Review article

Estructura y organización académica-administrativa de las Universidades Nacionales

Structure and academic-administrative organization of National Universities

Resumen

Abstract

Palabras Clave:

universidad, estructura, toma de decisiones

Keyword:

university , decision making, management

Introducción

En este trabajo se presenta una revisión de un conjunto de conceptos y teorías que se están trabajando en el marco de una investigación llevada a cabo en la Universidad Nacional de La Matanza (UNLaM) a través del Programa PROINCE. La indagación focaliza en los procesos de decisión e intervenciones orientadas a la retención académica en la Universidad Nacional de La Matanza, en el Departamento de Ciencias Económicas (DCE).

A lo largo del artículo se podrán encontrar diferentes aristas desde las que se analizan los procesos de toma de decisión que tienen lugar en la Institución de referencia. De esta forma, y en esta oportunidad, se focaliza en la estructura y los modos de organización de las Universidades Nacionales, puntualizando al final del trabajo en el caso de la Universidad Nacional de La Matanza ubicada en el centro del Partido homónimo.

La toma de decisiones en la universidad

Entre los problemas que se presentan en las estructuras organizativas, se puede mencionar la función de la información y la importancia de que exista una sistematización adecuada en el marco de la toma de decisión tendiente a resolver problemas concretos, como son los referidos a la retención de alumnos, con vistas a cumplimentar su formación académica. Se quiere destacar que aquellas intervenciones destinadas a disminuir la deserción estudiantil son una cuestión de gran relevancia para la investigación.

La toma de decisión en las instituciones de educación superior es un proceso significativamente complejo, el cual está vinculado con dimensiones referidas a la estructura organizativa, la dinámica y lógica institucional, los procesos, los datos y la información, la interacción y la comunicación.  En este aspecto, la decisión se entiende como un proceso cotidiano que ejerce el ser humano, atravesado por un ineludible análisis subjetivo del responsable. En la toma de decisión se involucran distintos niveles en donde concluye la conjunción del poder político, socio-económico y cultural. En esta línea, se podrían incluir los poderes construidos a partir de los campos disciplinarios, organizativos del conocimiento y de las estructuras formales e informales originadas por las jerarquías académicas y los equipos de docencia e investigación. Los elementos mencionados anteriormente, y algunos otros que surgirán del análisis realizado, son aquellos que influyen y determinan el proceso lógico en que se construyen y son tomadas las decisiones (Pont Vidal y Andre, 2016).

La gestión corresponde a una actividad transversal en la universidad, cotidianamente se toman decisiones en materia de extensión y vinculación con el medio, formación, docencia y enseñanza e investigación. Debido a la autonomía que invisten las instituciones de altos estudios, los procesos de decisión varían en función a los elementos que anteriormente mencionamos. Si pensamos en la administración como el arte de conseguir que se hagan las cosas (Simon, 1978), podríamos decir que, en las universidades, al igual que en otro tipo de instituciones, se le da una atención especial a los procesos y métodos orientados a garantizar una acción exitosa. Aunque no se le presta demasiado interés a la elección que precede a toda acción. En general, la mayor cantidad de decisiones que se toman en una organización son intencionadas, están focalizadas a metas u objetivos. Pero si el objetivo de la administración es "conseguir que se hagan las cosas" la finalidad debe aportar un primer criterio para decidir cuáles son las cosas que hay que llevar a cabo. En este sentido, cada decisión alcanza la selección de una meta y un comportamiento vinculado con la misma, esta meta puede a su vez ser un medio para una finalidad algo más alejada.

Simon (1978) propone que cuando un sujeto planifica y ejecuta su propio trabajo se encuentra frente a situaciones sencillas, sin embargo, cuando una tarea crece y requiere del esfuerzo de un grupo de personas, y no solamente de una, es necesario desarrollar procesos administrativos de aplicación organizando la actividad. De este modo, la organización le suprime parte de su autonomía decisoria a sus miembros y la reemplaza por un proceso organizativo de toma de decisiones. 

Pavesi (1991) considera a la decisión como un proceso mental, con la característica de ser deliberado, voluntario y sistemático. A través del mismo se ejerce la razón, con el objeto primordial de elegir un curso de acción entre muchos otros posibles. Cuando dichas elecciones no se encuentran gestionadas por la deliberación y la voluntad, podemos diferenciarlas como simples "reacciones o impulsos", quitando a estas mismas del ámbito de análisis de esta investigación.

Asimismo, Simon (1984) desarrolla el concepto de decisión como un sinónimo de elección, las cuales se evidencian en las acciones y el comportamiento de los recursos humanos dentro de una organización. Su teoría se basa en que todo comportamiento implica una decisión, que induce a seguir determinada línea de acción renunciando a otras, pero que la misma puede ser consciente o inconsciente. El Premio Nobel de Economía, describe la importancia de la racionalidad necesaria para la toma de decisiones, aunque la misma no es perfecta, debido a que los individuos no poseen la capacidad de procesar de forma inmediata todas las opciones posibles y sus consecuencias.

Estructura y organización académico-administrativa

Tanto la estructura como la organización de las instituciones educativas forman parte de los aspectos que necesitamos analizar para conocer en profunidad cómo funcionan las universidades. A lo largo del tiempo, y de los cambios que fueron sucediendo en el ámbito académico, los modelos de organización se fueron transformando con el propósito de adaptar los formatos administrativos a las necesidades de los establecimientos que imparten servicios educativos. En este trabajo abordamos este tema, teniendo en cuenta la incidencia que tienen estas formas de organización en los procesos de decisión. A continuación, mencionaremos algunas de las cuestiones conceptuales que debemos tener en cuenta al momento de estudiar la estructura académica - administrativa de la Universidad Nacional de La Matanza.

Para comenzar a comprender dicho escenario, en primer lugar, Clark plantea "que las actividades académicas están divididas y se agrupan básicamente de dos maneras: por disciplina, y por establecimientos" (1991, pág. 4). La primera es un modo de organización especializado, trasciende los establecimientos, articulando los sectores similares. Por lo tanto, tiene un alcance nacional e internacional. El autor explica que la disciplina se comporta como la fuerza dominante de la vida laboral de los académicos. Por otra parte, tenemos el establecimiento. En este sentido, Clark lo entiende "como la institución individual, es generalmente un agrupamiento comprensivo, puesto que enlaza a especialistas dispares, y su alcance se limita a un pequeño conjunto de campos" (1991, pág. 4). Es muy común que los establecimientos estén organizados por su localización , y compuestos por conjunto de edificios.

Por consiguiente, Toribio expone que tanto "la disciplina y las instituciones confluyen en las unidades académicas: la cátedra, el departamento y el instituto, que son las unidades básicas de funcionamiento universitario, en los distintos modelos nacionales" (1999, pág. 4). Según el autor, Clark plantea que el conocimiento tiene relación directa con la organización, ya que las organizaciones básicas se estructuran en torno a las disciplinas.

Entre las diferentes distinciones que se realizan en las divisiones internas de las instituciones, por un lado se encuentran las secciones, las cuales son divisiones internas horizontales, basadas en los campos de conocimiento, y dependen del grado de estructuración de la disciplina. Y por el otro, están los niveles que son las distinciones verticales en la institución y responden a la organización de los conocimientos en secuencia. Como así también, a nivel del sistema, se puede distinguir diferentes sectores, lo que logra una diferenciación institucional. Y por último, a nivel macro, en las instituciones y los sectores existen estructuras verticales de dos tipos: jerarquía de secuencia, según el nivel de la tarea realizada y jerarquía de estatus, según las distinciones de rango basadas en el prestigio académico (Clark, 1991).

Al interior de la gestión, se puede categorizar la forma en la que las universidades se organizan académicamente en dos grandes modelos. Estos formatos se dan como una propuesta –casi– teórica para poder resolver el agrupamiento de las actividades que se dan dentro de una institución de educación superior, por lo que en la mayoría de los casos no son formas puras. Cabe mencionar que dentro de las consideraciones que se dan desde "lo académico", inevitablemente existe una incidencia de "lo administrativo", estas son: el departamento y la cátedra.

Tal como lo determina la CONEAU, "la gestión institucional está compuesta por un conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión". En este sentido, Martínez Nogueria y Góngora (2000) identifican tres conceptualizaciones convencionales que difieren en la cobertura temática de la gestión (pág. 11):

"La primera, referida a la captación, al ordenamiento, y la utilización de recursos necesarios para el cumplimento de los fines organizacionales. La gestión se asimila al manejo cotidiano de estos recursos en el marco de una estructura que establece artibuciones y responsabilidades. La segunda, incorpora las dimensiones vinculadas al gobierno, entendiendo por tal el despliegue de la capacidad para: a) la definición de la misión y del diseño institucional, b) la fijación de la orientación estratégica, c) la determinación de los objetivos operacionales y de las ofertas académicas, d) el dictado de las políticas que regulan su funcionamiento, la naturaleza y atributos de los destinatarios de sus servicios, e) la definición de estándares de calidad para sus actividades, f) el establecimiento de los criterios para la captación de recursos y su asignación entre la diversas funciones, g) el seguimiento y la evaluación de la ejecución de las acciones que se derivan de las definiciones y mandatos anteriores. Y la tercera, se expande cuando se introduce la idea de gobernabilidad, expresión de la capacidad de hacer efectivas las decisiones y de preservar la unidad institucional, sus contenidos simbólicos y su proyección en el tiempo. El análisis trasciende a los órganos formalmente establecidos y a las funciones asignadas: dirige la atención a los procesos decisorios y de implementación sobre los que las estructuras de gobierno tienen incidencia, a las respuestas y consecuencias de las políticas institucionales y a los niveles de legitimidad y consenso alcanzados. Su propósito es identificar los factores intervinientes para explicar las capacidades de orientación y conducción institucional, así como las predisposiciones para percibir, atender y encauzar la creciente complejidad en que se debate la institución universitaria".

A los fines de este trabajo, se toman aquellas perspectivas de la gestión que promueven el entendimiento de los procesos de decisión que se dan al interior de la institución, concibiendo que tanto el "gobierno" como la "administración" son dos conceptos claves al momento de comprender cómo funciona la elección e implementación de políticas orientadas a la retención académica.

Por su parte, Martínez Nogueria y Góngora (2000) suman una dimensión temporal de la gestión, donde determinan cuestiones referidas a la temporalidad de la misma, diferenciando una conceptualización estática y una dinámica. La primera categorización hace referencia al análisis que atiende a "los medios institucionales y marcos que conforman la infraestructura de la gestión, como por ejemplo, los insumos, los mecanismos, las condiciones de acción, entre otras" (pág. 14). La segunda categorización apunta al análisis dinámico y privilegia los procesos, las conductas, los aprendizajes y los impactos. En este sentido, "la gestión como proceso es una confrontación permanente con tensiones entre la preservación de la unidad institucional y la diversidad de su interior, por la actividad, por las disciplinas, por los ámbitos académicos, claustros, etc" (pág. 15).

A partir de esto podremos llevar adelante un análisis de la institución, de su historia, su disposiciones estatutarias, recorrer la historia del establecimiento, como así también sus sistemas de información. A su vez, y desde un punto de vista más dinámico, se pretende identificar en los procesos posibles racionalidades, incentivar a la reflexión institucional y construir una práctica dialógica que conduzca a trabajar en los diagnósticos propios de la organización y de la temática trabajada (Martínez Nogueria y Góngora, 2000).

La cátedra y el departamento

Ahora bien, como hemos mencionado anteriormente, entre las formas de organización académica podemos encontrar "la cátedra" y "el departamento". El primero surge en la universidad mediaval, y funcionó como el modelo clásico de las universidades europeas y latinoamericanas. La agrupación de un conjunto de "cátedras" se conoce como "facultad". Su dirección principal recae sobre un catedrático. En América Latina se pusieron en práctica ambos modelos (Clark, 1991).

En este caso, el criterio que aparece es el de establecer agrupamientos de trabajo orientados a los resultados. Cada facultad tiene la responsabilidad del diseño y actualización del plan de estudios de la carrera, como así también el dictado de la totalidad de las asignaturas requeridas. Es parte de sus rasgos contar con un edificio propio e instalaciones exclusivas para el dictado de sus clases. En ese modelo, el alumno ingresa a la universidad por la facultad y -en general- no existe una vinculación formal entre los estudiantes de las diferentes unidades académicas (Obeide, 1998).

Esta estructura fue sufriendo transformaciones y ganando legitimidad a lo largo de los siglos XIX y XX, consiguiendo ser el modelo de organización predominante de esa época. A partir de la década del 50´, se inició un trabajo de revisión con la intención de buscar posibles formas de organización que superen esta tipología de estructura (Toribio, 1999).

Durand explica que el surgimiento del departamento académico significó un avance en la democratización de los modos de organización de las universidades. El autor toma las palabras de Clark (1995, pág. 155 citado en Durand, 1997) quien plantea que "la departamentalización se contrapone con la basada en cátedras, el departamento es más flexible y expandible que la cátedra europea, remplazó la hegemonía del profesor singular por los controles colegiales del grupo disciplinario".

Claverie (2013) explica que, según Follari y Soms, luego de la Segunda Guerra Mundial, en América Latina las universidades comenzaron a implementar procesos de departamentalización, tomando como modelo el formato de los Estados Unidos. La autora plantea que se llevó a cabo este proceso "atribuyendo al modelo departamental propósitos reparadores de las deficiencias de las instituciones universitarias" (2013, pág. 12).

Debido a la autonomía que gozan las casas de altos estudios, es decisión de cada institución elegir cuáles serán sus formas de organización académicas y administrativas. Cabe destacar que en la Ley de Educación Superior (Ley 24.521, Art. 29) se determina que la elección de la estructura de las universidades, la definición de sus órganos de gobierno, el establecimiento de sus funciones y su integración es atribución de las mismas universidades. Dichas decisiones deberán ser declaradas y actualizadas en el estatuto, allí se debe "prever explícitamente: su sede principal, los objetivos de la institución, su estructura organizativa, la integración y funciones de los distintos órganos de gobierno, así como el régimen de la docencia y de la investigación y pautas de administración económica-financiera" (Art. 34). 

En cuanto a la estructura departamental durante la década de los ´90 en Argentina se comienza a aplicar, a partir de la creación de las nuevas universidades, con algunas variaciones que pretendían dar respuesta a las demandas del entorno y de la propia institución. Tanto la diversificación de tareas, los roles y funciones de los gestores educativos, la docencia, la extención, la investigación y el lugar del conocimiento al interior de las estructuras funcionaron como disparadores para comenzar a pensar a las universidades desde otro lugar. Así también la eficiencia en la gestión de los recursos fue uno de las motivos más importantes para tomar un camino diferente en el diseño de las estructuras de estas instituciones.

Cuadro 1. Diferencias formales entre el modelo de estructura por facultades y elmodelo por departamentos

Fuente: Recuperado de Claverie (2013, pág. 12)

La información presentada anteriormente permite conocer una síntesis de las características de ambos modelos ´puros´. Asimismo, en la realidad educativa dichos modelos se aplican con diversas variaciones en función de las necesidades que consideran las instituciones de educación superior. Claverie (2013, pág. 13) destaca que "la estructura departamental se asume como un ordenamiento más ´flexible´ que la estructura de facultades y cátedras, aunque la misma no es una solución per se a los desafíos que impone el contexto moderno a las universidades tradicionales masivas de América Latina".

Modelos alternativos

Algunos autores hacer referencia a que existen otras opciones de andamiaje estructural en las Universidades Nacionales. Toribio (1999) manifiesta que existe una alternativa frente al modelo departamental, al que Durand (1997) denomina "modelo matricial". Éste consta en un agrupamiento funcional, a través del cual los especialistas de una disciplina trabajan juntos con una coordinación de las interdependencias del trabajo académico.

Entre 1998 y 1999, Faggionatto y Otero elaboran un trabajo acerca de la organización satelital en la universidad. El primero, comienza su artículo afirmando que las ideas referidas en la propuesta se escapan del modelo "funcional". En este sentido, resalta que en cuanto a la universalidad que caracteriza a la universidad, supone que la coherencia dentro del proyecto institucional no es algo común, ya que se deben prever sus órganos de gobierno, definir roles, lo que trazará de forma definitiva el funcionamiento institucional.

Es así que los autores definen en dos palabras las cualidades de este modelo: sencillez y flexibilidad, lo que permitirá un flujo más dinámico entre los distintos satélites que conforman la red. En el ámbito de la autonomía y autarquía universitaria, se proyecta en direcciones distintas coordinando con los otros actores del sistema, con el propósito de cumplir sus objetivos de creación con economía, eficacia y eficiencia, equidad y justicia social.

Faggionatto, plantea que "en esencia, la técnica resulta del agrupamiento en una estructura central de determinados niveles de decisión, responsabilidad y control. Se desconcentra y descentraliza el resto de las tareas específicas a partir de los objetivos" (1998, pág. 54). El suministro de recursos se desconcentra y centraliza en áreas determinadas, y a su vez se centraliza en la medida que la proveedora es la unidad principal, el centro de la organización. De este modo, el control se centraliza, a cargo de un solo órgano. En esta división, se puede ubicar en el núcleo central, como eje de la organización, un órgano unipersonal y un órgano colegiado. Es por esto, que todas aquellas áreas excéntricas se denominan satélites, los cuales implican la transferencia de objetivos.

En esta propuesta, la simplificación no duplica estructura, los recursos resultan especializados y aplicados con exclusividad a la obtención directa del objetivo. En referencia a la libertad académica, se volcará en decisiones respecto a la forma de alcanzar el objetivo trazado y no en la elección del objetivo.

Frente a este modelo, Faggionato y Otero sostienen que los principios que rigen la estructura de red satelital son (1999, pág. 50):

1. Competencia radial. Acción, interacción, integración e interconexión.
2. Jerarquía y heterarquía.
3. Concentración y centralización de la decisión y del control (desatomización).
4. Descentralización del resultado (reparto exocéntrico, a través de la distribución de responsabilidades, burocratización y división del trabajo).
5. Omnidireccionalidad del procedimiento interno.
6. Coherencia en los objetivos.
7. Determinación autonómica curricular del alumnado.
8. Oferta curricular flexible.
9. Estructura curricular extracéntrica, satelital, de orientación flexible, interdisciplinaria e integrativa.
10. Regeneración constante del conocimiento (conocimiento generativo).

A partir de un relevamiento realizado en la investigación acerca de las formas de estructura de las Universidad Nacionales de Conurbano Bonaerense creadas a partir de la década de los ´90, podemos decir que la Universidad Nacional de La Matanza, la  Universidad Nacional de Lanús, la Universidad Nacional de Quilmes, como así también la Universidad Nacional de Avellaneda, la Universidad Nacional de Moreno, la Universidad Nacional del Oeste y la Universidad Nacional de José C. Paz presentan una estructura establecida por departamentos. Tanto la Universidad Nacional General Sarmiento, la Universidad Nacional Arturo Jaureche, como la Universidad Nacional de Hurlingham ofrecen una organización que se basa en institutos. Por su parte, la Universidad Nacional General San Martín presenta un formato por departamentos, con una coordinación de carreras por escuelas. Y finalmente, la Universidad Nacional Tres de Febrero lo hace combinando las áreas profesionales, los departamentos y las carreras.

La finalidad de presentar dicha información, aunque sea de un modo conciso, es poder conocer cómo la estructura de las nuevas universidades se diferencian del modelo por facultades. Aunque a simple vista pareciera que todas poseen un mismo formato de organización y estructura, cabe aclarar que cada institución presenta características propias y distintivas.

En un estudio realizado por la Universidad Nacional de Tres de Febrero durante el 2015, en conjunto con el Núcleo Interdisciplinario de Formación de Estudios para el Desarrollo de la Educación (NIDEFE), se abordó la innovación en las Universidades Nacionales, haciendo foco en los aspectos endógenos que inciden en su surgimiento y desarrollo. Según una encuesta realizada a académicos de referencia, se define que la función de la universidad menos propensa a la innovación se da a nivel del gobierno institucional. Entre las dimensiones sobre las cuales ahonda el estudio está la relacionada con nuevas estructuras de organización y gobierno. En este sentido, se desarrollan diferentes aportes y experiencias sobre la temática.

En la mencionada investigación (2015) se destaca que la organización por facultades ha presentado ciertos obstáculos al momento de generar espacios de innovación. Es por esto que, en este escenario, han surgido nuevas experiencias innovadoras en cuanto a la organización en base a la departamentalización, la creación de institutos, y unidades académicas descentralizadas.

La Universidad Nacional de La Matanza

Con fecha de creación en el año 1989, la Universidad se comenzó a pensar como "un nuevo modelo de Universidad Nacional". Según el actual Rector de la Institución, la propuesta incluye el análisis a nivel teórico de la recomendación de Mintzberg, quien asocia a las instituciones educativas con el modelo de burocracia profesional. Esto no significa que el modelo deba aplicarse en forma pura, sino que deben aprovecharse las diversas experiencias para centralizar las tareas estratégicas y de gestión común y descentralizar aquellas funciones que por su especificidad es más eficiente organizar de esa forma, principalmente la actividad académica. Daniel Martínez (2013) propone que se puede combinar lo mejor de dos configuraciones estructurales: la forma divisional y la burocracia profesional.

Al 2019, la Institución cuenta con una estructura departamentalizada, basada en una descentralización académica y una centralización administrativa, siendo éste uno de los pilares fundamentales sobre los que la Universidad, desde sus inicios, cimienta su impronta institucional.  Por lo tanto, una unidad académica de disciplinas es un espacio afín para la docencia, la investigación, y la extensión. (Martínez, 2013) (Plan de Desarrollo Institucional, 2017)

Los Departamentos proveen el cuerpo docente a las carreras, por lo tanto, a quien tiene como principal función facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Cada carrera tiene un Coordinador responsable, cuya función es supervisar las actividades docentes de la carrera, asesorar a docentes y estudiantes sobre incumbencias, metodologías de estudio, y cuestiones académicas. Los departamentos tienen un Decano y Vicedecano, a los cuales les corresponde supervisar las actividades de la unidad académica, presidir las sesiones del Consejo Departamental, y planificar las actividades de enseñanza e investigación. En virtud de esta organización y de acuerdo con la respectiva definición estatutaria, los alumnos pertenecen a la "Universidad" y no a un "Departamento" determinado.

Existen diferentes niveles que toman decisiones en el interior de la estructura propia de cada organización. Se pueden identificar diversos órganos en los cuales se asume la responsabilidad del proceso de toma de decisión. Según el organigrama de la institución, existe un conjunto de niveles formales. A su vez, y en relación a la dinámica de la universidad, tiene lugar un segundo conjunto de niveles que no corresponden a la disposición oficial.

Cuadro2. Órganos de decisión en la Universidad Nacional de La Matanza

Fuente: Elaboración propia.

Las responsabilidades de cada uno de estos niveles de decisión, ejercidos con la participación de todos los sectores de la vida universitaria, constan de una serie de competencias que no se desarrollan en esta publicación, pero que sí se describen en la investigación. Dicha información fue extraída del Estatuto de la Universidad, su manual de organización, y documentos del Departamento.

Según la información suministrada por la institución (2017), "dicha organización (departamental) permite lograr eficiencia con un número de empleados sensiblemente menor a la variante en la que cada facultad atiende las tareas, y la posibilidad de lograr una gestión profesional especializada. (…) La organización que adoptó la universidad aspiró a simplificar la estructura compleja del sistema tradicional de facultades que atomiza los centros de decisión" (Plan de Desarrollo Institucional).

Daniel Martínez (2013, pág. 162)expresa que el modelo genera "un gran nivel de autonomía académica de los departamentos y permite concretar las tareas administrativas y de servicio a nivel de la Universidad, produciendo así ventajas respecto a su productividad y eficiencia en esas actividades".

Conclusión

Como hemos advertido, este artículo se ha planteado como intento de revisión de algunos de los elementos que son determinantes al momento de analizar los procesos de decisión. Entre ellos, la gestión desde sus diferentes miradas, las formas de decisión, como también las diferentes tipologías de estructura y organización educativa. En este caso, la selección conceptual actúa como un "instrumento" que permite observar objetos específicos de la realidad institucional.

Por lo tanto, conocer la estructura de la institución con sus niveles de decisión, los diversos roles a los que se le delegan ciertas decisiones y cómo circula la información en pos de la articulación de los diferentes espacios, son sin dudas aspectos endógenos que se requieren para optimizar las instancias de elección de la mejor alternativa en relación a la retención académica.

Al interior del equipo de investigación, este repaso nos permitió continuar reflexionando acerca de cómo mejorar los procesos de decisión que se llevan a cabo en la institución, y específicamente de aquellas decisiones que limiten o promuevan políticas que garanticen la permanencia de estudiantes durante su carrera de grado.

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Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA