Technical note

Ficha del Artículo [+]

Competencias necesarias para lograr una sucesión
de la dirección exitosa en empresas familiares

Resumen

El propósito de este trabajo es presentar los resultados de la investigación realizada por nuestro equipo durante el año 2014. La misma trató de responder a la pregunta de cuáles son las competencias necesarias para lograr una sucesión exitosa en la dirección de las EF. Para esto efectuamos una investigación exploratoria de diseño transversal. Condujimos entrevistas personales semi-directivas e hicimos una revisión de la literatura pertinente. El tipo de muestreo mediante el cual seleccionamos a los entrevistados y a las Pymes es no probabilístico y las técnicas de muestreo son por conveniencia. De esta manera, entrevistamos a 16 directivos de 14 empresas. Para el análisis de la información extraída aplicamos técnicas de análisis cualitativos, especialmente el análisis de contenido. En la construcción del marco teórico empleamos cuatro enfoques. Respecto a la sucesión, a la cual entendemos como el reemplazo de la máxima autoridad formal de una organización, la investigamos usando los enfoques de proceso y de coexistencia de sistemas. Para trabajar con las competencias partimos del modelo de competencias directivas de Boyatzis. Finalmente, conceptualizamos a la EF según el enfoque de condiciones múltiples que establece que una empresa es familiar si miembros de la familia están presentes en la propiedad y en la gestión, existe al menos un traspaso generacional y existe mutua influencia entre los sistemas empresa y familia.Los resultados muestran un conjunto de diecinueve competencias que facilitan la interacción de los sistemas familia y empresa para lograr una sucesión exitosa.

Competencies for an effective succession in family businesses

Abstract

This paper’s aim is to introduce the results of the research conducted by our team during 2014. It’s goal was to discover which competencies are needed to successfully manage a succession process in family owned businesses. We conducted an exploratory research, it’s design was transversal. Semi-directive interviews were realized and the literature review was conducted. The sample type used to select interviewees and organizations was no probabilistic and conveniencie sample technics were used. Sixteen directives from fourteen organizations were interviewed. Content analysis was used to analyse the data collected. Four perspectives were used to build the theoretical framework. The perspectives of process and systems co-existence were used to study the succession process. Boyatzis’s directive competencies model was used to work with the competencies. Finally, multiple conditions approach was needed to define family business as a type of organization where family members are part of management and ownership, there has been at least one generational succession and there is an interaction between the family and business systems. The research’s results present a set of nineteen competencies which ease the interaction between family and business systems to produce a successful succession process.

Introducción

Nuestra investigación trató de hallar las competencias necesarias para conducir exitosamente un proceso de sucesión en la dirección de EF. Cuando emprendimos la revisión literaria encontramos que el problema de la sucesión en las EF es uno de los más investigados (Astrachan y Kolenko, 1994 y Sharma, 2004). Esto es lógico porque las investigaciones brindan evidencia de que la sucesión, entendida como el reemplazo de la máxima autoridad formal de la organización (Gordon y Rosen, 1981), tiene efectos disruptivos sobre los patrones de organización y afecta la moral y productividad (Fizel y D’Itri, 1997). También hay evidencia de que el fracaso en asegurar la sucesión es la principal causa de muerte de las EF (Bocatto et al., 2010). Justamente, la cuestión de la mortalidad es de máxima signficación para las EF porque ésta es alta, menos del 30 por ciento de las EF sobrevive a la segunda generación (Lee, 2006 y Janjuha-Jivraj y Woods, 2002). Sin embargo, a pesar de la importancia de la sucesión para las empresas en general y para las EF en particular, no encontramos literatura que la considere desde la perspectiva de las competencias.

A su vez, cuando revisamos el estado del conocimiento sobre las competencias, hallamos que éste está conformado por numerosos modelos de competencias directivas (Boyatzis, 1982; Chinchilla y García, 2001; Woodruffe, 1993; Wickramasinghea y De Zoyzab, 2011 y Sajgalikovaa et al. , 2012) y modelos de competencias específicas para muy diversas actividades, como la implementación de sistemas de información (Kræmmergaard y Rose, 2002). No obstante, no hallamos modelos que respondan a las demandas particulares de un proceso de planeación y gestión de la sucesión, ya sea para EF o no familiares. Las competencias han sido definidas de maneras muy diversas (Woodruffe, 1993) pero existe consenso que hay una relación causal entre ellas y el desempeño (Boyatzis, 1982, Woodruffe, 1993 y Wickramasinghea y De Zoyzab, 2011).  Entonces, si ciertas competencias son imperiosas para obtener determinados desempeños, podría suceder que la ausencia de un modelo de competencias para gestionar la sucesión sea causa de los traumatismos que sufre este proceso.

Por lo anterior y ante la ausencia de un modelo de competencias para facilitar el proceso de reemplazo de la máxima autoridad de la EF, establecimos como propósito de nuestra investigación descubrir una serie de competencias adecuadas para lograr una sucesión exitosa, atendiendo a la interacción de los sistemas empresa y familia. Juzgamos indispensable a este trabajo para disminuir la elevada tasa de mortalidad de las EF.

Con este fin, realizamos una investigación exploratoria en la cual entrevistamos a directivos de EF que habían experimentado un proceso de sucesión y encontramos diecinueve competencias que lo facilitan atendiendo a las exigencias de los sistemas familia y empresa.

Materiales y Métodos

La investigación es de tipo exploratoria y el diseño transversal: buscamos con ella identificar variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones posteriores y sugerir afirmaciones (postulados) verificables (Dankhe, 1986 citado en Hernández Sampieri, Fernández Collado & Baptista Lucio, 1998) con un mayor nivel de precisión. En consecuencia, la metodología aplicada es más flexible. En este contexto, para obtener información realizamos lecturas con respecto a las teorías existentes en nuestro campo de investigación. Asimismo, hicimos entrevistas personales semi-directivas, con tres tipos de público: investigadores especializados en nuestro campo de investigación; testigos privilegiados (personas que por su posición, su acción o sus responsabilidades tienen un amplio conocimiento del tema: dueños, gerentes generales y personal de primera línea de EF pequeñas y medianas en Córdoba); y público relacionado con el tema (dueños, gerentes generales y personal de primera línea de EF pequeñas y medianas).  El tipo de muestreo mediante el cual se seleccionó a los entrevistados y a las Pymes es no probabilístico y las técnicas de muestreo son por conveniencia, o por juicio o por cuota, según la necesidad del caso. De esta manera, entrevistamos a 16 directivos de 14 empresas. El tamaño de las empresas relevadas va de 9 empleados a 200 empleados.

Para el análisis de la información extraída se aplicaron técnicas de análisis cualitativos, especialmente el “análisis de contenido” (Quivy y Campenhoudt, 1998: 215-216).

Resultados

De las respuestas de los entrevistados se infiere que las competencias facilitadoras son aquellas que están orientadas a: la negociación, el logro de consenso  y al mantenimiento de los vínculos familiares; a la construcción de confianza y de una visión compartida que priorice la empresa y su crecimiento; a pedir asesoramiento externo y acordar un protocolo de sucesión; al diseño organizacional, la distribución de roles y la toma de decisiones en conjunto; a la administración económica financiera y la distribución de utilidades o dividendos; al aseguramiento de la formación y de competencias profesionales de quienes gestionan; a la prevención frente a potenciales conflictos familiares; a la preparación de la próxima generación para la gestión; a la planificación de la sucesión de la próxima generación con respecto al patrimonio y la gestión; a la preparación para el retiro de la actual generación al frente de la gestión; y a la superación, juntos, de crisis económicas y financieras.

Como variables intervinientes se tuvo en cuenta la composición del grupo familiar, observándose que ésta acentúa su influencia a medida que se suceden las generaciones en la gestión, pues el número de sucesores tiende a incrementarse. Asimismo, del relevamiento surge la conveniencia de atender al tamaño de la empresa como una variable interviniente de significativa influencia en el sistema de variables previstas para el estudio. Por ejemplo, en las dos empresas más grandes (más de 100 empleados) se buscó asesoramiento externo para la redacción de un protocolo sucesorio, pero en las dos más pequeñas no. Además, en las primeras había una tendencia a sistematizar el traspaso sucesorio de la generación actualmente al mando de la empresa. En cambio, en las dos empresas más pequeñas esto no estaba previsto. Por otra parte, observamos una mayor tendencia a la ruptura de los vínculos familiares en la primera generación, o en el traspaso de ésta a la segunda. De ello se derivan en esta etapa evolutiva del sistema empresarial, incompetencias para el diálogo y la negociación. Asimismo, en las empresas más pequeñas los entrevistados destacan la competencia para un liderazgo fuerte, en cambio en las más grandes aparece destacada la planificación sistemática, la profesionalización y la negociación. En cuanto a la antigüedad de la empresa, no observamos una relación directa entre esta variable y la evolución del tamaño y de la complejidad de la empresa. Finalmente, destacamos que en todas las empresas relevadas tanto el fundador como los sucesores en la gestión son hombres y que está restringido el acceso de las cónyuges a las tareas de gestión, para evitar conflictos relacionales.

Discusión

El logro más valioso de nuestra investigación es el hallazgo  de un grupo de competencias que son específicas para la gestión de la sucesión en EF. Afirmamos lo anterior porque los modelos existentes de competencias directivas ofrecen un conjunto de competencias genéricas (por ejemplo, liderazgo, negociación, delegación, motivación y comunicación), aptas para gestionar a las organizaciones o a procesos muy diversos dentro de ellas pero que no satisfacen totalmente las exigencias que nacen de la interacción de los sistemas familia y empresa cuando operan para reemplazar a la máxima autoridad de una EF. Los vínculos familiares y los sentimientos y emociones que son propios de ellos, producen situaciones para las cuales no fueron elaborados los modelos de competencias directivas. Además, el aporte de esta investigación es importante porque la mayoría de los trabajos relativos a la sucesión se hicieron sobre experiencias de EF en América del Norte y Europa Occidental, desde una perspectiva anglo-sajona que polariza a la familia y empresa, ignorando que en otras culturas ambos sistemas son inseparables (Janjuha-Jivraj y Woods, 2002).

No obstante lo afirmado en la primer parte del párrafo anterior, existe un grado de coincidencia entre los modelos de competencias directivas y los hallazgos de nuestra investigación. De las entrevistas realizadas surgen las competencias de negociación, construcción de una visión, crear confianza y profesionalización de la gestión, que también se encuentran presentes en modelos y listados de competencias directivas (Woodruffe, 1993). Entre estas competencias,  se destacan las de creación de confianza y negociación porque responden a problemas señalados por la literatura acerca de la sucesión en EF. Esta indica a la confianza como un requisito fundamental para que la máxima autoridad que se retira delegue en aquella que llega . También, considera a la negociación como una habilidad crucial para resolver los conflictos de intereses entre sucesor y predecesor, muchas veces hijo y padre (Janjuha-Jivraj y Woods, 2002).

Por otro lado, en el trabajo de campo se identificó un grupo de competencias que son relevantes para nuestro objeto de estudio por su especificidad para atender a las necesidades que crea el sistema familia y porque no se hallan en los resultados de investigaciones previas. Este grupo incluye a las competencias para mantener los vínculos familiares y prevenir conflictos familiares, que atienden a la necesidad de preservar sano el sistema familia, de mantener su cohesión, que es una dimensión que hace al éxito de la EF (Lee, 2006). Del mismo modo, las competencias para preparar a la próxima generación, acordar un protocolo de sucesión, tomar decisiones en conjunto y preparar a la generación actual para su retiro, atienden al requisito crítico de lograr un sucesión exitosa. Esta suele fracasar justamente por la ausencia de reemplazos preparados, por la inexistencia de un procedimiento, por la incapacidad de la familia para tomar decisiones grupales y por las dificultades que crean las necesidades psicológicas y económicas del directivo que se retira (Janjuha-Jivraj y Woods, 2002). Igualmente, la competencia de distribuir utilidades atiende los efectos negativos del altruismo inverso, que consiste en que los directivos, en vez de pedir a sus familiares un esfuerzo elevado a cambio de una retribución baja, otorgan a sus familiares compensaciones excesivas a costa de la salud financiera de la empresa (Lee, 2006).

Este trabajo tiene limitaciones que deben conducir al lector a tomar los resultados con precaución. En primer lugar, la cantidad de EF es muy numerosa y los tipos son variados. Por estos motivos, la muestra reducida con la que trabajamos reduce el valor de los hallazgos. Sin embargo, al analizar las respuestas de los entrevistados observamos, a partir de un punto, que se produjo una saturación. Cada entrevista adicional no producía información básicamente nueva. Este hecho permite conjeturar que los resultados tienen un grado aceptable de validez. Otra cuestión a considerar es que esta es una investigación exploratoria cuyo fin es producir algunas variables promisorias que pueden ser de utilidad para una investigación correlacional posterior. Esto implica que no tenemos evidencia de que las competencias identificadas estén causalmente relacionadas con el éxito del proceso de sucesión. Por este motivo, somos cautelosos sobre cualquier posible aplicación práctica de las competencias descubiertas.

Bibliografía

Astrachan, J. y Kolenko, T. (1994). A Neglected Factor Explaining Family Business Success: Human Resource Practices, Family Business Review, vol. 7, no 3

Bocatto, E., Gispert, C.  and Rialp, J. (2010). Family-Owned Business Succession: The Influence of Pre-performance in the Nomination of Family and Nonfamily Members: Evidence from Spanish Firms, Journal of Small Business Management, 48(4), pp. 497–523

Boyatzis, R. (1982). The competent manager: a model for effective performance. New York. John Wiley & Sons

Fizel, J. y and D'Itri, P. (1997). Managerial Eficiency, Managerial Succession and Organizational Performance.  Managerial and decision economics, vol 18, pp 295-308

García-Lombardía, P. Cardona, P. y Nuria Chinchlla, M. (2001). Las competencias directivas más valoradas. Ocasional paper Nº 01/04. Navarra: IESE Business School

Gordon, G. y Rosen, N. (1981). Critical Factors in Leadership Succession. Organizational behavior and human performance, 27, 227-254

Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C. y Lucio, P. (1997). Metodología de la investigación. Mc Graw Hill, México

Janjuha-Jivraj, S. y Woods, A. (2002). The art of ‘good conversations’: a strategy to negotiate succession within South Asian family firms, Strategic Change 11: 425–434

Kræmmergaard, P. y Rose, J. (2002). Managerial Competences for ERP Journeys, Information Systems Frontiers 4:2, 199–211

Lee, J. (2006), Family Firm Performance: Further Evidence. Family Business Review, vol. XIX, no 2

Lee, J. (2006), Impact of family relationships on attitudes of the second generation in family business. Family Business Review, vol. XIX, 175-191

Quivy R. y Campenhoud L. (1999), Manual de investigación en ciencias sociales, Limusa (México)

Sajgalikovaa, H., Bajzikovab, L., Polakovac, M. y Wojcakd, E., (2012).  Procedia - Social and Behavioral Sciences, 58, 944 – 952

Sharma, P. (2004), An Overview of the Field of Family Business Studies: Current Status and Directions for the Future, Family Business Review, vol. XVII, no 1

Wickramasinghea, V. y De Zoyzab, N. (2011). Managerial competency requirements that enhance organisational competences: a study of a Sri Lankan telecom organisation, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 14, 2981–3000

Woodruffe, Ch. (1993). What is meant by a competency. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 14 No. 1, pp. 29-36