CyTA
 

Artículo

   

 

Modelo para el mejoramiento del desempeño organizacional para una organización de la sociedad civil

Model of improvement of organizational performance for a civil society organization

Vega Burgos, Eulalia

Grupo Megaperform, Ciudad Obregón, Sonora, México

evega@megaperform.com

Jacobo Hernández, Carlos A.

Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, Mexico

carlos.jacobo@itson.edu.mx

Ochoa Jiménez, Sergio

Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, Mexico

sergio.ochoa@itson.edu.mx

Balderas Cortés, José de Jesús

Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, Mexico

.

Resumen

En la actualidad operan tres tipos de organizaciones: las empresas lucrativas, las gubernamentales y las del tercer sector u organizaciones de la sociedad civil (OSC). Históricamente las OSC no se han preocupado por mejorar su desempeño, de la misma forma que los otros dos tipos de organizaciones. En los años sesentas hablar de eficiencia o de mejoramiento organizacional a las OSC era ofenderlas. Sin embargo, es evidente que éstas necesitan ocuparse de mejorar su desempeño considerando que enfrentan retos similares a las otras organizaciones. Por lo anterior se planteó la pregunta: ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la OSC objeto de estudio para que ésta pueda lograr el objetivo fundamental de mejorar la calidad de vida de los usuarios de los servicios que ofrece? Y el objetivo: diseñar un modelo de mejoramiento del desempeño organizacional para la OSC, a partir de un análisis de su desempeño actual seguido por una investigación documental de los modelos de mejoramiento organizacional existentes; para poder aplicarlo. Se estudió los modelos actuales y los elementos que se consideraban vitales para el buen desempeño y considerando las brechas de desempeño actuales de la OSC se diseñó el modelo. El modelo consta de 14 elementos que interactúan entre sí partiendo de un plan estratégico y culminando en una mejor del desempeño. El modelo puede ser aplicado en las OSC con características similares y que deseen mejorar su desempeño con el propósito de generar resultados en términos de incrementar la calidad de vida de los seres humanos a los que sirven.

Abstract

Currently, there are three types of organizations: for-profit, government and third-sector organizations or civil society organizations (CSO). Historically CSOs have not been concerned about improving their performance, in the same way as the other two types of organizations have done it. In the sixties talking about efficiency or organizational improvement to CSOs was to offend them. However, it is evident that they need to improve their performance considering that they face similar challenges to the other organizations. Therefore, the question was: How can the performance of the CSO under study be improved so that it can achieve the fundamental objective of improving the quality of life of users of the services it offers? And the objective was: to design a model of organizational performance improvement for the CSO, based on an analysis of its current performance followed by a documentary investigation of the existing organizational improvement models; to be able to apply it. The current models and the elements that were considered vital for good performance were studied, and considering the current performance gaps of the CSO, the model was designed. The model consists of 14 elements that interact with each other starting from a strategic plan and culminating in a better performance. The model can be applied in CSOs with similar characteristics and that wish to improve their performance with the purpose of generating results in terms of increasing the quality of life of the human beings they serve.

Palabras Clave:

Desempeño Organizacional, Organizaciones de la Sociedad Civil, Modelo de Mejoramiento

Keyword:

Organizational Performance, , Civil Society Organizations, Improvement Model

 
 
 
 

Introducción

A través de la historia las organizaciones se han clasificado en dos sectores reconocidos: el primero incluye a los negocios lucrativos, cuyo objetivo primordial es generar utilidades mediante la comercialización de productos y servicios. Para este sector hacer bien su trabajo, significa que el cliente pagó por su producto o servicio y que además está satisfecho con lo que recibió. El segundo está formado por las instituciones gubernamentales, cuya función es regular, legislar y cobrar impuestos; y su función se mide en términos de la efectividad de las leyes que genera y el buen uso que dan a los recursos públicos que administran (Drucker, 1990). Sin embargo, en años recientes ha tomado fuerza un tercer sector formado por organizaciones de carácter privado, no gubernamental, cuyo trabajo está orientado a mejorar al ser humano. Es decir, mejorar la calidad de vida de sus propios miembros y la vida de los demás miembros de la sociedad a quienes atienden (Salamon, Anheier, List, Toepler, & Sokolowski, and Associates, 2004). Estas organizaciones generalmente obtienen sus ingresos de cuotas que cobran por sus servicios, de donaciones propias o de terceros y de recursos públicos. Ellas cumplen su objetivo cuando logran entre otras cosas, a un ser humano capacitado para auto emplearse o para obtener un empleo que le permita vivir dignamente; a una persona sanada de alguna enfermedad, ya sea física o emocional; o a un individuo cuya vida cambia para bien, es decir su existencia mejora en cualquier rubro.

A pesar de la importancia y el estado de crecimiento en que se encuentran las OSC en la actualidad, varios autores coinciden en que éstas se han caracterizado por la poca o nula aplicación de los principios o buenas prácticas de administración en sus operaciones (Drucker, 1990, Sinha, 1997 y Vernis, 2005). De hecho, de acuerdo con Drucker (1990), hace 60 años mencionar la palabra administración en estas organizaciones era como un insulto por la forma como ellas mismas se identificaban. Por lo que no es de sorprender que sus resultados no hayan sido los más óptimos, a pesar de la importancia de la labor que desarrollan hoy en día.

De ahí que sean relativamente pocas las OSC´s que actualmente aplican herramientas para gestionar sus operaciones para mejorar su desempeño y su competitividad. Esto a pesar de los esfuerzos que hacen organizaciones tales como La Plataforma de ONG de Acción Social en España, que pretende mejorar la calidad de los servicios de sus agremiados. El Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG) (s/f) que pretende lograr la difusión y el fomento de la cultura de la Calidad entre las organizaciones del tercer sector; la Fundación Eroski que sostiene que la transparencia y credibilidad de una organización depende de los planes o sistemas de administración que se apliquen en la gestión. Aun así, ninguna de estas organizaciones habla reiteradamente de mejorar su desempeño organizacional o su competitividad o su gestión de la calidad de sus servicios. Varios autores coinciden en que existe una importante área de oportunidad en la mejora de las gestiones administrativas de las OSC a nivel internacional (Vidal, Villa y Créixams, 2005). Lo cual es también cierto para la OSC objeto de estudio de este trabajo.

Según análisis llevado a cabo en esta investigación, la OSC objeto de estudio del presente trabajo se encuentra entre las organizaciones que carece de una estructura de soporte que asegure el mejoramiento de su desempeño ni la calidad de sus operaciones. Por lo que a partir de un diagnóstico y un estudio posterior de los modelos de mejoramiento del desempeño que actualmente existen, se procedió a diseñar un modelo para aplicar en la OSC. Del estudio de los modelos existentes se determinó los elementos que dicho modelo debía tener y como éstos debían interactuar para mejorar el desempeño de la organización de tal forma que pueda mejorar sus resultados y tener acceso a diversos fondos, tanto nacionales como internacionales, para asegurar su continuidad y poder permanecer en el mercado. Los resultados del trabajo permitieron contar con un modelo especialmente diseñado para este tipo de organizaciones dada su naturaleza humanitaria sin fines de lucro. Los beneficiados del presente proyecto a nivel micro son los individuos que reciben el servicio. A nivel macro es la organización y sus miembros quienes trabajan en un mejor ambiente que les permite una mayor eficacia. A nivel mega el beneficiado está enfocada hacia la sociedad a la que se integra el individuo que ha recibido el servicio que ofrece la OSC objeto de estudio.

Materiales y Métodos

En el presente apartado se describe el método utilizado para lograr el objetivo planteado. En él se habla del tipo de investigación, de los instrumentos utilizados y del procedimiento que se siguió. Cabe mencionar que se trata de una investigación del tipo cualitativa y exploratoria. El objeto de investigación del presente trabajo es una Organización de la Sociedad Civil, localizada en una comunidad rural del sur del estado de Sonora, México. Dicha OSC tiene como misión mejorar la calidad de vida de los habitantes de la población. Esto lo logra ofreciéndoles educación orientada a la generación de competencias para el trabajo. Así cómo actividades recreativas, que representan una alternativa principalmente. Ha estado en operaciones desde el 2004, y cuenta con cinco empleados asalariados y con seis voluntarios.

La OSC cuenta con dos centros comunitarios uno en el norte de Sonora y el otro en el sur. La OSC tiene como misión actual "Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades rurales y sus habitantes en el estado de Sonora", la cual coincide con la misión de la que habla Drucker (1990) de las OSC. Mientras que su visión es "Institución Familiar, autosuficiente, honorable y de proyección internacional, que trabaja de manera permanente y proactiva con los habitantes de las distintas comunidades rurales del estado de Sonora; así como con las diferentes instituciones de carácter privado y gubernamental". La OSC objeto de estudio considera que sus actividades están orientadas hacia dos vertientes: a) trabajar en la mente y en la dignidad humana del colaborador y, b) elevar el nivel de vida de las comunidades donde el trabajador habita. Así mismo las líneas estratégicas bajo las cuales trabaja son: formación, vivienda, salud, fortalecimiento de valores, deportes, educación, infraestructura y desarrollo comunitario.
Los materiales utilizados en la investigación consisten en ocho formatos e instrumentos diseñados por los autores del presente trabajo y otros tomados de diferentes autores. Todos ellos con la finalidad de lograr el objetivo aquí propuesto de diseñar un modelo de mejoramiento organizacional para la OSC objeto de estudio. Los instrumentos que se utilizaron son:

  1. Cédula de descripción de la organización. En esta cédula se plasmaron los elementos que de acuerdo con Kaufman (2004) debe incluir una organización. Esta cédula consiste en una matriz de dos columnas que incluye la descripción del ambiente, contempla a clientes, fuentes de ingresos, aliados estratégicos, organismos reguladores gubernamentales, competidores. Productos que abarca a productos y servicios, salarios y valor agregado. Procesos que incluye a procesos productivos, procesamiento de información e Insumos que considera a materia prima, recursos financieros y recursos humanos. Todos estos elementos completan la descripción de la OSC. Este instrumento se procesó mediante un análisis no estadístico o cualitativamente.
  2. Matriz de valoración del "es y del debería ser". Es un instrumento para determinar el "es y el debería ser" basado en Kaufman (2004) que consiste en una serie de interrogantes que determinan el estado actual de la OSC en relación al debería ser. El instrumento consta de tres partes fundamentales en la izquierda aparece el "es", en la parte central los elementos a valorar y en la parte derecha el "debería ser". En los extremos aparecen espacios para evaluar, y las posibles evaluaciones son: MA= Muy de acuerdo; A= De acuerdo; N= Neutro; D= en Desacuerdo; MD= Muy en desacuerdo.
  3. Matriz de definición estratégica de la OSC. Consiste en una matriz de cuatro columnas por ocho renglones donde se analiza a la OSC en términos de los niveles mega, macro, micro, procesos y recursos, basado en Kaufman, (2004). Esto con el propósito de determinar la visión, la misión, los objetivos, el modelo de negocio, los procesos clave y los recursos o insumos necesarios para lograrlo. Esta matriz arroja como resultado la definición estratégica de la OSC misma que se tomó como base para el diseño del modelo para el mejoramiento de su desempeño organizacional.
  4. Formato de Matriz FODA. El cual consiste en una matriz de dos columnas por dos renglones donde se analizan factores internos como fortalezas y debilidades y factores externos como oportunidades y amenazas. Además de una matriz de tres columnas por tres renglones donde se analizan las estrategias derivadas de las intersecciones con los cuatro elementos antes mencionados. Es decir se plantean las estrategias para contrarrestar amenazas y debilidades y aprovechar oportunidades y fortalezas. En este formato se generan las estrategias que se utilizan para mejorar resultados.
  5. Mapa estratégico y Formato de tablero o Balance Score Card, Kaplan (2001).El mapa incluye las estrategas a nivel mega, macro, micro, procesos y recursos. Mientras que el tablero contiene los proyectos que apoyarán a las estrategias de los niveles antes mencionados.
  6. Instrumentos para entrevistas estructuradas y semiestructuradas para recabar información de la OSC, mismos que cuentan con una 13 preguntas abiertas y 7 cerradas cuyas respuestas pueden ser "si" o "no". Dichos instrumentos fueron usados para recabar información sobre la OSC.
  7. Matriz de Priorización de brechas con base en criterios de desempeño organizacional para la OSC. Ésta matiz consta de cinco columnas que incluyen los elementos siguientes: Criterios de desempeño, modelo actual, modelo ideal, brecha y priorización de brechas en relación a los elementos considerados prioritarios en el desempeño organizacional de la OSC.
  8. Cédula de evaluación del modelo para mejorar el desempeño organizacional de la OSC. Ésta cédula consta de 20 preguntas las cuales tienen como función evaluar el modelo. Estas preguntas se responden con base en las posibles respuestas que aparecen en las columnas de la cédula las cuales son: Cumple; Cumple parcialmente; No cumple y Observaciones.
  9. Matriz de análisis comparativo de los modelos estudiados. Estas herramientas tuvieron el propósito de apoyar en la determinación de los elementos base que formaron parte en el modelo diseñado. Una de ellas consiste en una matriz de once renglones por 6 columnas y una triple entrada donde se analizan los elementos de los modelos en forma comparativa con cada uno de ellos. La otra es una matriz de siete renglones por seis columnas donde se analizan las características de cada uno de los principales modelos para el mejoramiento organizacional estudiados.

El procedimiento utilizado en el presente trabajo, consistió en tres etapas. En la primera se realizó un análisis de la situación actual de la OSC objeto de estudio. En la segunda se realizó un estudio de los modelos de mejoramiento organizacional existentes, se realizó un análisis comparativo de sus elementos y algunas utilizaciones de los mismos en OSC. En la tercera etapa se diseñó el modelo de mejoramiento organizacional para al OSC objeto de estudio.

Etapa I: Conocimiento de la OSC objeto de estudio. En esta etapa lo primero que se hizo fue estudiar la página de internet de la organización. Posteriormente se procedió a realizar visitas y entrevistas con los ejecutivos de la misma, luego se realizó un recorrido por las instalaciones con el objetivo de familiarizarse a profundidad con el objeto de estudio. Se realizó una cédula de descripción de la organización y una matriz de valoración del es y del debería ser. Esto con el propósito de determinar el estado actual en relación al ideal para perfilar las bases del modelo. Luego se elaboró una matriz de definición estratégica de la OSC. Se determinó el estado actual de la organización y ver con qué elementos organizacionales contaba. En esta etapa se procedió a elaborar una megaplaneación para la OSC, se elaboró un Análisis FODA, analizando los factores internos y externos de la organización y planteando estrategias para poder aprovechar oportunidades presentadas y reaccionar ante las amenazas que se pudieran presentar. Se revisó la visión, la misión, las ventajas competitivas y los objetivos actuales. Se analizaron los procedimientos y la naturaleza de la operación de la OSC.

Posteriormente se procedió a elaborar un mapa estratégico y un tablero de control, utilizando los principios del Balance Score Card propuestos por Kaplan y Norton (2001), para el despliegue de la estrategia para la OSC. Así mismo se realizó una matriz de priorización de brechas en base a criterios de desempeño organizacional para la OSC. Todo lo anterior para determinar los elementos con los que debía contar el modelo de mejoramiento del desempeño organizacional para la OSC.

Etapa 2: En esta etapa se procedió a analizar los modelos de mejoramiento del desempeño organizacional existentes en la literatura y se realizó un análisis comparativo de los mismos, esto con el objeto de determinar si existía un modelo que pudiera ser aplicado a la organización. Sin embargo, dadas las características propias de la OSC objeto de estudio, el contexto, su situación actual y el objetivo fundamental de ésta, no se encontró un modelo que pudiera ser aplicado como tal. En esta etapa se realizaron cuadros comparativos de los distintos modelos y se estudió qué elementos debía tener el modelo a diseñar para ser aplicado en la OSC objeto de estudio. En esta etapa se estudió que modelos habían sido implementados en otras OSC y que elementos contenían y sus resultados para tomar la experiencia como base para diseñar un modelo que pudiera ser aplicado con éxito en la organización.

Etapa 3: Considerando los resultados obtenido en las etapas 1 y 2 se procedió a diseñar un modelo de gestión de la calidad de los servicios para la OSC objeto de estudio siguiendo los pasos siguientes:

  1. Establecimiento de objetivos. Los objetivos se establecieron revisando lo que se ha hecho en la OSC y lo que dice la literatura, es decir el "es y el deber ser."
  2. Se procedió a analizar los elementos de modelos principales de mejoramiento del desempeño organizacional existentes en la actualidad, plasmados en los cuadros comparativos elaborados en la etapa dos.
  3. Posteriormente se realizó un listado de los elementos que debe contener el modelo considerando el objetivo fundamental mencionado en el punto uno.
  4. Se procedió a interconectar los elementos que conforman el modelo a utilizar sin perder de vista los objetivos a lograr y el análisis realizado en el punto 2.
  5. Se diseñó el modelo tomando como base los modelos estudiados y las características de la OSC objeto de estudio así como los análisis realizados en la misma.
  6. Se validó el resultado obtenido, es decir el modelo mismo. Esto se realizó presentando el modelo a la OSC objeto de estudio y realizando un grupo focal, y aplicando una cedula de evaluación.
  7. Elaboración del plan de implementación. Dicho plan incluye las relaciones e interrelaciones de los elementos del modelo y como materializarse y los actores que participan en dicho plan.

Resultados

En esta sección se exponen los resultados de aplicar el método basado en el objetivo planteado. Se inicia con los cuadros comparativos de los elementos de los modelos de referencia, posteriormente se expone el modelo diseñado, seguido por el plan de implementación. El resultado de la presente investigación es un modelo para mejorar el desempeño organizacional de la OSC. El modelo se presenta en forma de figura y posteriormente se describe cada uno de sus elementos. Este apartado termina con un plan de implementación detallado.

Los resultados obtenidos en la etapa I del procedimiento corresponden a la situación actual de la organización. Dentro de los resultados más destacados se encontró que la OSC contaba con una visión, una misión y una definición de sus valores establecidos los cuales se encuentran en su página de internet. Sin embargo, cuando se les preguntó a los colaboradores sobre la misión, visión y valores de la organización, éstos respondieron correctamente en un estimado del veinte por ciento.

Se encontró que el capital intelectual de la organización responsable de ejecutar las capacitaciones, no tenía claro que su función era desarrollar competencias genéricas y disciplinares con el propósito de que las personas fueran capaces de aplicar lo aprendido en forma inmediata para emplearse o auto emplearse para mejorar sus vidas. Así mismo era necesario fortalecer la inteligencia social del personal de la OSC para tratar a personas de niveles socioeconómicos bajos para mantenerlos motivados y dispuestos a mejorar su calidad de vida. Se encontró también que la intensión era aparentemente buena, sin embargo, no se contaba con una plataforma de soporte para canalizar esfuerzos hacia los resultados alineados al "deber ser".

Se encontró que no existían datos en relación al impacto de las actividades de la OSC en sus clientes. No se encontraron registros de seguimiento a egresados, ni de sus actividades posteriores a la culminación de sus estudios en la OSC. Los objetivos de rendimiento no estaban escritos en términos mensurables de rendimiento. Se tenía una planeación para el nivel mega pero no se miden resultados. Se cuenta con empleados y sueldo y con voluntarios más las políticas de empleo no son totalmente para atraer y mantener a gente competente.

Se encontró que no se seguía un modelo de operación como tal. Sin embargo, cuando no existe un modelo formal y planeado en una organización, ésta genera su propia cultura y su propio modelo y su propia cultura. De ahí que la organización opera diariamente y tiene clientes y proveedores y empleados; por lo que es evidente que con un plan y un modelo que incluya los elementos apropiados, puede mejorar su desempeño y sus resultados de tal forma que contribuya al mejoramiento de la vida de los seres humanos a quienes sirve.

Antes de iniciar el análisis comparativo es importante destacar que la norma ISO9000 es un modelo básico que sirve como primer intento o base para implementar los demás modelos analizados. Es una norma reconocida a nivel internacional e incluye una certificación no un premio y tiene la finalidad de lograr que las empresas alcancen un estándar de calidad mínimo aceptable o conformidad mínima para la competencia internacional, ISO9000.

 

Tabla 1: Matriz comparativa de la caracterización de los principales modelos de mejoramiento organizacional estudiados en este trabajo. Fuente: elaboración propia

Rubro

ISO9000

Premio Deming

MNCMyPE

Malcom Baldrige

EFQM

Año de creación

1987

1951

1989

1987

1992

Estructura básica

Certificación

Premio a largo plazo

Premio anual

Concurso anual

Concurso anual

Aplicabilidad geográfica

Todo el mundo

Japón

México

Estados Unidos

Europa

Número de ganadores

Muchos

Pocos

Pocos

Pocos

Muy pocos

Número de puntos

8 puntos

14 puntos

8 puntos

11 puntos

8 puntos

Sistema de retroalimentación

Documentar
Auditar
Retroalimentar

Planificar
Hacer
Comprobar
Actuar

Estrategia
Despliegue
Resultados

Estrategia
Despliegue
Revisión

Enfoque
Estrategia
Despliegue
Evaluación y
Revisión

Costo

Bajo-medio

Elevado

Media-alto

Medio –alto

Medio-alto

Enfoque

Estándares mínimos de calidad global, documentación de los sistemas de control, procesos y actividades de apoyo

Control estadístico, resolución de problema y mejora continua

Competitividad, liderazgo, resultados, alianzas, clientes.

Liderazgo del cliente, apoyo a la organización, medición y benchmarking

Facilitadores de la organización, liderazgo, clientes y resultados

 

 

Todos los modelos analizados consideran el liderazgo como primer punto para alcanzar la excelencia. El segundo rubro considerado es el de los recursos humanos. Las políticas y estrategias se consideran en todos los modelos analizados excepto en el modelo Deming y en la ISO9000. Todos los modelos consideran los recursos externos excepto el modelo Baldrige que se centra más en los recursos internos.

 

Tabla 2: Matriz comparativa de los elementos de modelos de mejoramiento organizacional. Fuente: Elaboración propia

Aspecto

ISO9000

Premio Deming

MNCMyPE

Malcom Baldrige

EFQM

Liderazgo

Generación de valor

Visionario

Liderazgo estratégico

Liderazgo organizacional y hacia la responsabilidad social

Orientado cambiar a la organización implicación con los skateholders

Clientes

Clientes

Satisfacción del cliente

Enfoque al cliente

Excelencia innovadora en el servicio al cliente

gestión de mejora de la relación con el cliente

Procesos

Propuesta de valor

Mejora continua

Estructurados y confiables. Identificación de actividades claves.

Identificación de procesos clave en base a su impacto en la satisfacción de clientes.

Mejora continua
Procesos enfocados en la satisfacción del cliente

Alianzas

Alianzas estratégicas

Cooperación interna y externa

Clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno.

 

Gestión de alianzas externas

Recursos humanos

Recursos claves

Satisfacción del empleado

Responsabilidad por la gente.

Entrenamiento de veteranos para los trabajos de manufactura avanzada

Desarrollo de capacidades, reconocimiento y motivación

Innovación

Manejo de recursos

 

Favorecen cultura de la innovación que permita la diferenciación

Enfocado a los procesos

 

Planeación

 

 

 

Perspectiva de sistemas para planear y administrar a la organización.

Despliegue, desarrollo de las políticas y estrategias de gestión.

Aseguramiento de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Planear
Hacer,
Verificar
Actuar

Procesos de calidad, estructurados y confiables.

Estrategia despliegue y revisión

Mejora continua

Responsabilidad social

Estandarización

 

Comportamiento ético comprometidos con el medio ambiente y la sociedad

 

Indicadores sobre resultados en la sociedad

Generación de Valor

Procesos y mejora

 

Propuesta de valor

 

 

 

 

Todos los modelos analizados conciben a la organización como un conjunto formado por subsistemas que son importantes en cuanto al logro del objetivo fundamental de la organización, así como la excelencia y la mejora continua. El modelo Deming es más técnico y no contienen ningún criterio que se enfoque en el cliente, más destaca con mucha claridad a la mejora continua. Los demás modelos no mencionan la mejora continua en forma directa más se encuentra en forma implícita en todos ellos. Por su parte el modelo europeo EFQM (European Foundation for Quality Management) es el más completo en tanto que cuenta con 32 subcriterios que especifican los aspectos fundamentales de su operación.

Todos los modelos destacan la importancia de la responsabilidad social. El modelo Mexicano El Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas (MNCMyPE) incluye la mayoría de los criterios de los modelos EFQM y Malcom Baldrige entre los que se enfatiza el liderazgo, la planeación estratégica y la responsabilidad social. El modelo MNCMyPE es un modelo altamente probado que cuanta con un alto potencial de mejoramiento organizacional y generación de resultados a corto, mediano y largo plazo.

Después de analizar los modelos principales de mejoramiento del desempeño existentes en la literatura y algunos de los modelos empíricos analizados en el capítulo dos; así como las características propias de la OSC se determinó qué elementos debía contener el modelo. Dichos elementos interactúan entre sí con el fin de satisfacer las necesidades de desempeño de la organización. Dichos elementos interrelacionados deben dar como resultados un servicio que tenga como propósito fundamental el mejorar la calidad de vida del ser humano que atiende. Estos elementos son el resultado del análisis que aparece en la tabla 1, 2 y 3. Los elementos resultantes aparecen en la tabla 4. Mientras que la tabla 3 muestra los elementos del desempeño organizacional de los modelos revisados en relación con los considerados en el modelo y su significado.

 

Tabla 3. Elementos del modelo de mejoramiento del desempeño organizacional para la OSC. Fuente: Elaboración propia.

Elemento

Descripción.

1) Clientes.

Usuarios de los servicios de la OSC.

2) Plan estratégico.

Megaplan a segur por la OSC.

3) Innovación.

Implementación de nuevas ideas.

4) Alianzas estratégicas.

Acuerdos con otras instituciones.

5) Cultura organizacional.

Variables a considerar en la interacción.

6) Liderazgo transformacional
7) Gestión del conocimiento.

Transformación humana
Capacitación y desarrollo del personal.

8) Interrelaciones personales positivas.

Interrelaciones del capital humano.

9) Trabajo en equipo de alto rendimiento.

Elemento fundamental en el modelo.

10) Medición y análisis de indicadores.

Indicadores de desempeño de la OSC.

11) Propuestas de mejora.

Proyectos de mejoramiento continuo.

12) Estandarización.

Estandarizar mejores prácticas.

13) Resultados salud financiera.

Rentabilidad de la OSC.

14) Valor compartido.

Impacto en la sociedad (nivel mega)

 

La tabla 4 muestra los elementos del modelo resultado de los análisis mencionados anteriormente y su descripción correspondiente.

 

Tabla 4. Descripción de los elementos del modelo de mejoramiento del desempeño organizacional para la OSC. Fuente: Elaboración propia.

Elemento

Descripción.

1) Clientes.

Usuarios de los servicios de la OSC.

2) Plan estratégico.

Megaplan a segur por la OSC.

3) Innovación.

Implementación de nuevas ideas.

4) Alianzas estratégicas.

Acuerdos con otras instituciones.

5) Cultura organizacional.

Variables a considerar en la interacción.

6) Liderazgo transformacional
7) Gestión del conocimiento.

Transformación humana
Capacitación y desarrollo del personal.

8) Interrelaciones personales positivas.

Interrelaciones del capital humano.

9) Trabajo en equipo de alto rendimiento.

Elemento fundamental en el modelo.

10) Medición y análisis de indicadores.

Indicadores de desempeño de la OSC.

11) Propuestas de mejora.

Proyectos de mejoramiento continuo.

12) Estandarización.

Estandarizar mejores prácticas.

13) Resultados salud financiera.

Rentabilidad de la OSC.

14) Valor compartido.

Impacto en la sociedad (nivel mega)

 

El modelo que a continuación se presenta es el resultado de la metodología aplicada en el capítulo anterior.

 

Figura 1. Modelo de Mejoramiento del desempeño organizacional centrado en el capital humano para una OSC.. Fuente: Elaboración propia.

 

El modelo diseñado consta de los siguientes 14 elementos: 1) clientes, 2) plan estratégico, 3) innovación, 4) alianzas estratégicas, 5) cultura organizacional, 6) liderazgo transformacional, 7) gestión del conocimiento, 8) interrelaciones personales positivas, 9) trabajo en equipo de alto rendimiento, 10) medición y análisis de indicadores, 11) propuestas de mejora, 12) estandarización, 13) resultados salud financiera, y 14) valor compartido.

A continuación, se describen cada uno de los elementos del modelo:

  1. Clientes: Las OSC persiguen mejorar al ser humano por lo que el cliente es precisamente la persona cuya vida va a ser mejorada al convertirse en cliente de la OSC. Por lo que se considera cliente a todas aquellas personas que son atendidas y se convierten en usuarias de los servicios que la OSC ofrece.
  2. Plan Estratégico: Es el plan que se lleva a cabo a partir de un FODA, el cual estrategias, objetivos, metas, indicadores, planes de acción, agendas, responsables de ejecución y frecuencias de medición. Todo esto alineado a la visión, misión y regida por principios y valores. Este plan engloba las acciones que determinan el rumbo y los resultados que la OSC desea alcanzar para entregar a la sociedad.
  3. Innovación: Este modelo apoya y alienta el pensamiento lateral en el capital humano para la generación de innovación, entendiéndose por esto todas aquellas ideas que generen cambios novedosos y difíciles de imitar.
  4. Alianzas estratégicas: Incluye celebrar acuerdos y alianzas con instituciones públicas y privadas que generen sinergia hacia el alcance de metas y objetivos como parte del plan estratégico.
  5. Cultura organizacional: principios y valores: se refiere a todos los atributos que caracterizan a la organización y que la hace única. Es decir, lo que determina y moldea las conductas de los colaboradores de la organización. Esto incluye las consecuencias de no hacer lo que los reglamentos y políticas, y códigos de ética de la organización dictan.
  6. Liderazgo transformacional: este estilo de liderazgo implica inspirar a las personas, más allá de motivarlas. Para lo cual se requiere de un alto compromiso y ética y congruencia pro parte de los líderes. Este estilo de liderazgo a su vez genera líderes no seguidores lo cual es fundamental para que este modelo funcione adecuadamente, dado que implica la participación activa de todos los miembros de la OSC.
  7. Gestión del conocimiento: en la era del conocimiento este rubro es vital. Este punto incluye capacitación continua para generar saberes estratégicos además de convertir a la empresa en una organización que aprende.
  8. Interrelaciones personales positivas: este punto va de la mano con el punto siete, es decir es necesario gente altamente interdependiente para poder sentar las bases del trabajo en equipo. Para esto se aplican los principios de la psicología positiva en las organizaciones así como modelos de interrelación humana e inteligencia emocional.
  9. Trabajo en equipo de alto desempeño: implica el establecimiento de una plataforma de trabajo en equipo lo cual incluye: Reuniones periódicas de los equipos con el único propósito de analizar problemáticas y proponer soluciones y mejoras en forma continua. Se trabajó con un tablero de control y con metas crucialmente importantes para cada equipo. Los equipos son coordinados por sus miembros haciendo rotación de este rol. Los equipos hacen uso del Círculo de Deming, de la diagramas de flujo para los procesos, las herramientas estadísticas básicas para la solución de problemas como son: 1) tormenta de ideas, 2) hoja de verificación, 3) diagrama de causa y efecto, 4) diagrama de Pareto, 5) diagramas de flujo, 6) gráficas de control, 7) análisis de medios y fines, entre otras.
  10. Medición y análisis de indicadores: esto implica el planteamiento de objetivos y metas con sus respectivos indicadores y su medición periódica lo cual proporciona herramientas para el análisis de los resultados de la ejecución del trabajo.
  11. Propuestas de mejora: esto incluye los análisis de procesos clave y sus mejoras, así como todo aquello que pueda hacer que la organización sea más eficaz.
  12. Estandarización: Todo aquello que dio resultados positivos es estandarizada y comunicada a toda la organización para su estandarización. Esto capitaliza las propuestas de mejora y se rescatan las mejores prácticas.
  13. Resultados: Salud financiera: los resultados de las OSC se miden en términos de hasta qué punto pudieron mejorar la vida de su ser humano por lo que si un usuario de los servicios de la organización no tenía empleo y después de ser atendido por la OSC lo pudo obtener, entonces se puede decir que se logró un resultado. Lo cual pone a la organización en una posición de candidata para obtener recursos tanto de orden público como privado porque está entregando resultados. Aunque podría pensarse que las OSC no tienen como meta final el lucro, sin salud financiera estas simplemente no pueden operar.
  14. Valor compartido: este concepto engloba la responsabilidad social y la generación y entrega de valor para la sociedad a un nivel mega, esto es que se contribuye a mejorar las condiciones de la sociedad en general con las labores de la organización. Esto es cuando se mejora a un ser humano a nivel micro se genera un beneficio a nivel macro, porque la OSC se beneficia y a nivel mega porque un individuo cuya vida mejora puede a su vez ser útil a la sociedad y consecuentemente ésta se ve beneficiada.

Interrelaciones de los elementos del modelo: Primeramente se determinan quienes son los clientes y cuáles son sus características y necesidades en base a estas se realiza un plan estratégico para satisfacer dichas necesidades. Una vez realizando lo anterior se procede a determinar las brechas entre las competencias reales del capital humano y las requeridas. De ahí se procede a gestionar el conocimiento requerido para cerrar la brecha entre las competencias requeridas y las existentes. La gestión del conocimiento debe estar orientado cerrar las brechas y a la generación de relaciones interpersonales positivas y las habilidades para trabajar en equipo.

Debe establecerse una plataforma de soporte para el trabajo en equipo la cual consiste en el nombramiento de un coordinador para el trabajo en equipo una vez que se ha gestionado el conocimiento para trabajar en equipo. Deben establecerse indicadores en relación a las metas generadas en el plan estratégico. Los equipos de trabajo estarán enfocados en el alance de dichas metas. Los equipos realizarán propuestas de mejora mediante la aplicación del círculo Deming, mismas que deben ser estandarizadas una vez que se logren.

Estas propuestas de mejora generarán innovación. Deben celebrarse alianzas estratégicas con otras instituciones para fortalecer resultados de la OSC. La cultura organizacional debe ser constantemente reforzada y actuar en forma congruente con las variables asignadas como parte de dicha cultura. Este proceso genera servicios que deben ser remunerados para efectos de obtener recursos. Así mismo los resultados tienen un impacto directo generando valor para la comunidad de tal suerte que hace posible justificar la solicitud de recursos públicos para el funcionamiento de la OSC.
Para implementar el modelo aquí diseñado es necesario hacerlo en varias fases explicadas a continuación:

Fase I: Identificar las necesidades de los clientes. Para ello se aplica un instrumento de recopilación de información, que arroje luz sobre lo que la población dice necesitar y se hace una comparación con la visión que el plan de desarrollo gubernamental tiene para esa área geográfica y la visión que la OSC tiene en relación a lo que debería ser en términos de calidad de vida de la población. En esta etapa participa personal de la OSC o bien puede contratarse o subrogarse a alguna institución de educación superior para que recabe la información de la población. En caso de que se haya discrepancia entre las necesidades reales de la comunidad y las asumidas por la OSC.

Fase II: Elaboración de un Plan Estratégico: en esta fase se elabora todo el plan estratégico para la OSC, a partir del FODA y aplicando mapeo estratégico y el tablero de control. En esta tarea participa el director general de la fundación así como los mandos medios y se considera la opinión de todo el personal, lo cual puede hacerse vía correo electrónico. En caso de no contar con la participación de todo el personal se toma las opiniones de quienes participen tratando de que sea por lo menos el 80 por ciento del personal total de la OSC.

Fase III: Se realiza un plan de las competencias que el personal de la OSC debe tener, es decir cerrar las brechas entre las que tienen y las que debería tener. En este sentido la brecha se cierra con un plan de capacitación y desarrollo. Es necesario impartir un taller de capacitación de trabajo en equipo. En este taller se desarrollan las habilidades de interdependencia necesarias para que el personal logre los niveles de desempeño esperados. En esta fase es necesario incluir a los directivos a quienes además del taller anteriormente mencionado se les debe impartir un taller de liderazgo transformacional. En esta etapa participa todo el personal de la OSC tanto voluntario como a sueldo y se contrata a un capacitador externo experto en los temas de trabajo en equipo y liderazgo. Es importante hacerle saber al capacitador el rol que juega su participación y lo que debe lograr con la misma.

Fase IV: Se determinan y fortalecen las variables de cultura organizacional en las que se debe basar la OSC para operar. Esta etapa requiere la colocación de señalamientos y carteles al interior de la organización para recordar continuamente los valores y principios que deben ser observados dentro de las operaciones de la organización. En esta etapa participa el director de la fundación y todo el personal.

Fase V: Medición de resultados. Esto debe hacerse en relación a los indicadores y metas que se plasmaron en el plan estratégico. Se puede aplicar encuestas a los clientes para determinar impactos a nivel mega. En esta etapa participa el director y el coordinador de las actividades de la OSC.

La tabla siguiente muestra el plan de contingencias para la implementación. En ella se describe las acciones que pudieran no dar el resultado esperado y que hay que hacer en que esto ocurra y quien está involucrado en este plan. Es importante estar atento a los resultados en cada etapa del plan de implementación para monitorear que las acciones conlleven al resultado esperado.

 

Tabla 5: Plan de contingencias. Fuente: Elaboración propia.

Elemento

Acción a emprender

Actores

Capacitación no efectiva

Evaluar la capacitación una vez concluida y tres meses después. En caso de no ser efectiva repetir capacitación con un capacitador certificado y experto en el tema.

Director de la OSC
Capacitadores
Capacitados

Liderazgo ineficiente

Capacitar a líderes en liderazgo transformacional y "coachear" líderes.

Coach
líderes

Cultura organizacional no alineada

Reforzar cultura organizacional mediante capacitación y reforzamiento de valores.

Líderes y toda la organización.

Trabajo en equipo no eficiente

Capacitar en trabajo en equipo. Premiar el trabajo en equipo no el individual.

Líderes y toda la organización.

Clientes insatisfechos

Entrevistar clientes y valorara motivos de insatisfacción y corregir de inmediato.

Director.

Indicadores no representativos

Establecer indicadores de acuerdo con el plan estratégico.

Líderes.

Metas no logradas

Valoración de los planes de acción.

Directivos y toda la organización.

Plan estratégico no conduce a resultados esperados

Revisión de plan estratégico de acuerdo a las necesidades detectadas en la comunidad.

Directivos y toda la organización.

 

Discusión

A partir del objetivo planteado al inicio del presente trabajo, se procedió a realizar un estudio exhaustivo de los modelos existentes para ser aplicados en la OSC. Sin embargo, no se encontró uno que satisficiera los requerimientos de desempeño de la organización. De tal suerte que se procedió a diseñar uno tomando como base los modelos de desempeño organizacional mencionados estudiados. El resultado fue el modelo arriba presentado.

El modelo puede ser aplicado en forma inmediata en la OSC objeto de estudio, dado que satisface los requerimientos de la misma en términos de los resultados deseados. Las OSC tienen éxito de acuerdo con Drucker (1990) cuando dan como resultado a un ser humano cuya vida mejora, de tal manera que todos los esfuerzos de la OSC están enfocados hacia ese fin. El modelo proporciona una forma de gestión de la organización que conduce al alcance de los fines propuestos por la misma.

Por su parte Chi, Yeh, & Yu, (2008), encontraron que los modelos que incluyen liderazgo transformacional, cultura organizacional y la satisfacción en el trabajo conducen a una mayor satisfacción laboral en los empleados de las organizaciones no lucrativas y ello conlleva a un mejor desempeño organizacional. El modelo diseñado en el presente trabajo gira en torno al liderazgo transformacional por lo que lo propuesto por estos autores apoya los resultados encontrados en este trabajo. Es decir los elementos mencionados son parte medular del modelo aquí diseñado. Por su lado Kaplan (2001) sostiene que las OSC deben medir los resultados de su plan estratégico y propone al balance Scorecard como una herramienta para hacerlo. El modelo aquí propuesto incluye el establecer indicadores y medir resultados en términos de impacto social. Incluye también indicadores al igual que su balance Scorecard y planes de acción.

Algunos autores afirman que si bien es cierto que las OSC están muy lejos de contar con las herramientas necesarias para mejorar su desempeño organizacional, si son comparadas con las empresas lucrativas, se ha avanzado mucho en este rubro (Vidal, Villa y Créixams, A.; 2005, Drucker, 1990; Vidal, Guixé, y Sureda, 2005; Sinha, 1997; Vernis, 2005). El modelo aquí propuesto, sin duda alguna representa un intento por cerrar la brecha de desempeño entre las OSC y las lucrativas. Sin duda alguna su aplicación puede ser de mucha utilidad en el cierre de brechas en ambos desempeños.
Por otra parte Herman y Renz. (2008) concluyeron que existe la posibilidad de contar con un programa de mejores prácticas en las OSC, pero no es fácilmente aplicable, lo cual dificulta la posibilidad de que existan modelos de mejoramiento organizacional que puedan ser replicados con facilidad. Así mismo estos autores mencionan que para hablar de mejoramiento en éste tipo de organizaciones es necesario distinguirlas e identificarlas de acuerdo con su operatividad. Entonces puede ser posible obtener mediciones cercanas para poder comparar resultados en términos de efectividad o mejoramiento. Sin embargo, Campbell (2002) enfatiza la ineficiencia de los modelos existentes para medir los resultados de las operaciones de las OSC.

Conclusión

La pregunta original de este trabajo fue ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de la OSC objeto de estudio para que ésta pueda lograr el objetivo fundamental de mejorar la calidad de vida de los usuarios de los servicios que ofrece? Generando el objetivo: diseñar un modelo de mejoramiento del desempeño organizacional para la OSC objeto de estudio, a partir de un análisis de la organización y de una investigación documental de los modelos existentes; para poder aplicarlo.

Partiendo de lo anterior se realizaron las actividades de investigación correspondientes y necesarias para llegar a una propuesta de solución para la problemática planteada, obteniendo como resultado un modelo de gestión para mejorar el desempeño individual en una Organización de la Sociedad Civil, compuesto por 14 elementos los cuales interactúan entre sí para mejorar el desempeño organizacional de la OSC. Además, se estableció el plan de implementación y el modelo para soportar el cambio.
El modelo para mejorar el desempeño individual en la Organización de la Sociedad Civil diseñado, puede ser replicado en cualquier otra organización de este mismo giro, siempre y cuando tenga como objetivo fundamental el mejorar la calidad de vida del ser humano que atiende. Así mismo es necesario seguir al pie de la letra las instrucciones para su implementación. El modelo está diseñado para mejorar el desempeño y está fuertemente apoyado en modelos que han sido probados a nivel internacional tales como el modelo Europeo, el modelo de competitividad mexicano, el modelo estadounidense entre muchos otros.

De lo anterior se llega a la conclusión de que es posible diseñar un modelo que puede ser validado positivamente, a partir de una revisión de la literatura relacionada y de los datos recabados de la organización. Diseñar un modelo puede ser una tarea compleja y demandante que requiere de muchas horas de trabajo y de la realización de constructos que puedan ser aplicables y que generen resultados. El proceso de elaboración de un modelo debe realizarse cuidando los elementos necesarios sin perder de vista su practicidad y lo que se desea alcanzar.

Al mismo tiempo es necesario considerar las generaciones a las que pertenecen los actores quienes serán los encargados de ejecutar cada una de las acciones necesarias para que el modelo conlleve al resultado esperado. Copiar un modelo pudiera ser más sencillo que diseñar uno propio; sin embargo, en la elaboración del presente trabajo se concluye que el diseñar significa obtener un traje a la medida y por lo tanto mayores posibilidades de considerar a los actores participantes en la ejecución para la generación de un resultado acorde a lo esperado. De ahí que se llegue a la conclusión de que, aunque diseñar un modelo puede resultar una tarea compleja es posible llevarla a cabo y obtener un resultado satisfactorio.

 

 
 

Bibliografía - Bibliography

CAMBELLl, D. Outcomes Assessment and the Paradox of Nonprofit Accountability. Nonprofit Management and Leadership. 2002. 12(3), 243-260.

CHI, H.K., YEY, H.R. & YU, Ch. H . The effects of transformation leadership, organizational culture, job satisfaction on the organizational performance in the non-profit organizations. 2008. Recuperada en Noviembre del 2013 desde: http://www.jgbm.org/page/15%20Chiou%20Huei%20Yu%20.pdf

DEMING, W. Eduard. The New Economics for Industry, Government, and Education. Boston, Ma: MIT Press. 1993.

DRUCKER, Peter. Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices. USA: HarperCollins. 1990.

HERMAN, R. D., and RENZ, David O. Advancing Nonprofit Organizational Effectiveness Research and Theory: Nine Theses. Nonprofit Management and Leadership. 2008. 18. p. 399-416.

Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG) (s/f) recuperado el 2 de Octubre del 2012 desde: http://www.icong.org/

Instituto para la Formación a la Calidad Total, A.C. (IFCT) (2012) recuperado el 2 de Octubre del 2012 desde http://competitividad.org.mx/.

KAPLAN, R. S. Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management and Leadership. 2001.11(3), 353-370.

KAPLAN, R. S. & NORTON D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced

Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment, Boston: HBS Press. 2001

KAUFMAN, Roger. Planificación Mega: herramientas prácticas para el éxito organizacional. Castelló de la Plana: Publications de la Universitat Jaume, I, D.L. 2004.

SALAMON, L.M., ANHEIER H., List R., TOEPLER S., & SOKOLOWSKI, W. and Associates. Global Civil Society. Dimensions of the Nonprofit Sector. The Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project. Baltimore: Center for Civil Society Studies. 2004.

SINHA, M. N. Helping Those Who Help Others. Quality Progress,1997. 30 (7). 37-41.

VERNIS A. Tensiones y Retos de Gestion de las Organizaciones no Lucrativas. Revista Española del tercer Sector, 2005. no 5. pp 37-62

VIDAL, P., GUIXE, I. y SUREDA, M. El estado de la Calidad en las Organizaciones no Lucrativas Sociales. Colección Papers de Investigación OTS. Observatorio del Tercer Sector. 2005. Recuperado el 20 de Octubre desde:

VIDAL, P., VILLA A. y CREIXAMS, A. ¿Cómo se genera la legitimidad de las organizaciones no lucrativas? Resultados del trabajo de campo. Proyecto reflexiones sobre el tercer sector. Colección Papers de Investigación OTS 05. Observatorio del Tercer Sector. 2005 Recuperado el 20 de Octubre desde: http://www.observatoritercersector.org/pdf/publicacions/07_calidad_cs.pdf

 
 
 
 

Publicación - Publisher: Técnica Administrativa - ISSN: 1666-1680

Volumen: 18, Número - Number: 2; [ISSUE:78]

Fecha de publicación - Publication date: 15-04-2019

URL: www.cyta.com.ar/ta/article.php?id=180204

URI: http://www.cyta.com.ar:80/ta/article.php?id=180204

XML: Registro en XML

Presentado - Received: 07-12-2018

Aprovado - Approved : 13-03-2019

 
 

Citas de este Artículo en: Google Scholar

 
 
 
 

Ver Ficha del artículo: [Artículo]

Ver Ficha de Autores:
[ Vega Burgos, Eulalia ]
[ Jacobo, Carlos Armando ]
[ Ochoa, Sergio ]
[ Balderas Cortés, José de Jesús ]

Traducir el artículo: [Translate]

 
 
 
 

Revista: Técnica Administrativa - ISSN 1666-1680

Editorial: Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA

email: cyta@cyta.com.ar

Ciudad: Buenos Aires, Argentina