Ciencia y Técnica Admistrativa

Los cisnes negros de la teoría administrativa: la optimización estratégica de la productividad total

The black swans of administrative theory: the strategic optimization of total productivity

Narv√°ez, Jorge Luis

Director del Doctorado en Ciencias Económicas
Universidad Nacional de La Matanza

jnarvaez@unlam.edu.ar

Resumen

Peter Drucker, el m√°s l√ļcido observador de la Ciencia de la Administraci√≥n, ha dividido a quienes han realizado aportes a la misma en participantes y observadores. Los participantes son quienes a partir de la gesti√≥n exitosa de organizaciones han realizado aportes pr√°cticos significativos. Los observadores han interpretado y dado sustento te√≥rico a esos avances. En este trabajo presentar√© casos de gesti√≥n exitosa que no fueron incorporados al bagaje te√≥rico administrativo, y por lo tanto no fueron replicados durante a√Īos, generando d√©cadas de liderazgo significativo para esas organizaciones. Aparecieron en forma explosiva, sin antecedentes conocidos. Fueron cisnes negros, y produjeron procesos de optimizaci√≥n estrat√©gica de la productividad total.

Abstract

Peter Drucker, the most lucid observer of Administration Science, has divided those who have made contributions to it into participants and observers. The participants are those who, from the successful management of organizations, have made significant practical contributions. Observers have interpreted and supported these advances with theory. In this paper I will present cases of successful management that were not incorporated into the theoretical administrative baggage, and therefore were not replicated for years, generating decades of significant leadership for these organizations. They appeared explosively, with no known history. They were black swans, and produced processes of strategic optimization of total productivity.

Palabras Clave:

Teoría administrativa, Cisnes negros, Experiencias exitosas

Keyword:

Administrative theory, Black swans, Successful experiences

Introducción

En el estudio de la Ciencia de la Administración, que, como todas las Ciencias Sociales se vale predominantemente del Método Inductivo de investigación, se ha utilizado la Historia como herramienta para definir principios, extraer conclusiones, elaborar teorías. Pero además del clásico desarrollo histórico, han existido experiencias tremendamente exitosas acaecidas en las primeras dos décadas del siglo XX que no han sido tenidas en cuenta por quienes han historiado la Administración, a las que denominaremos cisnes negros. Este trabajo aborda el análisis de esos casos y de sus aportes a los estudios administrativos. 

Lo que denominamos cisnes negros son sucesos que re√ļnen caracter√≠sticas que los distinguen:

  • El hecho constituye una sorpresa para el observador.
  • El suceso tiene un gran impacto.
  • Despu√©s de su primer registro, el suceso se racionaliza en retrospectiva, como si pudiera haber sido esperado

Entiendo que las citadas experiencias no se han incluido por la dificultad que supone ubicarlas en contexto hist√≥rico, ya que existe un abismo temporal, conceptual y t√©cnico entre la Ciencia Administrativa existente a la √©poca en que acaecieron, y las experiencias mencionadas, las que proporcionaron a las organizaciones en las que se desarrollaron per√≠odos de m√°s de setenta a√Īos de indiscutible predominio en sus respectivos campos de actividad.

El citado abismo debe ser explicado, y racionalizado retrospectivamente, pues si así no fuera, la Teoría Administrativa resultaría inconsistente.

Administrar no significa solamente adquirir el manejo de algunas t√©cnicas. Quienes s√≥lo hacen hincapi√© en las t√©cnicas, generalmente en las de moda, para explicar la Administraci√≥n sin relacionar procesos pasados con los actuales, olvidan la parte m√°s importante de la disciplina, que consiste en situarse en el momento actual, para, con un ejercicio prospectivo, entender el sentido futuro de las decisiones presentes, con el objeto de preparar a las organizaciones para definir y desarrollar las estrategias que les permitir√°n enfrentar los hechos a que se ver√°n expuestas en el porvenir, intentando desentra√Īar oportunidades y amenazas que el mismo les depara.

Para lograr llevar a cabo esa acción prospectiva es necesario comprender la relación entre el pasado y el presente, pero no de una parte "cómoda" de ese pasado, sino de todo él. A partir de esa comprensión podremos trabajar en extrapolaciones a futuro.

Tal como podemos ver si analizamos el estado actual del conocimiento, una parte realmente significativa del mismo fue obviado en el desarrollo histórico de la Teoría Administrativa.

Durante las primeras décadas del siglo XX esas instituciones, que he categorizado como cisnes negros, desarrollaron conceptos que solo se popularizarían décadas  después, tales como la administración por objetivos, la estructura divisional, la descentralización federal, la definición de segmentos de mercado por intervalos de precios, la incorporación de la investigación para sustentar una política industrial y comercial y para asegurar la calidad de producto y de servicio, la orientación al cliente, la definición estratégica de objetivos organizacionales para alinearlos con objetivos personales de clientes y miembros de la organización, el financiamiento de la investigación con emisión de acciones preferidas, la garantía de satisfacción del cliente, la generación de canales comerciales, y hasta la necesidad de una empresa monopólica de ser competitiva (sic).

Además, definiremos las variables a tomar en consideración para ofrecer una teoría administrativa compatible con todas las experiencias desarrolladas hasta la actualidad, incluyendo las mencionadas.

Tipología de las variaciones

A efectos de comprender las distintas formas que adoptan los cambios, es √ļtil recordar una clasificaci√≥n presentada por J. D'Hoeraene e Y. Ledoux:

  • La variaci√≥n lineal, que puede percibirse aislando una parte de un cierto sistema, generalmente para proceder a estudiarla en ciertas y particulares condiciones.
  • Variaci√≥n peri√≥dica, que aparece como combinaci√≥n de variables que cambian con una cierta periodicidad.
  • Variaci√≥n log√≠stica, que normalmente se presenta como una parte de una variaci√≥n de orden peri√≥dico y superior.
  • La variaci√≥n de tipo exponencial, que refleja procesos de tipo explosivo.
  • Variaci√≥n aleatoria, que es generada por una perturbaci√≥n no esperada en las variables que conforman un determinado fen√≥meno.

Como dice Charles Francois, "la diferencia esencial entre el proceso dinámicamente estable y la explosión es que el primero es la forma de evolución de un sistema coherente, mientras que el segundo es la expresión de una inestabilidad fundamental, antinómica con respecto al establecimiento o al mantenimiento de la coherencia sistémica. Es así como la presión sanguínea es un fenómeno oscilante que se mantiene dentro del marco de un sistema más general, del cual es un elemento indispensable".

De cualquier forma, es posible determinar en una serie cronológica, una tendencia en la que coexisten distintos tipos de variaciones, siendo posible asignar características diversas a fluctuaciones similares de acuerdo con la perspectiva temporal de observación.

Si bien los cambios profundos son precedidos en general por un dilatado per√≠odo durante el cual se entrelazan los efectos de una enorme cantidad y variedad de acciones generadoras, en ocasiones, peque√Īas modificaciones pueden desencadenar profundos cambios, pero no act√ļan en forma aislada, sino como un detonante de un conjunto de situaciones previas, y muchas veces de mayor trascendencia que la acci√≥n generadora.

El factor ignorado

Una de las situaciones que habitualmente rodean a la aparici√≥n de un fen√≥meno nuevo es que los individuos en general no perciben f√°cilmente el mismo, y menos a√ļn las consecuencias que acarrea.

Es fundamental establecer una jerarquía de las distintas causas que confluyen a generar un cierto fenómeno, ya que el mismo es siempre la resultante del encuentro de numerosas cadenas de series causales.

Esa jerarquía difiere en cada caso de acuerdo con la significación que cada factor tenga, ya que ciertos fenómenos pueden dimensionarse a nivel macro, pero se hace imposible pronosticarlos en lo que hace a los efectos que sobre los individuos como tales tiene.

Experiencias que contribuyeron al desarrollo
de la Administración

Hermida, Serra y Kastika han definido a la Administración como "una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta".

Y agregan: "Reiteramos que, cuando a veces se habla de empresarios que tienen un don natural para los negocios, no los negamos, sino todo lo contrario, los admiramos y necesitamos. Si a estos empresarios talentosos se le acoplaran técnicos capaces, esto es gerentes profesionales, se potenciaría la posibilidad de tener una empresa exitosa".

"Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. Esta comprensión no resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripción causal del fenómeno una historia cognoscitiva sobre su naturaleza y evolución."

Es en este sentido que he considerado la necesidad de incluir, fuera del contexto de evoluci√≥n hist√≥rica de la Administraci√≥n, un relato b√°sicamente descriptivo acompa√Īado de algunas consideraciones m√≠as, de aportes que desde un conjunto de organizaciones exitosas modificaron la historia de la Administraci√≥n, sin que la mayor√≠a de los autores que se han ocupado de describir su evoluci√≥n los hayan considerados de entidad suficiente como para incluirlos.

Cabe reconocer que su inclusi√≥n ordenada cronol√≥gicamente no hubiera sido sencilla, ya que se trata del aporte de hombres que, al frente de organizaciones importantes, hallaron el modo de incrementar la productividad de las mismas de tal forma que las convirtieron en l√≠deres absolutas por alrededor de setenta a√Īos en cada caso.

Se podr√≠a argumentar que los casos que he decidido incluir no agotan la lista, y de hecho no creo que la enumeraci√≥n deba ser considerada como taxativa, pero los he seleccionado en funci√≥n de la profunda influencia, del tremendo cambio que generaron, tan fuera de lo previsible, y de que en todos los casos sus aportes contin√ļan vigentes hoy, abstracci√≥n hecha de que la forma de presentar los temas haya variado.

La A. T. & T de Theodore Vail

Theodore N. Vail se desempe√Īaba a fines del siglo xix como gerente general de la American Telephone and Telegraph Company, organizaci√≥n que actuaba como una especie de holding actual respecto de un conjunto de peque√Īas compa√Ī√≠as locales, cuando advirti√≥ a su directorio, donde exist√≠a un marcado predominio de hombres que respond√≠an a intereses de bancos, que la AT&T deb√≠a transformarse en una gran empresa a escala nacional y formularse un serio cuestionamiento respecto de sus objetivos. Vail sosten√≠a que la empresa deb√≠a proponerse como fin principal brindar servicios, agregando que, en su concepto de monopolio natural, no pod√≠a operar exenta de regulaciones y l√≠mites, que las empresas privadas en general no ten√≠an.

Sostener estos conceptos le vali√≥ que lo forzaran a retirarse de la empresa. Diez a√Īos despu√©s, los mismos banqueros que precipitaron su retiro lo convocaron, esta vez con plenos poderes, para asumir la conducci√≥n de la organizaci√≥n, ante la amenaza de nacionalizaci√≥n que pend√≠a sobre la misma.

Estableci√≥ en ese entonces una serie de regulaciones y reglamentaciones, y lo que es a√ļn m√°s importante, las hizo cumplir, provocando que, a fuerza de eficiencia, la amenaza de nacionalizaci√≥n no se cumpliera.

Preocupado por conseguir que su empresa tuviera un buen nivel de competitividad, fundó los laboratorios Bell, que fueron sinónimo de investigación avanzada, hasta su reestructuración en 1975. Pensaba, y por supuesto no se equivocaba, que en las telecomunicaciones el futuro estaba en un superior nivel de tecnología.

Debemos remarcar que los laboratorios estaban operando plenamente durante la segunda década del siglo XX, con el objetivo de que la condición monopólica de la empresa no la adormeciera al punto de anquilosarla por falta de competencia.

Por √ļltimo, pero no menos importante, al proporcionar a las acciones de su empresa un dividendo garantizado, promovi√≥ el inter√©s de los ahorristas comunes en el mercado accionario, que se caracterizaba por sus aspectos especulativos, consiguiendo ingentes masas de fondos necesarias para promover el desarrollo de la compa√Ī√≠a.

Advi√©rtase que estamos hablando de un hombre que en los primeros veinte a√Īos del siglo xx aumentaba hasta l√≠mites incre√≠bles la productividad de la organizaci√≥n a la que serv√≠a a partir de valorizar la fijaci√≥n de objetivos, priorizar la investigaci√≥n, desarrollar nuevos productos y promover una innovaci√≥n en cuanto al mercado de financiamiento, brindando a su empresa una forma genuina de financiar su crecimiento y al p√ļblico en general, una alternativa interesante para colocar sus excedentes.

El hecho de que hubiera que esperar medio siglo para que un gran te√≥rico como Herbert Simon desarrollara un an√°lisis que permitiera advertir la importancia de la fijaci√≥n de objetivos en el desarrollo de una organizaci√≥n, no es suficiente argumento para no reconocer a la primera persona que institucionalmente percibi√≥ su trascendencia en las empresas privadas. En cuanto a los otros dos aspectos mencionados, en lugar de una rese√Īa sobre la actividad de un hombre y su organizaci√≥n ciento veinte a√Īos atr√°s, parecen una referencia a un curso de capacitaci√≥n para ejecutivos del tercer milenio.

Pero por sobre todas las cosas, resulta un antecedente valios√≠simo en lo que se refiere a auto fijaci√≥n de normas de desempe√Īo y servicio, hecho que fue decisivo en la evoluci√≥n posterior de la empresa.

La enorme capacidad y visi√≥n de un hombre asegur√≥ a la organizaci√≥n que presidi√≥ un largo liderazgo de alrededor de setenta a√Īos, hasta que el redimensionamiento y el trabajo en la reelaboraci√≥n de los objetivos que describe Alvin Toffler en La Empresa Flexible, le proporcionaron una nueva base sobre la cual construir su desarrollo futuro.

Suponer luego de este ejemplo que la orientación hacia el mercado es algo novedoso implica no querer ver la realidad. Es cierto que dicha actitud es relativamente nueva en lo que hace a una gran cantidad de empresas que hacen uso de ella, pero justamente ésa es la razón de los liderazgos persistentes en los negocios: percibir una realidad antes que los demás, inclusive los académicos.

Sears Roebuck and Company

A fines del siglo xix Richard Sears compraba mercadería embargada y la vendía a través de un canal de comercialización no habitual, el correo. Las operaciones eran individuales y no repetitivas, y Sears que había percibido que el mercado consumidor representado por los agricultores americanos no estaba adecuadamente abastecido en razón del relativo aislamiento que suponía las grandes distancias en esa época no llegó a aprovechar su percepción, ya que su falta de capacidad organizativa puso a la empresa en problemas, de los que salió vendiéndola a un comerciante de Chicago llamado Julius Rosenwald en 1895.

Rosenwald cambió la política de la empresa al advertir que semejante mercado merecía una atención adecuada, y creó el catálogo regular, la política de devolución del dinero ante la falta de conformidad, y se ocupó de desarrollar las fuentes de aprovisionamiento a efectos de poder ofertar regularmente un conjunto de productos. La empresa tuvo la que se considera primera planta de producción masiva, aun cuando lo que hacía era armar pedidos.

Cuando la empresa hab√≠a crecido a partir de las pol√≠ticas mencionadas, a comienzos de la segunda d√©cada delo siglo XX, Rosenwald contrat√≥ a un hombre que se hab√≠a desempe√Īado como gerente de distribuci√≥n de un competidor, Montgomery Ward. El general Robert E. Wood, que era el hombre en cuesti√≥n, advirti√≥ los cambios que se estaban operando en el mercado a partir de la utilizaci√≥n masiva del autom√≥vil, que termin√≥ con el aislamiento que hab√≠an sufrido los agricultores norteamericanos, y modific√≥ las pautas de comportamiento del mercado.

Otro factor que incidió fue la ampliación del mercado, debida al aumento de poder de compra que se operaba en la población, y el cambio que Wood impuso a Sears consistió en un desplazamiento de su área de actividad hacia las ventas minoristas realizadas en centros de compras suburbanas al que acudían no sólo los agricultores, sino los habitantes de la ciudad a proveerse.

Como puede apreciarse, la orientación al mercado, la segmentación del mismo y las políticas centradas en objetivos claros y definidos también estaban presentes en la explicación del desarrollo de la empresa que fuera por décadas el mayor minorista del mundo, pudiendo además remarcar que la descentralización, la formación de equipos gerenciales y la administración por objetivos son aspectos que impulsaron ese crecimiento y el consecuente liderazgo.

Cuando en la actualidad hablamos de modernas técnicas de comercialización, de shoppings o hipermercados, es imposible evitar considerar que son desarrollos adaptados de ideas que en Sears se vienen utilizando hace más de un un siglo.

La General Motors de Alfred Pritchard Sloan Jr.

El hombre que nos ocupa, Alfred Sloan Jr., naci√≥ en New Haven (Connecticut) el 23 de mayo de 1875, en el hogar de un comerciante mayorista de caf√©, t√© y cigarros. Se gradu√≥ en la especialidad de ingenier√≠a el√©ctrica en el Massachusetts Institute of Technology a los veinte a√Īos con las calificaciones m√°s brillantes de la historia de la instituci√≥n, y en ese mismo a√Īo, 1895, comenz√≥ a trabajar para la Hyatt Roller Bearing Company de Newark, una peque√Īa empresa de veinticinco empleados.

La empresa fabricaba un cojinete antifricción que pasó a ser componente obligado en la fabricación de automóviles, pero antes de eso, en 1898, a raíz de una crisis financiera, el padre de Sloan y un socio compraron la empresa dejando a Alfred Jr. a cargo de ella.

En 1916 vendió la empresa ante la oferta que le realizó el fundador de la General Motors, William C. Durant, en trece millones y medio de dólares, cobrando la mayor parte en acciones de una nueva empresa, la United Motors de la que Sloan fue presidente, que agrupaba un conjunto de empresas autopartistas: la Hyatt, la New Departure Manufacturing Company de Bristol, Connecticut, fabricante de cojinetes, la Remy Electric Company de Indiana, que manufacturaba equipos de encendido, arranques y lámparas, la Delco de Dayton, fabricante de equipos eléctricos y la Pearlman Rim de Jackson, Michigan, a las que luego se agregaron la Harrison Radiator Corporation y la Klaxon Company.

Hacia 1918 la General Motors absorbe a la United Motors, y Sloan pasa a desempe√Īarse como vicepresidente encargado de las mismas empresas de accesorios.

La General Motors hab√≠a sido fundada por Durant en 1908 agrupando una serie de empresas automovil√≠sticas como Cadillac, Buick, Olds (posteriormente Oldsmobile) y Oakland (luego Pontiac), y constituye una curiosidad desde el punto de vista de la Administraci√≥n: fue el primer intento de aplicaci√≥n de la descentralizaci√≥n en una gran corporaci√≥n, pero llevado hasta extremos tales que podr√≠amos hablar de descentralizaci√≥n total. Durant absorb√≠a compa√Ī√≠as, manten√≠a en las mismas la conducci√≥n y no alteraba las pol√≠ticas anteriores, ni las coordinaba en funci√≥n de una acci√≥n de conjunto.

Su falta de visi√≥n organizativa, la crisis que a comienzos de la d√©cada del veinte sufri√≥ la industria automotriz, y problemas financieros personales derivados de operaciones burs√°tiles que ven√≠a realizando lo llevaron a dimitir a fines de noviembre de 1920. Ocup√≥ entonces la presidencia Pierre S. du Pont, quien comenz√≥ la reorganizaci√≥n de la compa√Ī√≠a bas√°ndose en un informe que Sloan hab√≠a redactado en 1919 sobre los aspectos organizativos que urg√≠a abordar.

Dicho trabajo es una descripci√≥n de la forma divisional, la estructura organizativa que a√ļn hoy en d√≠a sostienen muchas de las m√°s importantes empresas del mundo dedicadas a las m√°s diversas actividades.

Genera divisiones que son responsables autosuficientes de llevar a cabo los objetivos que hacen al desarrollo del mercado que atienden, pudiendo desplegar libremente su iniciativa, y seguir su curso normal de desarrollo. Por otro lado, define las funciones centrales, que sin interferir en la operación de las divisiones y a partir de un esquema de control financiero centralizado, contribuyen a darle a la actividad del conjunto una orientación estratégica. En esto, difiere sensiblemente de la política de descentralización que había implementado Durant, y creaba además organismos asesores sin poderes ejecutivos y un organismo encargado de las finanzas.

Es particularmente interesante el hecho de que una administraci√≥n descentralizada exitosa partiese de una que hab√≠a sido m√°s descentralizada a√ļn, lo que ha hecho decir a alg√ļn autor que el proceso inicial supuso un mayor nivel de centralizaci√≥n. En realidad, as√≠ fue, y no podr√≠a haber sido de cualquier otra forma. La idea de descentralizaci√≥n total no tiene pr√°cticamente aplicabilidad.

A dos a√Īos y medio del comienzo de su gesti√≥n, Du Pont renuncia a la presidencia, y Sloan ocupa el lugar por los siguientes 23 a√Īos.

Todo el esquema anteriormente referenciado se apoyaba en un proceso de negociaci√≥n de objetivos del cuartel central con las divisiones, contra cuyos presupuestos se controlaban los resultados. Esto, que es la esencia pr√°ctica de la direcci√≥n por objetivos s√≥lo tuvo aplicaci√≥n profusa en cantidad de organizaciones a partir de que, treinta a√Īos despu√©s, Peter Drucker la popularizara a trav√©s de sus escritos. El propio Drucker, escribiendo acerca de lo que √©l denomina la descentralizaci√≥n federal, asevera que el desempe√Īo y los resultados de la empresa constituyen el eje para cada administrador a cargo de una divisi√≥n, estando lo suficientemente cerca de los resultados para obtener retroacci√≥n inmediata. Y agrega: "Por consiguiente el principio federal nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su peque√Īez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y les permite orientarse hacia el desempe√Īo del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo. Como la administraci√≥n por objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el n√ļmero de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no est√° limitado por el alcance de control; est√° limitado por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa".

Pero vale la pena remarcar que mientras los industriales de los pa√≠ses m√°s desarrollados del mundo trataban de digerir los adelantos que significaron los trabajos de Taylor y Fayol, y reci√©n se publicaban las ideas de Max Weber sobre burocracia, un hombre y sus colaboradores llevaban a un organismo desorganizado a ser la empresa m√°s grande del mundo aplicando divisionalizaci√≥n, segmentaci√≥n de mercados por intervalos de precios de productos, descentralizaci√≥n y administraci√≥n por objetivos. Como dec√≠amos, pasar√≠an largas d√©cadas hasta que dichos temas se hicieran moneda corriente en el an√°lisis de los centros dedicados al estudio de la Administraci√≥n de mayor prestigio en el mundo, y m√°s d√©cadas a√ļn para que el concepto comercial y organizativo que dise√Ī√≥ Sloan debiera ser revisado para continuar el desarrollo de la organizaci√≥n a la que perteneci√≥.

El concepto comercial que mencion√°bamos inclu√≠a la atenci√≥n del mercado automotriz norteamericano con un conjunto de marcas diferenciadas por niveles de precios, donde Chevrolet ocupaba el escal√≥n m√°s bajo con un producto ligeramente superior en calidad y precio al modelo T de Ford, y Cadillac el m√°s alto, con Oldsmobile, Pontiac y Buick en las restantes categor√≠as. Mientras Ford insist√≠a con su viejo modelo T, y su vieja interpretaci√≥n de lo que el mercado automotriz norteamericano quer√≠a, GM ofrec√≠a un amplio espectro de alternativas a sus clientes. Y las consecuencias son claras: a comienzos de la d√©cada del veinte Ford vend√≠a dos tercios del total de ese mercado. A partir de ese a√Īo comenz√≥ su descenso en ventas, y veinte a√Īos despu√©s su participaci√≥n no superaba el veinte por ciento, y la General Motors hab√≠a pasado a ser el l√≠der indiscutido y continu√≥ si√©ndolo por setenta y siete a√Īos.

Una de las razones de ese liderazgo fue la incorporaci√≥n por primera vez en la industria automotriz, y con nivel de vicepresidencia de un sector de investigaci√≥n y desarrollo del dise√Īo, que contribuy√≥ a impulsar toda una novedad: el cambio anual de modelo a partir de 1923.

En cuanto a las ventajas de descentralizaci√≥n para responder con fluidez a los cambios del mercado cabe reflexionar acerca de algunas cifras de venta de la compa√Ī√≠a: las ventas de material militar durante el a√Īo 1940 fueron de 75 millones de d√≥lares, pero para el a√Īo 1942, con Estados Unidos de Norteam√©rica participando de la Segunda Guerra Mundial, ascendieron a 1.900 millones, en 1943 3.700 y en 1944 3.800 millones de d√≥lares.

Al mismo tiempo, la producción de automóviles pasó de 2.300.000 en 1941 a 348.000 en 1942, 194.000 en el 43, 317.000 en el 44, 308.000 en el 45, para pasar al finalizar la contienda a 1.230.000 en 1946.

Sólo una organización de primer nivel permite semejante esfuerzo de adaptación, y es interesante referenciar la libertad de las divisiones para encarar la mejor manera de encarar el esfuerzo a partir de una anécdota.

Siendo Nicholas Dreystadt gerente de la Divisi√≥n Cadillac durante la guerra, acept√≥ un contrato de la primera mira electr√≥nica para bombardeo, careci√©ndose en Detroit de mano de obra especializada. Dreystadt ech√≥ mano de la √ļnica posibilidad: contrat√≥ 2.000 ¬†afroamericanas desocupadas, muchas de ella analfabetas, y las instruy√≥ a partir del montaje separado de un proyector cinematogr√°fico con el cual proyectaba el detalle del proceso, y un diagrama de flujo sincronizado donde una luz roja indicaba a la operaria la parte del proceso que hab√≠a realizado, una verde le marcaba lo que ten√≠a que hacer, y una amarilla lo que deb√≠a controlar antes de pasar a la etapa siguiente.

El contrato se cumplió en término y dentro de los niveles de tolerancia en cuanto a las exigentes normas de calidad establecidas.

Sloan continu√≥ dirigiendo ejecutivamente la General Motors hasta 1946, participando luego durante veintid√≥s a√Īos m√°s ocupando la presidencia del Consejo de Administraci√≥n y distintos comit√©s.

Su aporte a la Administración es invalorable, porque en una época en que los industriales y los académicos luchaban por mejorar la productividad de la mano de obra, Sloan y su gente trabajaban con un concepto que en mucho se acerca al de la Productividad Total.

Gloria, caída y resurrección de Ford

En el comienzo de la historia de la Administración Henry Ford y su empresa han ocupado un lugar destacado por su trabajo relacionado con la producción a partir de su célebre cadena de montaje, su concepto de la necesidad de un mercado que requería para ampliarse rápidamente un producto confiable y seguro a un precio bajo.

Ford se lo proporcionó al mercado, y éste lo ungió como líder por unidades vendidas de la industria automotriz del mundo. Estamos situándonos en 1920, cuando detentaba el 66% del mercado norteamericano y comienzan sus problemas.

Poco tiempo atr√°s, su socio James Couzens y su asesor financiero Ernest Kanzler le hab√≠an propuesto la modificaci√≥n de la estructura de la compa√Ī√≠a y la forma de manejo que ejerc√≠a, consiguiendo que Ford los desplazara a ambos.

A partir de all√≠, su descenso fue permanente, y el principal motivo del mismo, seg√ļn Drucker, fue que Ford se neg√≥ sistem√°ti¬≠camente a manejar su organizaci√≥n a trav√©s de gerentes.

Prueba de ello, el hecho de que el funcionario con mayor poder de la estructura de la organizaci√≥n fuera quien se encargaba de la seguridad, la inteligencia y el espionaje dentro de la organizaci√≥n con el objetivo de evitar el desarrollo de la actividad sindical, Harry Bennett, superando largamente el poder y la influencia de quien lleg√≥ a ser presidente de la empresa, el propio hijo de Henry, Edsel Ford. Cuando un c√°ncer de est√≥mago acab√≥ con la vida de Edsel, hubo movimientos dentro de la industria automotriz para preparar un eventual salvataje de la compa√Ī√≠a, en previsi√≥n de lo que un colapso de la ic√≥nica empresa provocar√≠a a toda la industria, y las previsibles consecuencias de una eventual nacionalizaci√≥n: el traslado a Ford de una parte importante de los pedidos relacionados con el esfuerzo militar que la guerra originaba. El propio Alfred Sloan, Walther P. Chrysler y un grupo de importantes representantes de la banca integraban el grupo dispuesto al salvataje.

Y tampoco hubo oposici√≥n en la General Motors, cuando Henry Ford II, con s√≥lo veinticinco a√Īos y a√ļn vivo su abuelo, contrat√≥ a un grupo de ejecutivos de su mayor competidor, empezando por Ernest R. Breech a quien nombr√≥ vicepresidente ejecutivo, e inici√≥ un proceso de descentralizaci√≥n y administraci√≥n por objetivos que termin√≥ salvando a la empresa.

Durante su presidencia Ford ingres√≥ a la bolsa de valores en 1956 incrementando su valor en seiscientos millones de d√≥lares, experiment√≥ el mayor fracaso de su historia con el lanzamiento del Edsel en 1958, que gener√≥ p√©rdidas por doscientos cincuenta millones de d√≥lares y protagoniz√≥ el mayor √©xito de ventas en 1964, con el Mustang, modelo del que logr√≥ vender diez millones de unidades a lo largo de los a√Īos, n√ļmero solo superado por el Ford T, del que se vendieron quince millones.

En medio de historias de √©xitos prolongados como las tres anteriores, vale incluir el caso Ford para comprender que una f√≥rmula que permite alcanzar el √©xito no tiene una vigencia ilimitada, y que atender las se√Īales que los mercados proporcionan es parte de la tarea esencial de quienes conducen las organizaciones.

CONCLUSIONES

La historia de las ideas en Administración se ha caracterizado por una evolución con cambios periódicos y lineales basados en incrementos de productividad obtenidos a partir del desarrollo de alguno de los factores de producción. Cuando las mejoras así obtenidas llegaban a un punto de inflexión, se comenzaba a trabajar en optimizar otro factor.

La Revolución Industrial permitió dejar atrás la estructura productiva basada en el artesanado, con las fábricas y la inversión de capital que requirieron.

Cien a√Īos despu√©s, cuando el crecimiento productivo se atenu√≥, Frederick Winslow Taylor obtuvo un nuevo incremento de productividad a partir de estudios de m√©todos y tiempos, organizaci√≥n racional del trabajo, supervisi√≥n funcional y selecci√≥n del personal adecuado para cada tarea.

Y Henry Fayol organizó en base a principios las oficinas administrativas. Luego, cuando la aplicación de los principios de administración ya no incrementaba la productividad, los estudios de la corriente de las Relaciones Humanas de Elton Mayo y las posteriores de las corrientes Sociológica y Psicológica mostraron que el trabajo grupal, las relaciones sociales en el ámbito del trabajo, la motivación, la participación lograban resultados sorprendentes. La burocracia de los seguidores de Max Weber y los neoclásicos continuaron esa acción pendular, poniendo siempre el énfasis en un factor de producción.

Frente a esas acciones, el trabajo de los empresarios que hemos analizado pertenece a otra categoría.

Los tres casos referidos enfocaron sus negocios con la clara determinación de optimizar la productividad, con una visión mucho más amplia de la que ostentaban empresas exitosas de la época, que recién comenzaban a implementar los postulados de Taylor y Fayol.

Mientras las mejoras en la productividad a partir de la organización y capacitación de la mano de obra marcaban el progreso de la época, esas organizaciones tomaban una delantera estratégica tan dramática que resultaba incomprensible para los empresarios de ese entonces, y ha resultado un enigma para quienes estudiaron la Historia de la Administración.

La Ciencia de la Administraci√≥n ha evolucionado a partir de la b√ļsqueda de la productividad con un crecimiento continuo, pero ha tenido crecimientos explosivos justamente a partir de empresarios que enfocaron con un criterio estrat√©gico, que se adelant√≥ a su tiempo, la optimizaci√≥n de la productividad total.

En el caso de AT&T (luego ITT), la idea de monopolio natural de las comunicaciones telefónicas imperante en esa época no coincidía con el hecho que prestaran el servicio un conjunto de empresas locales. Vail comprendió que para ser coherente con el negocio debía producirse un proceso de centralización a partir de la fusión de dichas empresas.

Pero también vio que la idea de monopolio va asociada con falta de competencia, por lo que las regulaciones de servicio que autoimpuso a la organización reemplazaron, de alguna manera, esa lucha competitiva. También entendió que las comunicaciones debían desarrollarse a partir de una dosis importante de investigación, y que era necesaria una fuente de financiamiento para llevar adelante esa política. Las acciones preferidas con una renta garantizada del 8 % constituyeron esa base de financiamiento de los exitosísimos Laboratorios Bell, y también una opción excelente para que invirtieran los ciudadanos americanos. Como puede apreciarse, la mejora de la productividad total de la empresa fue encarada con una concepción estratégica.

Es claro que Sears dise√Ī√≥ una cadena de armado de pedidos que incluso fue anterior a la l√≠nea de montaje de Ford, pero adem√°s investig√≥ un mercado, cre√≥ la venta por correo en gran escala, desarroll√≥ proveedores, gener√≥ un cat√°logo que estuvo presente durante a√Īos en cada granja americana, implement√≥ una pol√≠tica de devoluci√≥n del dinero ante la falta de satisfacci√≥n, percibi√≥ la trascendencia del desarrollo del mercado automotriz para romper el aislamiento de los granjeros y el cambio en la venta de productos que eso produjo y cre√≥ unidades de comercializaci√≥n en las afueras de las principales ciudades a las que se acercaron a comprar los agricultores, pero tambi√©n los habitantes de las ciudades, los antecedentes de los actuales shoppings.

En otras palabras, Sears desarrolló un mercado y se adaptó a su evolución, desarrolló proveedores, maximizó la eficiencia de su logística, pero, lejos de enamorarse de su éxito, cuando advirtió que el automóvil introdujo un cambio fundamental en los desplazamientos de los americanos, no dudó en generar esos nuevos centros comerciales, o sea que fue mucho más allá de mejorar la productividad de un factor de producción, se enfocó en la productividad total del negocio.

El caso de la General Motors de Alfred Sloan es realmente extraordinario. Parti√≥ de las cinco empresas que la integraban, las que operaban sin coordinaci√≥n alguna, y las siete empresas autopartistas que conformaban la United Motors y dise√Ī√≥ una corporaci√≥n que durante m√°s de setenta a√Īos fue l√≠der mundial en el sector automotor, con una pol√≠tica de segmentaci√≥n de mercado por intervalo de precios, con una conducci√≥n centralizada en lo financiero y descentralizada en lo relativo a las √°reas industrial y comercial, con una estructura divisional, que fue una creaci√≥n de Sloan, que a√ļn perdura en gran cantidad de empresas actuales, incluyendo una vicepresidencia de investigaci√≥n y desarrollo de dise√Īo, que motoriz√≥ el cambio anual de modelo a partir de 1923.

La versatilidad de su creación estructural se manifestó en toda su capacidad en la década del cuarenta al utilizar su capacidad industrial preparada para fabricar automóviles para hacer frente a los contratos que la guerra les ofreció, y al acabar la misma volver a producir automóviles.

Las tres empresas mencionadas, los cisnes negros de la Administración, lograron optimizar sus productividades totales más allá de los aspectos meramente productivos, utilizando la planificación estratégica, un concepto no utilizado en las empresas de la época, estando siempre atentas a los cambios en sus mercados y en la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

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Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 19, Number: 3; [ISSUE:83]

Date of publisher: 2020-07-15

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