructura orgánica y funcional que permita disponer de los elementos estructurales,  tecnológicos, humanos y físicos para operar de manera eficiente la capacitación.

Según este modelo los pasos a seguir en la organización de un programa de capacitación basado  en competencias sugeridos por el autor son: 1.marco de referencia, 2. determinación de grupos, 3.sistema de competencias pueden cubrirse, 4. secuencia y sistematización de los programas así como su la progresión, los niveles, las fechas y sedes de los cursos autónomos,  5. Calendarización de programas, 6. Planeación de instructores, 7. carta descriptiva como documento orientador de la  actividad del instructor, 8. coordinación de eventos de tal manera que éste cumpla con la objetivo para el cual se lleva a cabo.

El siguiente paso según el modelo es la Etapa de ejecución. En esta se pone en marcha del programa de capacitación, implica la coordinación de los intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado, tanto interno como externo, en la realización de los eventos, así como el diseño de instrumentos y formas de comunicación para supervisar que se está desarrollando la capacitación de acuerdo a lo planeado y finalmente está la etapa de control en la cual se puede determinar la medida en que las personas capacitadas, utilizan en el trabajo los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas, y las actitudes modificadas a través de evidencias.

Justificación

La importancia de la presente investigación radica en enfrentar los enormes desafíos de la organización como son el desarrollo, permanencia y competitividad, aspectos que obligan a sus directivos a generar y aplicar estrategias que permitan a todos sus participantes adaptarse y responder a este nuevo mundo de los negocios. Según Alles (2004)  no es fácil de lograr, pues sin duda alguna el manejo del recurso humano es el mayor reto para los líderes, pues éstos deberán ser capaces de lograr que los objetivos individuales de cada trabajador se alineen a los objetivos estratégicos de toda la organización.

Por su parte, Gómez (1990) establece que el mundo global actual demanda cada vez más que las organizaciones sean más competitivas y que éstas respondan a los requerimientos del entorno. A su vez se requiere de personal más preparado, que tenga conocimientos y habilidades multifuncionales. Lo anterior conlleva a la mejora constante del desempeño de individual del recurso humano y con éste el de la organización.

Es precisamente el mejoramiento del desempeño individual el punto medular del presente trabajo, ya que como lo mencionaron varios autores, anteriormente este juega un papel decisivo en óptimo el desempeño de la organización por lo que es indispensable establecer un modelo integral que permitan mejorar el desempeño individual para poder alcanzar las metas establecidas en la empresa,  así como identificar si existe algo que este obstaculizando el alcanzar los objetivos y poder mejorar la desempeño de los departamentos de mantenimiento y producción de la empresa en estudio (Palafox, 2013).

Los beneficios que se obtendrán con un modelo híbrido son el obtener la mejor información que apoye a la toma de decisiones, el mejoramiento de los procesos y el desarrollo de los recursos humanos de los departamentos de producción y mantenimiento de la organización para que éstos estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos los cuales como se mencionó en el planteamiento del problema tienen una brecha por eliminar.

Con la eliminación de estas brechas se asegurará la mayor eficiencia posible de los principales departamentos involucrados en las operaciones claves de producción con lo que se mejoraría la productividad general de la empresa, esto basado en un modelo integral que diagnostique la situación y aplique medidas necesarias para mejorar la productividad de la organización a través de la mejora del desempeño de sus empleados ya que según autores como Bernardez (2007) mencionan que al mejorar el desempeño individual del recurso humano se obtiene de manera directa una mejora en la eficiencia y productividad de la organización en los resultados globales de la misma. 

Metodología

En este punto se presentan los elementos que conforman el proceso metodológico utilizado en la elaboración del presente trabajo de investigación conformado por los diferentes pasos en que se divide este proceso:

a) Revisión de diferentes estudios empíricos y modelos de referencia. Se revisaron estudios empíricos los cuales están relacionados en función  al objetivo de la presente investigación, analizando la aplicación de los mismos y los resultados obtenidos en relación con el desempeño individual así como un análisis de las características, ventajas y desventajas de los principales modelos de desempeño individual.

b) Base metodológica para creación de modelos. Se realizó una búsqueda bibliográfica sobre alguna metodología que sirviera de base para crear un modelo, encontrando en esta búsqueda la metodología propuesta por Justi y Gilbert (2002) la cual se utilizó para el diseño del modelo propuesto.

c) Aplicación de primera etapa de construcción del modelo. En esta se definió el objetivo específico y a partir de este objetivo se buscaron observaciones iniciales (directas o indirectas, cualitativas o cuantitativas) acerca de la entidad que está siendo modelada.

Figura 4. Etapa 1 Construcción de modelo Fuente: Elaboración propia con base en  Justi y Gilbert (2002).

d) Aplicación de segunda etapa de construcción del modelo. Se establece que se debe decidir cuál será la forma de representación más adecuada para el modelo: concreta, conceptual, verbal, matemática, computacional Seleccionando para la construcción del modelo una representación visual ya que según Morrison y Morgan (1999) este tipo de representaciones ejemplifican de manera más sencilla la mezcla de dos o más modelos para le creación de un modelo híbrido que puede entenderse como un mapa de conceptos y sus relaciones, incluyendo suposiciones acerca de la naturaleza tanto de los fenómenos que esos conceptos representan como sus relaciones.

Figura 5. Etapa 2 Construcción conceptual de interacciones modelo híbrido  Fuente: Elaboración propia con base en Justi y Gilbert (2002)

e) Aplicación de tercera etapa de construcción del modelo. Se realizó una comprobación del modelo propuesto y se definió que estas comprobaciones pueden ser de dos naturalezas: mediante experimentos mentales o mediante la planificación y realización de comprobaciones experimentales. Esta etapa se sugiere para efectos de esta investigación el uso de comprobaciones experimentales. Sin embargo la aplicación de este modelo en otro tipo de investigaciones dependerá, entre otros factores, del tema del modelo, de los recursos disponibles y de los conocimientos previos del individuo o grupo de individuos encargados de llevar a cabo del proceso.

Figura 6 Etapa 3 Construcción conceptual de la planificación y comprobaciones experimentales Fuente: Elaboración propia con base en Justy y Gilbert (2002)

f) Aplicación de cuarta etapa de construcción de modelo. Una vez que se definió en la etapa tres el proceso de está entonces convencido de su validez y su siguiente tarea consistirá en convencer a otros individuos de lo mismo. En este proceso de socialización, el individuo debe hacer explícitos tanto el ámbito de validez del modelo como las limitaciones del mismo en relación con el objetivo que inicialmente se había definido, en la que se deben presentar preguntas que conduzcan a evaluar el rango de validez y las limitaciones del o los modelos involucrados. No parece probable que varios modelos adquieran el mismo rango en este análisis, es decir, que satisfagan todos los objetivos previamente definidos.

g) Presentación de modelo diseñado. En base a un modelo de Justy y Gilbert (2002), se creó un modelo híbrido formado con los elementos que indica este autor debe contener un modelo en sus diferentes etapas de elaboración tomando elementos en una secuencia integral de modelos como el de Alles (2002) y de Zener (2006), el cual a su vez se complementa con elementos esenciales tomados de modelos de mejora continua  como las cuatro grandes etapas de Planeación, Ejecución, Validación y Ajustes y elementos del modelo de Gilbert (1978) como: Conocimientos, competencias y habilidades,  incentivos y capacidad individual. creando con esto un nuevo modelo híbrido para cumplir el objetivo de la investigación.

Resultados

A continuación se presentan los resultados de la investigación realizada a la organización en estudio.

El modelo de mejora de desempeño es un modelo híbrido estructurado bajo modelo Justy y Gilbert (2002) y utilizando un mezcla integral y sistemática del los modelos de Evaluación de desempeño 360º de Alles (2002), el modelo de capacitación por competencias de Zener (2006) los cuales se intercalan y trabajan como un único sistema de gestión de mejora continua. Este modelo está sustentado en el enfoque de sistemas que tiene como entrada al sistema la observación y el estudio de casos múltiples que permiten analizar al sector para obtener los elementos básicos a considerar en el proceso del modelo de mejora de desempeño capacitación, el cual está fundamentado en el esquema del proceso administrativo: la  Planeación (P), Organización (O), Ejecución (E) y Control (C); cuya salida del sistema es el capital humano competitivo.

A continuación se presenta de forma visual el modelo de mejora de desempeño propuesto, así como el proceso de que se sugiere para su implementación:

Figura 6. Modelo híbrido de mejora de desempeño  (Etapa 1 de Diagnóstico de desempeño). Fuente: Elaboración propia con base en Justy y Gilbert (2002).

Figura 7. Modelo híbrido de mejora de desempeño (Etapa 2 de Implementación). Fuente: Elaboración propia con base en Justy y Gilbert (2002).

Propuesta de operación e implantación del modelo diseñado

En esta etapa del presente trabajo se establecen los lineamientos para la implementación de la propuesta de un modelo de mejora de desempeño para la compañía sujeta de estudio.

Sujetos que intervienen en el proceso

Las personas que intervienen en el proceso de evaluación son las siguientes.

El Ejecutor

Es la persona encargada de realizar la evaluación, que en este caso es el gerente del proyecto (asesor externo), quien aplicará los instrumentos en las intervenciones.

El Evaluado

Es el personal de la planta compañía; esto es el personal directivo, personal de departamento de producción y mantenimiento.

El Intermediario

El responsable de ingeniería y mantenimiento. Es quien será el intermediario y facilitador para la aplicación de instrumentos e intervenciones, así como orientador del proyecto al asesor por su experiencia en la empresa.

Procedimiento de implantación.

Para esto se presenta paso a paso la manera en que se debe llevar a cabo la implantación de la propuesta mencionada anteriormente en la empresa, justificando cada paso, fundamentado en una metodología establecida, hasta llegar a los resultados, la evaluación y retroalimentación de los mismos para una mejora continua.

Fase obtención de la aprobación de la gerencia.

1. Para que esta implantación se lleve a cabo deberá ser aprobado por la gerencia de la organización, de manera que sea aplicable a las necesidades y requerimientos de la empresa. (Ejecutante).

Fase Concientización del personal.

2. La implantación del modelo deberá primeramente hacerse del conocimiento general del personal a través de los mandos de las áreas para esto se deben considerar los recursos económicos y humanos, así como la disponibilidad de tiempo de todos los involucrados. (Ejecutante).

3. Hacer recapacitar y dar sensibilización de las posibles mejoras que se pueden tener con la implantación del manual al personal. (Ejecutante)        

4. Documentar todas las actividades o acciones realizadas durante el proceso de implantación, los encargados de su ejecución (fases) para la  implantación del modelo de evaluación propuesto. (Ejecutante).

Fase de Inicio de Aplicación del modelo.

5. Solicitar a los encargados de las áreas de mantenimiento y producción proporcionen la información del análisis del desempeño que tiene su personal de forma inicial, así como los resultados del nivel de desempeño del personal después de la aplicación de su modelo empírico. (Ejecutante)

6. Aplicación de modelo con la mejora continua, la fase de planeación, identificando el problema, observar y analizar los objetivos a alcanzar y establecer indicadores, cronograma  de control y seguimiento de actividades.

7. El ejecutante Iniciar con el proceso de ejecución de mejora continua con una preparación sistemática de lo previsto aplicando la herramienta “Cronograma  de Control y seguimiento de actividades.

8. Preparar como parte de la ejecución la aplicación del modelo de evaluación de desempeño 360º para los cual se estará aplicando la herramienta “Cuestionario de Evaluación del Desempeño”

Fase de análisis y obtención de resultados preliminares del modelo

9. Se deberán realizar la tabulación, análisis y construcción de gráficas e interpretación de los resultados de los resultados de la aplicación de la evaluación.

10. Identificar los resultados que se obtuvieron los cuales indicarán que competencias laborales se encuentran débiles y son susceptibles de mejora.

11. Aplicar un programa de capacitación basado en el modelo de Zener en el cual se

diseñe un programa, organice una selección de temas de capacitación y se implementa el programa para los cual se estará aplicando la herramienta “cuestionario de Evaluación del desempeño”

Fase de inicio de periodo de prueba de mejora de desempeño

12. Iniciar periodo de prueba en el cual el (Evaluado) aplique sus nuevos conocimientos y técnicas aprendidas en el programa de capacitación por competencias laborales. (Evaluado)

Fase de segunda evaluación de competencias laborales

13.El ejecutante inicia con el proceso de mejora continua en la etapa de validación de mejora continua con una preparación sistemática de lo previsto aplicando nuevamente la herramienta el modelo 360º Cuestionario de Evaluación del Desempeño” (Apéndice A).

14. Se deberán realizar la tabulación, análisis y construcción de gráficas e interpretación de los resultados de los resultados de la aplicación de la evaluación. (Ejecutante)

Fase de comunicación de resultados finales

15. Comunicar a la gerencia los resultados que se obtuvieron los cuales indicarán que competencias laborales y comparar estos resultados con los obtenidos en la primera etapa de ejecución de mejora continua determinando si el proceso de mejora de desempeño cumplió con el objetivo. (Ejecutante)

Fase de ajustes

16. Analizar en al caso de que los resultados no cumplan con el objetivo de mejora de desempeño y realiza una validación del proceso general, así como de las competencias laborales que analizaron conforme al modelo de mejora de desempeño, para determinar posibles ajustes, fallas e incluso determinación de un plan alterno en caso de el alcance del objetivo exceda al modelo propuesto. (Ejecutante)

Sistema de control sobre la implantación.

17. El control de implantación deberá ser llevado a cabo por una comisión integrada por el responsable del departamento de personal, un jefe de departamento y el gerente de la planta. Para esto se debe establecer por parte de esta comisión los criterios o expectativas personales de los miembros de la comisión, lo cual servirá de guía de para establecer las expectativas de resultados esperados, esto ayudará enfocar el proyecto de tal manera que toque los puntos que más le interesa a la organización y sea de mayor interés y provecho la aplicación de la misma.   

Control sobre el funcionamiento del sistema.

18. Se llevará un control de tiempos y cumplimientos sobre las etapas de funcionamiento de aplicación del proceso así como de los objetivos de cada una de estas etapas, para que estas se encuentren de acuerdo a la planeación, la cual deberá ser supervisada por la comisión de control de implantación y si es necesario levantar reportes de incumplimiento del mismo para una mejora en la calidad en la implantación.

Control para el desarrollo.

19. Para llevar a cabo este control se establecerán objetivos por etapas supervisadas por la comisión de evaluación del proceso de implantación, cuidando que cada etapa cumpla sui objetivo y no iniciar una nueva etapa hasta que no se autorice de conformidad la cada etapa por la comisión.      

Informe final.

19. El responsable del proyecto tiene la obligación de presentar al gerente de planta  los informes de cada una de las etapas, en la periodicidad estipulada en el calendario establecido y en el tiempo y forma definido.

Ajustes y mejora continua.

20. La retroalimentación de los resultados del proyecto debe poder dar información para analizar el retorno de inversión, datos suficientes para hacer evaluaciones de carácter cualitativa y cuantitativa, así como da la oportunidad de la creación de un sistema de monitoreo continuo.          

Discusión

En la presente investigación se diseñó un modelo de mejora de desempeño el cual se estructuró bajo el patrón de diseño de modelos de Justy y Gilbert (2002). El modelo tiene la capacidad de ser aplicable incluso en organizaciones que no cuenten con un modelo o metodología para la mejora del desempeño con base teórica alguna. El modelo es un híbrido que se divide en dos grandes etapas: Diagnóstico e Implementación; una característica muy importante que tiene el modelo es que considera dentro de su ciclo de aplicación de la mejora continua, una alternativa de ajustes así como un plan alterno en caso de no alcanzar el objetivo para el cual se diseñó.

Debido a que el modelo propuesto está basado en el desempeño individual este establece que el personal puede mejorar su desempeño si se detectan las competencias débiles y estas se corrigen o desarrollan, sin embargo modelos como el de Mager y Pipe (1984), aun cuando también se basan en el desempeño individual, la aplicación de castigos o búsqueda de otro tipo de obstáculos que pueden quedar fuera del alcance del personal transmitiendo las posibilidades de mejora de desempeño a una gama de posibilidades que hace muy difuso el objetivo de mejora de desempeño.

Por otra parte el modelo propuesto en la presente investigación si comparte más similitudes con el modelo de desempeño individual de Gilbert (1978), ya que éste identificó ocho factores clave en todo el sistema de desempeño de los cuales el modelo formulado en esta investigación posee cuatro que son: los estándares claros, retroalimentación, conocimientos y competencias así como incentivos, sin embargo el modelo de Gilbert carece de claridad en su aplicación en cuanto a la información base requerida, así como de características básicas con las que debe contar un modelo según Justy y Gilbert (2002), tales como lo son la validación, ajustes, seguimiento continuo de mejora del modelo y plan alterno.

Tomando en cuenta las consideraciones anterior se puede decir que el modelo propuesto combina algunas características de los modelos tradicionales de desempeño individual, sin embargo, evoluciona en el sentido de que contiene un enfoque claro para el cual fue diseñado, siendo dinámico al mejorar y adaptarse a medida que este se aplica características que lo hacen único y diferente a los modelo tradicionales que son estáticos y abarcan áreas que quedan fuera del alcance del desempeño individual.

Conclusiones

La empresa en estudio tiene la problemática de carecer de una metodología para mejorar el desempeño de su personal la cual este sustentada en bases científicas. Lograr la mejora del desempeño individual en las organizaciones puede llegar a ser un gran reto, aún cuando respecto a este tema ya existan  investigaciones y modelos, ello puede resultar complejo.

Aún cuando en la literatura revisada se identificaron varios modelos teóricos sobre el tema a que se refiere el presente trabajo, también se encontraron estudios sobre aplicación de estos modelos en organizaciones con el objetivo de mejorar el desempeño individual de su personal. En este ejercicio de investigación se observaron diversos modelos de mejora de desempeño identificando que estos tienen enfoques distintos aún cuando todos fueron diseñados para la mejora del desempeño, estos consideran factores distintos para el logro de este objetivo.

Al hacer el análisis de los modelos y estudios encontrados se pudo revisar las características de cada uno de ellos así como sus ventajas y desventajas. Con el trabajo realizado se muestra que estos modelos por lo general se basan en factores externos que pueden estar incidiendo en el desempeño del personal cuando según autores y otros pretenden analizar todos los factores administrativos y de procesos relacionados con el personal intentando determinar su influencia en el desempeño individual.

Lo anterior hace que el enfoque de los modelo encontrados sea muy ambiguo ya que estos modelos no se concentran en mejorar el desempeño del individuo sino que analizan factores que pudieran estar afectándolo, sino que intenta mejorar las situaciones externas que son ajenas a desarrollo y desempeño del individuo, por lo cual se propone el diseño de un modelo de mejora que realmente tenga un enfoque de desarrollo individuo que potencialice su desempeño laboral.

Para lograr diseñar el modelo que cumpla con el objetivo mencionado anteriormente fue necesario encontrar una metodología base para crear el modelo propuesto utilizando la metodología de Justi y Gilbert (2002), con esta metodología para la construcción de modelos se elaboró en cuatro etapas un modelo el cual funciona de manera permanente bajo un esquema de mejora continua. El modelo como parte de la etapa de planeación el modelo establece realizar un análisis del problema ya que el modelo trabaja bajo la premisa de que la organización a la que se aplique carece de una metodología de mejora de desempeño o bien esta no tenga sustento científico.

Como parte de la ejecución el modelo utiliza en una primera en la cual se lleva a cabo una la aplicación de una evaluación del desempeño denominado 360º con lo que se tienen las bases para le para determinar cuáles competencias se encuentran débiles o inexistentes en los individuos de la organización e inmediatamente después aplicar de manera complementaria el modelo de capacitación por competencias de Zener utilizando como base de este los resultados obtenidos en la evaluación.

Posteriormente el modelo llega a la etapa de validación que es parte del el proceso de mejora continua en el cual después de un periodo de prueba se realiza una segunda aplicación del modelo 360º la cual  se espera debe existir una mejora del desempeño de los individuos en sus competencias laborales. Enseguida se aplica la etapa de mejora continua de control en la cual se realizan ajustes en el los instrumentos o procesos aplicados para evitar que existan desviaciones que pudieran afectar los resultados obtenidos.

Una vez analizados se procede a se analizan los datos obtenidos y se consolida el proceso determinando según los resultados obtenidos la aplicación de un plan de promociones o incentivos si existe una mejora de desempeño del individuo en cuanto a sus competencias laborales e iniciando nuevamente el proceso de mejora continua como un proceso infinito en el que periódicamente se reinicie cada una de las etapas del modelo manteniendo un proceso de mejora de desempeño permanente.

De no darse los resultados esperados aún después de las etapas mencionada anteriormente, el modelo contempla el análisis de un plan alterno en el cual se investigan las posibles desviaciones en la aplicación del modelo que pudieran afectar los resultados e incluso la determinación de factores o situaciones que exceden al modelo.

Con este modelo propuesto se tiene un elemento guía de aplicación en la mejora de desempeño humano en el cual se recopilar datos para identificar problemas de desempeño individual eliminando con esto la brechas existente a través de la obtención de resultados que cuentan a la vez con un mecanismo de control y de mejoramiento del desempeño creando con esto la pauta para la mejora continua del desempeño individual en la organización.

Recomendaciones

Debido a que el enfoque de este modelo se basa en el desempeño humano del personal, se recomienda se realice un análisis previo sobre posibles factores externos que afecten el desempeño ya que con esto se puede garantizar el éxito en la aplicación del modelo, también se recomienda que previo a la aplicación del modelo se realice una valoración detallada de las descripciones de puestos y las competencias aplicables a los mismos verificando que estas estén debidamente ecualizadas, lo anterior debido a que si estas se tienen desviaciones, pueden afectar los resultados en la aplicación del modelo.

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