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Artículo

   

 

Esquema analítico para la toma de decisiones estratégicas basadas en la competitividad y el desarrollo sostenible

Analytical framework for making strategic decisions based on competitiveness and sustainable development

Cánovas Riverón, Guberto

Profesor Auxiliar, Máster en Dirección. Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial. Universidad de Camagüey. Camagüey, Cuba

guberto.canovas@reduc.edu.cu

Casado Sifontes, María Lídice

Especialista financiera, Máster en Dirección. Grupo Empresarial de la Industria Alimentaria. La Habana, Cuba

Loredo Carballo, Néstor Alberto

Profesor Titular, Doctor en Ciencias. Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial. Universidad de Camagüey. Camagüey, Cuba

nestor.loredo@reduc.edu.cu

Palacios Hidalgo, Ángela

Profesor Titular, Doctora en Ciencias. Centro de Estudios de Técnicas de Dirección. Universidad de La Habana. La Habana, Cuba

angela.palacios@reduc.edu.cu

.

Resumen

El artículo tiene como objetivo diseñar un esquema analítico que integre los elementos competitividad y desarrollo sostenible de forma tal que contribuya al perfeccionamiento del proceso decisorio en las empresas cubanas. Este es un tema de gran importancia y actualidad teniendo en cuenta los retos que se plantea la economía cubana en la actualización de su modelo económico para el logro de empresas más competitivas que contribuyan al desarrollo sostenible, no solo como aporte para alcanzar la visión de la nación sino para acudir al llamado de alerta por el deterioro de las condiciones ambientales.

Abstract

This article has as objective to design an analytic outline that integrates the competitiveness and sustainable development elements in a way that it contributes to the improvement of the main process in the cuban enterprise. This is a topic of great importance nowadays keeping in mind the challenges of the Cuban economy in their economic model's bring up to date for the achievement of more competitive companies that contribute to the sustainable development not only as contribution to reach the vision of the nation but also to go to the call of alert for the deterioration of the environmental conditions.

Palabras Clave:

Competitividad empresarial, desarrollo sostenible, esquema analítico

Keyword:

managerial competitiveness, sustainable development, analytic outline

 
 
 
 

INTRODUCCIÓN

La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, aprobada en septiembre de 2015 por la Asamblea General de las Naciones Unidas, establece una visión transformadora hacia la sostenibilidad económica, social y ambiental. Gracias a su visión a largo plazo, constituirá un apoyo en la senda hacia un desarrollo sostenido, inclusivo y en armonía con el medio ambiente, al utilizarla como una herramienta para la creación de sociedades inclusivas y justas, al servicio de las personas de hoy y de futuras generaciones. (CEPAL, 2016)

El estado cubano, consciente del panorama actual y la emergencia que constituye el logro de la sostenibilidad, impulsa el funcionamiento y fortalecimiento de los programas integrales de protección del medio ambiente, la adopción de nuevos incentivos y sanciones, y la aplicación de mecanismos eficaces de supervisión y fiscalización ambiental a todas las formas de gestión económica, de manera que se alcance un desarrollo ecológicamente sustentable, socialmente justo, equilibrado y económicamente sostenible, bajo la premisa de la protección de los ecosistemas y el patrimonio natural y cultural del país. (PCC, 2016)

El sistema empresarial cubano enfrenta, entonces, uno de los retos más relevantes, ya que no sólo debe enfrentar los desafíos de un entorno internacional globalizado y turbulento, sino acoplarse sinérgicamente al proceso de transformaciones estructurales que se despliega en el país, encaminado a superar errores del pasado y reorientar a la sociedad cubana por rutas de sostenibilidad, integración y competitividad. (Fernández, 2013, p-4)

Lo anterior evidencia la necesidad de la empresa cubana de generar, mediante su actividad, impactos positivos, para lo cual deben incorporar a sus procesos decisorios la visión de una integración óptima de los indicadores de las dimensiones económica, sociocultural y ecológica que la conduzcan por las vías de la competitividad y del desarrollo sostenible. Por tanto, el objetivo es diseñar un esquema analítico que contribuya al perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones estratégicas en la empresa cubana basado en los elementos competitividad y desarrollo sostenible.

 

INTEGRACIÓN COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO SOSTENIBLE PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones y su puesta en práctica es una de las tareas que marca la diferencia entre el trabajo directivo y el resto de los miembros de la organización. Aunque se acostumbra a hacerlo de manera rutinaria buscando la solución óptima, hay situaciones en las que se manifiestan problemas que exigen mayor reflexión, creatividad e intuición para enfrentarlos, a lo que se le suma la complejidad, incertidumbre, turbulencia y cambios que caracterizan el entorno actual.   

En la literatura analizada se evidencia una gran cantidad de definiciones sobre decisión, formuladas por autores como Simon, 1979; Menguzzato y Renau, 1995; Stoner, 1998; Borrego, 2009; Chiavenato, 2010; Andrade, 2011; Arrendondo, 2013; Ballesta, 2013; Almaraz, 2014 (citados por Martín, 2016) entre otros. En esta investigación se asume la definición de decisión formulada por Simon (1979), que consiste en: "optar por un curso de acción que se considera lo suficientemente bueno a la luz de las circunstancias dadas en ese momento". La relevancia de esta definición es que integra los aspectos más relevantes aportados en la bibliografía analizada anteriormente, constituye una referencia para todos los autores consultados, ha sido refrendada en la práctica por varias investigaciones y es coherente con las circunstancias que impulsan este artículo: necesidad de integrar competitividad y desarrollo sostenible para la toma de decisiones.

En la actualidad (año 2019), se pone de manifiesto que al tradicional proceso toma de decisiones para obtener mayores niveles de competitividad, se le exige que también contribuya al desarrollo sostenible. El reto, entonces, es tomar decisiones que conviertan a las empresas en sujetos activos del desarrollo sostenible y a la vez sean competitivas.

La competitividad es efímera sin sostenibilidad, y más en el largo plazo (Ritchie y Crouch, 2003). La creciente concienciación ambiental a nivel mundial pone de manifiesto un cambio en la actitud de los consumidores, que se decantan por productos respetuosos con el medioambiente (Holden, 2000, citado por Hu y Wall, 2005).

Sancho et al. (2001) plantea que la competitividad global de cualquier sector de una economía implica lograr la sostenibilidad económica, sociocultural y ecológica, ya que si no se logra en algunas de estas áreas no será posible obtenerla a nivel global.

El desarrollo sostenible no se centra exclusivamente en las cuestiones ambientales. En términos más generales, las políticas de desarrollo sostenible afectan a tres áreas: económica, ambiental y social. En apoyo a esto, varios textos de las Naciones Unidas, incluyendo el documento final de la cumbre mundial de 2005, se refieren a los tres componentes del desarrollo sostenible, que son el desarrollo económico, el desarrollo social (sociocultural) y la protección del medio ambiente, como "pilares interdependientes que se refuerzan mutuamente". (Mas, Pérez y Rico, 2016)

 

Figura No. 1 Dimensiones y componentes del desarrollo sostenible. Fuente: Elaboración propia

 

 

La idea del desarrollo sostenible, que propone crecer económicamente con equidad, sin dañar los ecosistemas y superando la pobreza, es una referencia obligada en las diversas actividades y disciplinas.

En la Agenda 21, el plan de acción adoptado en 1992 en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo celebrada en Río de Janeiro, solicita a los países, así como a organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, desarrollar indicadores de desarrollo sostenible a fin de proporcionar una base sólida para la toma de decisiones en todos los niveles.

 

Premisas para la concepción del esquema analítico

Las premisas constituyen condiciones que se deben cumplir para que se logre este proceso de toma de decisiones desde la empresa para ser más competitiva y contribuir al desarrollo sostenible. La consulta de autores como Stoner (1998) y Chiavenato (2010), permite identificar un conjunto de premisas que establecen la situación ideal para el funcionamiento; no obstante, aunque la práctica sugiere que no siempre se manifiestan, resulta indispensable que se cumplan. Seguidamente se exponen las premisas:

  • Existencia de un proceso estratégico en la empresa: Está determinada e identificada la misión de la organización, así como su visión; ambas constituyen un elemento esencial para identificar si entre las prioridades se encuentra alcanzar mayores niveles de competitividad y contribuir al desarrollo sostenible. Es importante tomar como referencia lo establecido en la Conceptualización del Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo Socialista y el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta 2030: Propuesta de Visión de la Nación, ejes y sectores estratégicos.
  • Actitud emprendedora, individual y colectiva: La actitud emprendedora y el dinamismo deben estar presentes de manera que faciliten diseñar y poner en práctica propuestas que sean oportunas y apropiadas al contexto de la empresa, y así incorporar elementos no considerados anteriormente, con creatividad e iniciativas, teniendo en cuenta la información necesaria y los escenarios para planificar, formular y ejecutar estrategias que posibiliten la consecución de los objetivos estratégicos, así como la capacidad de modificar las acciones según los cambios en los escenarios, buscar la sostenibilidad, dinamismo y capacidad de respuesta.
  • Capacidad de innovación: Se considera que la empresa debe estar sustentada en un sistema de gestión de la innovación, teniendo en cuenta el importante proceso de vigilancia tecnológica de la empresa, que permita identificar qué se puede captar para incrementar la competitividad y además contribuir al desarrollo sostenible, que considere un uso consciente, intencionado, adecuado y oportuno de los conocimientos científicos, los avances de la ciencia y la técnica en materia de innovación como elemento esencial para gestionar el desarrollo.
  • Concertación de intereses: La gestión de la estrategia de la empresa orientada al desarrollo sostenible ha de ser el fruto de la concertación de intereses de la empresa y del gobierno,  así como de las diferentes partes interesadas, que no se contrapongan con los niveles provinciales y nacionales de gobierno o sectoriales; de manera que se complementen con los planes de la economía nacional, programas y objetivos estratégicos aprobados en los diferentes niveles, al tomar decisiones sobre las propuestas concretas a llevar a cabo que sustentan la estrategia relacional, de manera que sean intencionadas a dichos intereses. Todo lo cual debe partir del conocimiento de las prioridades de la localidad y de la empresa para además articularlas en la medida de lo posible con las prioridades de la nación sobre la base de la interrelación de potencialidades.

 

Esquema analítico para la toma de decisiones basada en elementos de competitividad y desarrollo sostenible

El esquema analítico permite valorar y explicar de forma integrada el nivel de competitividad y desarrollo sostenible de una organización, estructurado en diferentes niveles, a partir de la relación interactiva de sus dimensiones para tomar decisiones estratégicas.

Considerando las premisas establecidas, el esquema analítico propuesto presenta una secuencia en tres etapas, ocho fases y sus correspondientes salidas, en un flujo continuo y de retroalimentación o feedback. (Figura No. 2).

 

Figura No. 2 Esquema analítico para la toma de decisiones basada en elementos de competitividad y desarrollo sostenible

 

Etapa 1. Potencial de la empresa para la competitividad y el desarrollo sostenible.

Objetivo: Identificar los elementos que permiten conformar el potencial de competitividad de la empresa por dimensiones del desarrollo sostenible y la definición de los indicadores para su medición.

Resulta necesario obtener la mayor cantidad posible de información existente sobre el producto o servicio objeto de estudio. Para dar cumplimiento al objetivo de esta etapa se propone una primera fase en la que se recopila la información que servirá de base para todo el desarrollo posterior del esquema analítico.

Fase 1. Recopilación de la información inicial.

Objetivo: Obtener la información que permite la conformación de indicadores sintetizados de competitividad y desarrollo sostenible.

Herramientas, métodos e instrumentos: Análisis documental.

Salida: Indicadores sintetizados de competitividad y desarrollo sostenible.

Para realizar este levantamiento es necesario tomar como base la información existente en las diversas fuentes documentales de la empresa. Sin embargo, la información requerida puede estar dispersa en las diferentes áreas que integran estas empresas, debido a lo cual la primera acción a realizar en esta fase es la detección de estas fuentes documentales.

Una vez completada esta acción se procede a realizar una revisión exhaustiva de las fuentes documentales detectadas con el objetivo de recopilar la información demandada. Esta recopilación se lleva a cabo mediante la identificación de aquellos elementos que por su naturaleza permiten medir, de forma integrada, la competitividad y la contribución al desarrollo sostenible. Posteriormente los elementos identificados se agrupan según las siguientes dimensiones: sociocultural, ecológica y económica.

Etapa 2. Estado actual de la empresa para la competitividad y el desarrollo sostenible.

Objetivo: Identificar el estado actual de la empresa para la competitividad y el desarrollo sostenible, así como las estrategias asociadas al resultado de los indicadores.

Los indicadores seleccionados en la etapa anterior necesitan ser definidos metodológicamente, para luego efectuar su medición y, según el resultado obtenido, identificar las estrategias asociadas y jerarquizarlas.

Fase 2. Definición metodológica de indicadores sintetizados de competitividad y desarrollo sostenible.

Objetivo: Definir metodológicamente los indicadores establecidos en la etapa anterior para efectuar su medición.

Herramientas, métodos e instrumentos: se proponen indicadores preliminares, basados en la revisión bibliográfica realizada, que son generales y constituyen una guía para las empresas. Deben ser adaptados a las especificidades de la empresa objeto de estudio a partir de las orientaciones de la etapa 1.

DIMENSIÓN ECONÓMICA

Nombre del Indicador No. 1: Demanda efectiva

Significación: Este indicador mide la eficacia de la empresa en la satisfacción de la demanda estimada.

Forma de captación: Se calcula a partir de la información que ofrecen el Estado de Rendimiento Financiero y otros registros del área comercial.

Valor deseado: Este valor debe ser ≥1.

Forma de obtención:

 

Donde:

DF

Demanda efectiva

DS

Demanda satisfecha

DE

Demanda estimada

 

Criterios:

Mal

Regular

Bien

Excelente

 

Nombre del Indicador No. 2: Productividad relativa

Significación: Este permite comparar en qué medida se es productivo en relación con la media del sector. 

Forma de captación: A partir de la información que ofrecen el Estado del Valor Agregado Bruto y los registros del área de recursos humanos.

Valor deseado: Este valor debe ser ≥1

Forma de obtención: 

 

Donde:

Productividad relativa
Productividad obtenida
Productividad media del sector

 

Criterios:

Mal

Regular

Bien

Excelente

     

Nombre del Indicador No. 3: Rentabilidad relativa

Significación: Este indicador permite evaluar cuan rentable es la empresa en relación con el comportamiento del resto de las empresas en el sector al expresar la relación existente entre el rendimiento sobre el capital invertido y el rendimiento medio obtenido por las otras empresas del sector, constituye una prueba de la eficiencia de la administración en la utilización de sus recursos disponibles.

Forma de captación: A partir de la información que ofrecen los Estados de Rendimiento y Situación

Valor deseado: Este valor debe ser ≥1

Forma de obtención:

 

Donde:

Rentabilidad relativa
Rentabilidad económica obtenida
Rentabilidad económica media del sector

 

Criterios:

Mal

Regular

Bien

Excelente

 

Nombre del Indicador No. 4: Eficiencia relativa

Significación: Este indicador permite comparar la eficiencia de la empresa en relación con el comportamiento medio del resto de las empresas en el sector.

Forma de captación: Se calcula a partir de la información que ofrece el Estado de Rendimiento (Modelo EFE-5921), en cuanto al total de ingresos y gastos por la empresa y por el resto del sector.

Valor deseado: Este valor debe ser lo más cercano a 1 posible sin embargo lo ideal es que sea ≥1.

Forma de obtención: 

 

 

Donde:

Eficiencia relativa
Eficiencia económica obtenida
Eficiencia económica media del sector

 

Criterios:

Mal

Regular

Bien

Excelente

 

DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL

Nombre del Indicador No. 5: Percepción de valor del producto por el cliente

Significación: expresa la relación que existe entre la importancia de las expectativas de los clientes con el producto/servicio y el nivel de satisfacción obtenido.

Forma de captación: A partir de la elaboración y aplicación de encuestas a clientes

Valor deseado: Superior

Forma de obtención: Partiendo de la experiencia existente, se listan las expectativas asociadas al producto/servicio (el cliente puede incorporar otras que desee) y el cliente expresa la importancia y la satisfacción obtenida para cada una mediante una escala de evaluación cualitativa. Teniendo en cuenta que las expectativas no poseen igual peso o importancia relativa para los clientes, es conveniente realizar su comparación, conformándose la matriz de percepción de valor.

El esquema de evaluación cualitativa para aplicar mediante encuesta al cliente (Anexo No. 5), es un procedimiento de escalado, donde el extremo bajo representa la situación más desfavorable, mientras que el extremo alto representa la situación más positiva. El formato tipo adoptado es el siguiente:

 

Evaluación

Muy Baja

Baja

Media

Alta

Muy Alta

Puntos

1

2

3

4

5

 

Como criterio generalizado para una evaluación (Expectativa) de un requerimiento de calidad, se calcula la media aritmética de las valoraciones que emiten los clientes. A partir de las valoraciones obtenidas se conforma la matriz de percepción de valor:

 

Figura No. 5 Matriz de percepción de valor

 

Criterios:

La percepción de valor queda clasificada en cuatro cuadrantes, con las características que se describen a continuación. Esta clasificación posibilita establecer estrategias para elevar la percepción de valor de los clientes.

Superior: Este cuadrante expresa que la expectativa es de gran importancia y los clientes manifiestan alto nivel de satisfacción. Indica un nivel permanente por encima del estado deseado.

Crítica: Son aquellas expectativas a las que se les concede gran importancia y, sin embargo, su satisfacción es evaluada desfavorablemente por el cliente. Constituyen señales de alerta y a su mejoramiento irán dirigidos, preferentemente, los procesos de mejora de la calidad que se implementen.

Indiferente: Son aquellas expectativas que tienen relativamente poca importancia y una baja valoración. Deben ser monitoreadas constantemente porque, en caso de aumentar su importancia, se traduciría en altos índices de insatisfacción que provocaría una situación desfavorable.

Aceptable: Estas expectativas poseen poca importancia y alta valoración; también denominados compensatorios y la empresa tiene buenos resultados en ellos, por lo que se debe tratar de mantener así. Pueden influir, de alguna manera, en mejorar la satisfacción del cliente.

 

Nombre del Indicador No. 6: Percepción de necesidad del producto

Significación: Este indicador expresa si el producto es percibido o no por el cliente como necesario.

Forma de captación: A partir de la elaboración y aplicación de encuestas a clientes y entrevistas a especialistas del área comercial.

Valor deseado: Muy alta.

Forma de obtención: Luego de aplicadas las encuestas se procesan los datos y se calcula la media aritmética de las valoraciones ofrecidas por el cliente teniendo en cuenta la siguiente escala:

 

 

Estrategias asociadas a cada rango:

Muy baja, baja y media: incremento de la notoriedad del producto mediante la comunicación promocional, diseño y/o perfeccionamiento de la oferta existente, definición de estándares centrados en las aptitudes formales, esenciales y de ventas de los empleados y comunicación constante con el cliente.

Alta y muy alta: Personalización del producto/servicio sobre la base del conocimiento del mercado; incremento del valor añadido en el producto/servicio; fidelización del cliente; investigación constante de las expectativas del cliente; mantenimiento de la excelencia a través de la capacitación sistemática del personal, rediseño de la estrategia de comunicación promocional para incrementar la notoriedad del producto/servicio, el proceso de renovación y mantenimiento del equipamiento.

 

Nombre del Indicador No. 7: Contribución a la identidad

Significación: Este indicador expresa si el producto es percibido o no por el cliente como representativo de la cultura y tradición local.

Forma de captación: A partir de la elaboración y aplicación de encuestas a clientes y entrevistas a especialistas del área comercial.

Valor deseado: Muy alta

Forma de obtención: Luego de aplicadas las encuestas se procesan los datos y se calcula la media aritmética de las valoraciones ofrecidas por el cliente teniendo en cuenta la siguiente escala:

 

Evaluación

Muy
Baja

Baja

Media

Alta

Muy
Alta

Puntos

1

2

3

4

5

 

Los resultados obtenidos se reforzarán con la valoración de los especialistas en el área comercial u otras.

 

Nombre del Indicador No. 8: Generación de empleo

Significación: Este indicador expresa la capacidad de generación de empleo vinculada a determinado servicio/producto, teniendo en cuenta si se trata de una estrategia de lanzamiento o de ampliación en los niveles productivos.

Forma de captación: A partir de los registros del área de recursos humanos

Valor deseado:

Forma de obtención: A parir de la valoración de especialistas del área de recursos humanos.

 

Nombre del Indicador No. 9: Calidad alimentaria

Significación: Este indicador expresa la medida en que los componentes del producto (siempre que se trate de una alimento o bebida para el consumo humano) aportan nutrientes a quienes lo consumen.

Forma de captación: A partir de informes de las áreas de calidad y producción y entrevista a un nutriólogo.

Valor deseado: Si

Forma de obtención: A partir de la respuesta positiva o no del nutriólogo quien se apoyará en los componentes del producto para emitir su valoración.

 

DIMENSIÓN ECOLÓGICA

Nombre del Indicador No. 10: Emisión de residuos

Significación: Este indicador expresa en qué medida el proceso productivo implica la emisión de residuos contaminantes al medio ambiente.

Forma de captación: A partir de entrevistas a especialistas del área técnica y energética de la empresa.

Valor deseado: Lo ideal es que sea un proceso limpio sin residuos o al menos que estén identificados e implementados los mecanismos para su recolección y tratamiento.

Forma de obtención: Para la valoración de este indicador se deben seguir los siguientes criterios:

¿Es un proceso limpio?

Si la respuesta es Sí, entonces es positivo.

Si la respuesta es No, se debe responder la siguiente interrogante:

¿Están identificados e implementados los mecanismos para su recolección y tratamiento?

Si la respuesta es Sí, el resultado es positivo.

Si la respuesta es No, el resultado es negativo

 

Nombre del Indicador No. 11: Garantía de inocuidad

Significación: Este indicador expresa si está certificado o no la gestión de inocuidad del producto mediante las normas HACCP.

Forma de captación: A partir de la presentación de la certificación emitida por la entidad rectora de estas normas.

Valor deseado: Si

 

Nombre del Indicador No. 12: Eficiencia energética relativa

Significación: El indicador expresa la eficiencia en la utilización de los recursos energéticos (portadores energéticos) comparado con la media en el sector.

Forma de captación: A partir de la información ofrecida por el Estado de Gastos por Elementos y los informes del área de energética.

Valor deseado: Excelente

Forma de obtención:

Donde:

Eficiencia energética relativa
Consumo energético del período evaluado o corriente
Consumo energético medio del sector
Nivel de producción del período evaluado o corriente
Nivel de producción medio del sector

 

Criterios:

Excelente
Bien
Regular
Mal

 

Nombre del Indicador No. 13: Uso racional de recursos

Significación: Este indicador refleja la eficiencia relativa en el uso de recursos, en especial aquellos de cuyo período de regeneración es largo, al comparar el peso que representa el consumo de los recursos en el nivel de producción de la empresa con el comportamiento medio en el sector.

Forma de captación: A partir de la información ofrecida en el Estado del Valor Agregado (Modelo EFE-5926), Submayor detallado por subelementos de gasto e informes del área energética. 

Valor deseado: Excelente

Forma de obtención:

 

 

Donde:

 

Uso racional de recursos
Consumo de recursos del período evaluado o corriente
Consumo de recursos medio del sector
Nivel de producción del período evaluado o corriente
Nivel de producción medio del sector

 

Criterios:

           

Excelente
Bien
Regular
Mal

 

Nombre del Indicador No. 14: Porciento de recursos no contaminantes

Significación: Este indicador expresa en qué medida los elementos que se utilizan el proceso productivo (tecnologías, materias primas y materiales) reflejan la responsabilidad ambiental de la empresa al no representar perjuicios al entorno o al menos que estos sean mínimos.

Forma de captación: A partir de entrevistas a especialistas del área de técnica y energética de la empresa.

Valor deseado: que sean recursos no contaminantes

 

Fase 3. Medición de los indicadores sintetizados de competitividad y desarrollo sostenible.

Objetivo: obtener el rango en el que se encuentra la empresa para cada indicador.

Herramientas, métodos e instrumentos: se mide a partir de la definición metodológica realizada en la fase anterior.

Salida: al cumplir el objetivo de las fases 2 y 3 se obtiene una fotografía del estado actual de la empresa con respecto a la competitividad y el desarrollo sostenible. Constituye la base para el análisis estratégico de la empresa.

 

Etapa 3. Análisis estratégico

Objetivo: Realizar un análisis estratégico de los resultados obtenidos, teniendo en cuenta las estrategias asociadas a cada rango y establecidas en la definición metodológica de los indicadores.

El análisis estratégico consiste en identificar la brecha entre el potencial de la organización y el estado actual, así como las estrategias necesarias para cerrar la brecha y su jerarquización.

 

Fase 4. Definición de estrategias según el estado del indicador.

Objetivo: definir las estrategias que necesita la empresa según el estado actual obtenido en la etapa 2.

Información necesaria: resultados de la fase 3 y estrategias asociadas a cada rango de los indicadores, definidas en la fase 2.

Indicaciones metodológicas: se procederá a definir la estrategia para cada indicador según el rango en que se encuentre. Se agruparán los indicadores para cada estrategia definida.

 

Fase 5. Jerarquización de las estrategias.

Objetivo: jerarquizar las estrategias definidas en la fase 4.

Información necesaria: resultados de la fase 4.

Indicaciones metodológicas: para jerarquizar las estrategias se seguirán los siguientes criterios:

  1. Estrategias que tengan asociados indicadores de las tres dimensiones: son las que están garantizando o deteriorando el nivel de competitividad y contribución al desarrollo sostenible de forma integral y constituyen la máxima prioridad.
  2. Estrategias que tengan asociados un alto número de indicadores: son aquellas que no tienen asociados indicadores de las tres dimensiones, pero sí un alto número de ellos y constituyen la prioridad intermedia.
  3. Estrategias que tengan asociados indicadores de una sola dimensión: son aquellas que influyen en una sola dimensión y constituyen una baja prioridad.

Salida: se obtiene la brecha estratégica entre el potencial de la organización y el estado actual.

 

Etapa 4. Implementación estratégica

Objetivo: Establecer las acciones a ejecutar para garantizar el cumplimiento de las estrategias de la organización.

Al jerarquizar las estrategias se establecen las prioridades para cerrar la brecha entre el potencial de la organización y el estado actual, pero para lograrlo se necesita implementar estas estrategias a partir de los planes de acción, ajuste del presupuesto y el sistema de información y control.

 

Fase 6: Plan de acción

Objetivo: Elaborar los planes de acción por área para cada estrategia.

Indicaciones metodológicas: El proceso cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control

 

Fase 7: Ajuste del presupuesto.

Objetivo: ajustar la asignación los recursos financieros para la creación de las condiciones humanas y materiales para la implementación de las estrategias.

Indicaciones metodológicas:

En el presupuesto se considerarán, entre otras, las siguientes partidas: materias primas y materiales, materiales auxiliares, portadores energéticos, salario, seguridad social, amortización, servicios productivos y de fletes, otros gastos monetarios, gastos de distribución y ventas, gastos generales de dirección, gastos de circulación, gastos de operación, costo de la producción bruta, inversiones, costo de la producción mercantil, gastos de distribución y ventas, producción bruta y producción mercantil.

 

Fase 8: Sistema de información y control.

Objetivo: Diseñar el sistema de información y control.

Indicaciones metodológicas:

a)      Para ello se deberá tener presente:

  • Determinar los aspectos que desde el punto de vista estratégico deben monitorearse.
  • Determinar las informaciones financieras y no financieras, periodicidad, formatos, canales de trasmisión, emisores, usuarios/clientes del sistema de información.
  • Definir los medios técnicos de soporte al sistema de información y su presupuestación.
  • La tecnología a emplear para llevar a cabo el sistema de control (IRIS, parrilla OVAR, cuadro de mando integral, u otros).
  • Las informaciones resultantes de los sistemas de gestión implantados en la organización.
  • Lograr integrar las informaciones resultantes de los sistemas de gestión implantados en la organización.
  • Determinar la periodicidad con la que se medirán los indicadores de competitividad por dimensiones del desarrollo sostenible (Fase 3). Este es un elemento necesario de retroalimentación o feedback que permite conocer la evolución de los indicadores a partir de las estrategias implementadas.

Salida: las estrategias implementadas deben resultar no solo en cerrar la brecha estratégica, sino en generar un nuevo potencial para la competitividad y el desarrollo sostenible producto de la evolución y el aprendizaje organizacional, además de los cambios en el entorno. Resulta necesario utilizar nuevamente el esquema analítico para garantizar la evolución sistemática de la empresa en cuanto a competitividad y contribución al desarrollo sostenible.

 

CONCLUSIONES

Existe una estrecha relación entre competitividad y desarrollo sostenible, lo cual implica obtener la sostenibilidad económica, sociocultural y ecológica, ya que si no se logra en algunas de estas áreas no será posible obtenerla a nivel general.

Los indicadores de sostenibilidad adquieren un reconocimiento cada vez mayor como herramientas útiles para la toma de decisiones en el camino hacia la competitividad y el desarrollo sostenible pues permiten visualizar claramente fenómenos y tienen la capacidad de sintetizar, cuantificar y comunicar información compleja de una manera simple.

El esquema analítico corroboró la conveniencia de su utilización como herramienta metodológica para mejorar la toma de decisiones en la empresa cubana.

 
 

Bibliografía - Bibliography

CEPAL. (2016). Agenda 2030 y los objetivos de desarrollo sostenible una oportunidad para América Latina y el Caribe. Naciones Unidas.

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Martín Pérez, C. E. (2016). Gestión de la competencia directiva “toma de decisiones no estructuradas”. Disertación doctoral no publicada, Universidad de Camagüey, Camagüey, Cuba

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Ritchie, J. R. B., & Crouch, G. I. (2003). The Competitive Destination. A Sustainable tourism perspective: CABI Publishing, UK.

Sancho Pérez, A., García Mesanat, G., Pedro Bueno, A., & Yagüe Perales, R. M. (2001). Auditoría de sostenibilidad en los destinos turísticos. Valencia: MININ.

 
 
 
 

Publicación - Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 18, Número - Number: 3; [ISSUE:79]

Fecha de publicación - Publication date: 15-07-2019

URL: www.cyta.com.ar/ta/article.php?id=180303

URI: http://www.cyta.com.ar:80/ta/article.php?id=180303

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Presentado - Received: 10-03-2019

Aprovado - Approved : 02-05-2019

 
 

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