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Elementos de la cultura de innovación en la gerencia de las universidades


Issa Fontalvo, Sugey Martha
SENOVA, SENA Regional Magdalena, Santa Marta, Magdalena, Colombia
sugeyissa@hotmail.com

 

Resumen

El presente artículo es el producto de la investigación cuyo propósito fundamental fue describir los elementos de la cultura de innovación en la gerencia de las universidades del distrito de Santa Marta. Para cumplir con el objetivo de esta investigación se estudiaron las bases teóricas de los autores Tomas (2010), Drucker (2003), Robbins (2004), González (2009) y Rodríguez (2008). La metodología utilizada fue bajo el paradigma de investigación positivista, no experimental, transeccional, descriptiva y de campo. La población finita estuvo constituida por 37 empleados. Como instrumento para la recolección de datos se elaboró un cuestionario utilizando las categorías de respuestas de tipo Likert de 15 ítems, validado por siete expertos en el área. La confiabilidad del instrumento fue determinada por el método Alfa de Cronbach presentando un 0.96 de confiabilidad. Los resultados de esta investigación, indican la presencia de una base diversificada de fondos en la gerencia de las universidades, en tal sentido se infiere que dispone del financiamiento para la creatividad de los empleados, que vigila el comportamiento innovador de los competidores directos y optimiza los recursos disponibles, se concluye que, la gerencia se preocupa por mejorar su entorno activamente y comparten conocimientos con la comunidad local, se recomienda el establecimiento de una periferia desarrollada y promocionada, que vincule la academia y la industria y facilite la transferencia de tecnología dentro de la organización.


Palabras Clave: cultura de innovación, gerencia innovadora, universidades

Elements of the innovation culture in the management of universities

Abstract

This article is the product of the research whose main purpose was to describe the elements of the culture of innovation in the management of the universities of the district of Santa Marta. To fulfill the objective of this research, the theoretical bases of the authors Tomas (2010), Drucker (2003), Robbins (2004), González (2009) and Rodríguez (2008) were studied. The methodology used was under the paradigm of positivist, non-experimental, transectional, descriptive and field research. The finite population consisted of 37 employees. As a tool for data collection, a questionnaire was developed using the categories of 15 item Likert responses, validated by seven experts in the area. The reliability of the instrument was determined by Cronbach's Alpha method with a 0.96 reliability. The results of this research indicate the presence of a diversified base of funds in the management of universities. In this sense, it is inferred that it has financing for the creativity of employees, which monitors the innovative behavior of the direct competitors and optimizes Available resources, it is concluded that management is concerned with improving its environment actively and share knowledge with the local community, it is recommended to establish a developed and promoted periphery that links academia and industry and facilitates the transfer of technology within the organization.


Key-words: leadership skills, innovation culture, universities

 

Introducción

Los tiempos cambian y con ello los modos de gestionar los procesos dentro de las organizaciones. La información y el conocimiento se tildan como dos aspectos fundamentales que sobrellevan a una era innovadora que hace que las instituciones modernas se acoplen a un mercado competitivo, generador de nuevos adelantos y atentos a nuevos y múltiples desarrollos. De esta manera, la innovación se plantea como una necesidad para que los territorios emerjan y sean competitivos. Las instituciones de educación superior no deben volver su mirada ante esta necesidad, sino por el contrario, emigrar en busca de acciones que promuevan el cambio y contribuyan al desarrollo de las localidades a partir de los nuevos efectos que se produzcan en satisfacción a las exigencias de esta sociedad moderna.
En las organizaciones, la cultura de la innovación depende del grado de aceptación existente entre los valores, la confianza y los patrones de comportamiento adoptados por la gerencia. En este sentido, Clark (1998) citado por Morcillo (2007), señala que una cultura innovadora y exitosa en universidades son aquellas donde la gerencia es conformada por un equipo directivo potente que posee un gran sentido de autonomía, capacidad de adaptabilidad hacia nuevos valores de gestión para mejorar la cultura académica, establecer la vinculación entre la academia y la industria para generar y promocionar el conocimiento conlleva beneficio mutuo. Asimismo, la gestión de una organización con cultura de innovación debe reflejar su capacidad de reunir, organizar, y optimizar, de una forma eficiente y eficaz, los recursos tecnológicos disponibles, con miras a la implantación y cumplimiento de la estrategia formulada por la gerencia brindando la participación activa en proyectos de innovación compartidos con otras organizaciones a los miembros de la organización.
Este artículo representa la investigación que se lleva a cabo con la finalidad de describir los elementos de la cultura de innovación en la gerencia de las universidades del distrito de Santa Marta. En este sentido, en principio se describe la fundamentación teórica, la orientación metodológica para la investigación constituida por el enfoque metodológico, la orientación en la tipología de la investigación y la validez y la confiabilidad del instrumento de recolección de la información; y finalmente se presentan los resultados de la investigación, las conclusiones y las referencias bibliográficas sobre las que se apoya el artículo sobre la investigación.

Fundamentación Teórica

Clark (2000) citado por Tomas (2010), considera que la cultura de las instituciones innovadoras de educación superior, se caracteriza por cinco elementos básicos: un corpus de gestión potente, una periferia desarrollada y promocionada, una base financiera diversificada, una academia motivada y una cultura emprendedora, los cuales de definen a continuación.

Un equipo de gestión poderoso

Drucker (2003), calificó la era actual, como la sociedad del conocimiento, y los economistas, desde hace más de una década, giraron sus ojos, hacia la innovación, como fuente de competitividad de las naciones. Asimismo, Robbins (2004) señala que la gerencia responsable de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo. En este sentido, se infiere que un equipo gerencial sólido, más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a las tareas organizacionales, es un ingrediente que hace feliz quehacer profesional y es el impulso de la innovación, que será de beneficio para todos los miembros.

Senge (1994) señala que, laborar un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo, reafirma que la práctica de una visión compartida, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organización.

Visto de esta forma, Tomas (2010) afirma que las instituciones con un equipo directivo potente poseen un gran sentido de autonomía, pueden ser instituciones centralizadas, descentralizadas o cualquier de nivel intermedio, pero la clave para un equipo poderoso reside en la adaptabilidad de la organización combinada con una habilidad administrativa de fusionar nuevos valores de gestión con los valores académicos tradicionales de manera que todos los niveles de la institución trabajen para mejorar la cultura académica.

Una periferia desarrollada y promocionada

Desde una perspectiva general, O'Guinn y Semenick (2004), consideran que los objetivos fundamentales para establecer relaciones publicas entre organizaciones se encuentran promover la buena voluntad de la organización, un producto o servicio, comunicaciones internas y externas, contrarrestar propagandas negativas y dar información y asesoría, es decir, transferencia de conocimientos a través de la información.

Debe señalarse que González (2009) define la transferencia de tecnología como el movimiento de tecnología y / o conocimiento desde un proveedor, es decir, universidad, organismos de investigación, centro tecnológico o empresa que comercializa la tecnología, hacia un receptor, es decir, generalmente una empresa, que adquiere la tecnología, a cambio de una contraprestación habitualmente económica.

El establecimiento de vínculos entre la academia y la industria para generar y promocionar el conocimiento conlleva beneficio mutuo. El resultado de establecer buenas relaciones es la expansión de las funciones como la transferencia de conocimiento, el contacto industrial, el desarrollo de la propiedad intelectual, la formación continua, así como el incremento de fondos y contactos con alumnos, explica Tomas (2010).

Base diversificada de fondos

La gestión de una organización con cultura de innovación señalada por Rodríguez (2008), es la capacidad de reunir, organizar, y optimizar, de una forma eficiente y eficaz, los recursos tecnológicos disponibles, con miras a la implantación y cumplimiento de la estrategia formulada por la dirección de la empresa. Asimismo, señala este autor, las funciones para desarrollar la gestión de la innovación son las siguientes:

Optimizar los recursos tecnológicos disponibles

  1. Enriquecer el patrimonio tecnológico
  2. Proteger patrimonio tecnológico
  3. Inventar los recursos tecnológicos
  4. Evaluar el entorno tecnológico de la empresa
  5. Vigilar el comportamiento innovador de los competidores directos

No obstante, Tomas (2010) indica que, las organizaciones con una base de fondos diversificada tienen fuentes de financiamiento del gobierno, la industria y fondos privados. Si una fuente se debilita, los efectos de la pérdida se ven mermados por las múltiples fuentes de ingreso. En este sentido, establece Tomas (2010), se deben diversificar las fuentes de financiamiento y convertir al personal docente y a los departamentos en dinámicas unidades creativas.

Una academia motivada

Se refiere al conjunto de funciones académicas de la institución, la mayoría de los valores tradicionales están profundamente arraigados en los departamentos académicos. Para que la institución esté plenamente implicada en el proceso innovador, cada departamento debe aceptarlo e involucrarse en el proceso. Según Tomas (2010), un grupo académico motivado mantiene los valores y prácticas tradicionales integrales mientras simultáneamente integra nuevas prácticas de gestión y de mercado. Esto significa que en la gerencia no perjudica su entorno, sino que lo mejora activamente, y para ello busca formas de compartir los conocimientos y los recursos con los centros educativos vecinos y la comunidad local.

El gerente de innovación según Robert (2006), cumple con un papel particular significando este comentario que su personalidad es especial, debe motivar e impulsar a personas que saben técnicamente mucho más que él. De ahí que se hable de modestia y de un ego acallado. Por lo que la comunicación debe ser excelente, debe apoyarse sobre relaciones de confianza y la persuasión es una herramienta a emplear con mucha frecuencia.

Cultura innovadora integrada

El comportamiento gerencial hacia la innovación, señala Rodríguez (2008), se refleja en la cooperación para la innovación brindando la participación activa en proyectos de innovación compartidos con otras organizaciones a los miembros de la organización. En este sentido, Pérez (2013) afirma que la creatividad es necesaria en las personas de todas las áreas disciplinares, por lo que es una competencia a ser desarrollada durante la vida universitaria. La creatividad debe ser integrada a todos los niveles del proceso educativo, siendo la docencia universitaria clave para su desarrollo en los estudiantes.
Uno de los retos de la innovación se encuentra en hacer compatibles los cambios con la tradición y el prestigio de la universidad cuando algunas innovaciones pueden poner en peligro la peculiaridad e identidad de las instituciones. Esto es especialmente así cuando en medio hay modelos económicos y organizativos tomados de la industria o de proveedores externos u otros “recién llegados” a la educación superior.

Según Dondi (2001) citado por Tomas (2010), éste es el punto crucial del proceso innovador en las universidades. Aun cuando lleven a cabo procesos de innovación interna, las universidades deben seguir siendo ellas mismas. Tienen que encontrar estrategias de implementación originales que reconozcan lo que es esencial y específico a cada una de ellas y deben basarse en ese capital.

Por otro lado, Tomas (2010) considera que, los primeros cuatro elementos se combinan para crear una cultura que involucra cambio y mantiene los valores fundamentales de la institución. Mientras el espíritu emprendedor e innovador puede empezar por un departamento, una institución emprendedora facilita el desarrollo de una cultura que engloba la idea a un nivel institucional.

Materiales y Métodos

La metodología utilizada fue bajo el paradigma de investigación positivista, dado que se siguió un patrón estructurado y predecible, dando origen a objetivos y preguntas de investigación; se realizó una revisión de la literatura y se construye un marco teórico. De igual manera, el tipo de investigación fue descriptiva, debido a que se identificaron las características del universo de investigación, se señalaron formas de conductas y se establecieron comportamientos concretos.

De otro lado, la investigación tuvo un diseño no experimental, dado que se realizó sin manipular deliberadamente las variables de estudio, para después analizarlas en su contexto natural. Asimismo, el estudio fue transeccional debido a que recolectaron datos en un solo momento, en un tiempo único y de igual manera se consideró de campo, ya que se elaboró un instrumento de recolección de información sobre el que se capturó la realidad de la población estudiada.

La población finita estuvo constituida por 37 empleados de 5 universidades seleccionadas en el distrito de Santa Marta, Colombia. Como instrumento para la recolección de datos se elaboró un cuestionario utilizando las categorías de respuestas de tipo Likert de 15 ítems, validado por siete expertos en el área.

La confiabilidad del instrumento fue determinada por el método Alfa de Cronbach presentando un 0.96 de confiabilidad. Posteriormente, fue aplicado a la población del estudio constituida por las universidades seleccionadas para la muestra. Finalmente se agruparon los datos haciendo uso de la estadística descriptiva (spss) construyendo las tablas de frecuencia, y posterior análisis e interpretación de los datos obtenidos.

Resultados

Los resultados revelan la precisión de los elementos de la cultura de innovación (Tabla 1). En este sentido, se observa con respecto al elemento equipo de gestión poderoso, 12 de los sujetos encuestados que representan el 32% respondieron estar “En desacuerdo” con las afirmaciones contenidas en el cuestionario al respecto de este ítem. De la misma manera, 11 de los sujetos que representan el 30% respondieron a la categoría de respuesta “Muy en desacuerdo”; 7 de los sujetos encuestados, que representan el 18%, seleccionaron la categoría de respuesta “Muy de acuerdo”; 6 de los encuestados que representan el 17%, seleccionaron la categoría de respuesta “De acuerdo”, y apenas, 1 que representa el 4% de los encuestados mantuvo una posición neutral al seleccionar la categoría de respuesta “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”.

 

Tabla 1: Elementos de la cultura de innovación

CATEGORIA DE RESPUESTA

Equipo

Periferia

Base

Academia

Integración

X

%

X

%

X

%

X

%

X

%

X

%

Muy de acuerdo

7

18

5

14

9

24

11

29

5

13

7

19

De acuerdo

6

17

7

18

11

30

13

34

5

14

8

23

Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

1

4

1

4

2

6

3

7

3

8

2

6

En desacuerdo

12

32

14

37

8

23

6

17

13

36

11

29

Muy en
desacuerdo

11

30

10

28

6

17

5

13

11

29

9

23

TOTAL

37

100

37

100

37

100

37

100

37

100

37

100

 

En cuanto a una periferia desarrollada y promocionada, los resultados arrojaron que 14 de los sujetos encuestados que representan el 37% respondieron estar “En desacuerdo” con las afirmaciones contenidas en el cuestionario al respecto de este ítem, 10 de ellos que representan el 28% respondieron a la categoría de respuesta “Muy en desacuerdo”; 7 de los sujetos encuestados, que representan el 18%, seleccionaron la categoría de respuesta “De acuerdo”; 5 de los encuestados que representan el 14%, seleccionaron la categoría de respuesta “Muy de acuerdo”, y apenas, 1 que representa el 4% de los encuestados mantuvo una posición neutral al seleccionar la categoría de respuesta “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”.

En cuanto a la Base diversificada de fondos como elemento de la cultura organizacional los resultados reflejan que 11 de los sujetos encuestados que representan el 30% respondieron estar “De acuerdo” con las afirmaciones contenidas en el cuestionario al respecto de este ítem, 9 de ellos que representan el 24% seleccionaron la categoría de respuesta “Muy de acuerdo”, 8 de los sujetos que representan el 23% de los encuestados seleccionaron la categoría de respuesta “En desacuerdo”, 6 que representan el 17% seleccionaron la categoría negativa “Muy en desacuerdo”, solo, 2 de los sujetos que representan el 6% de los encuestados mantuvo una posición neutral al seleccionar la categoría de respuesta “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”.

Del mismo modo, con respecto a una Academia motivada, la tabla 1 muestra que 13 de los sujetos que representan el 34% de los encuestados respondieron estar “De acuerdo” con las afirmaciones contenidas en el cuestionario al respecto de este ítem, 11 de los sujetos que representan el 29% de los encuestados seleccionaron la categoría de respuesta “Muy de acuerdo”, 6 de los sujetos que representan el 17% de los encuestados seleccionaron la categoría de respuesta “En desacuerdo”, 5 de los sujetos que representan el 13% de los encuestados de igual manera seleccionaron la categoría de respuesta “Muy en desacuerdo”, solo, 3 de los sujetos que representan el 7% de los encuestados seleccionaron la categoría “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”.

En lo que a una cultura innovadora integrada se refiere, los resultados arrojan que 13 de los sujetos que representan el 36% de los encuestados respondieron estar “En desacuerdo” con las afirmaciones contenidas en el cuestionario al respecto de este ítem, 11 de los sujetos que representan el 29% de los encuestados seleccionaron la categoría de respuesta “Muy en desacuerdo”.

Por otro lado, 5 de los sujetos que representan el 14% de los encuestados seleccionaron la categoría de respuesta “De acuerdo”, 5 de los sujetos que representan el 13% de los encuestados de igual manera seleccionaron la categoría de respuesta “Muy de acuerdo”, y apenas, 3 de los sujetos que representan el 8% de los encuestados mantuvo una posición neutral al seleccionar la categoría de respuesta “Ni de acuerdo, ni en desacuerdo”.
Bajo la óptica de la agrupación de estos datos se evidencia que en el promedio de resultados 11 de los sujetos que representan el 29% de los encuestados, y 9 que representan el 23% de los encuestados seleccionaron las categorías de respuestas negativas; no obstante 8 que representan el 23% y 7 que representan el 19% de los encuestados seleccionaron las categorías de respuestas positivas.

Tal como se ilustra en el gráfico 1, al sumar las categorías de respuestas positivas se puede observar que 24 de los sujetos que representan el 63% de los encuestados indican la presencia de una academia motivada como elemento de la cultura de innovación; y 20 de los sujetos que representan el 54% identifican la base diversificada de fondos.

 

Gráfico 1. Elementos de la cultura de innovación

 

Del mismo modo, se observa que 13 de los sujetos que representan el 35% de los sujetos encuestados alegan la presencia de un equipo de gestión poderoso; 12 de los sujetos que representan el 32% consideran la presencia de una periferia desarrollada y promocionada; y solo, 10 de los sujetos que representan el 27% de los encuestados precisan la cultura innovadora integrada como elemento de una cultura de innovación en la gerencia de las universidades del municipio de Santa Marta.

Discusión

En función a los resultados arrojados en la investigación, sobre los elementos de la cultura de innovación, conviene hacer mención de lo alegado por Tomas (2010) quien afirma que las instituciones con un equipo directivo potente, como elemento de la cultura de innovación, poseen un gran sentido de autonomía y además destaca que un equipo poderoso que reside en la adaptabilidad de la organización combinada con una habilidad administrativa de fusionar nuevos valores de gestión con los valores académicos tradicionales de manera que todos los niveles de la institución trabajen para mejorar la cultura académica.

De igual manera, Tomas (2010) señala que el establecimiento de vínculos entre la academia y la industria genera y promociona el conocimiento conllevando al beneficio mutuo, establece buenas relaciones, expande las funciones de transferencia de conocimiento y el contacto industrial. La base diversificada de fondos es entendida por Tomas (2010) como el elemento que permite a las organizaciones tener fuentes de financiamiento del gobierno, la industria y fondos privados.

Otro elemento de la cultura de innovación es una academia motivada señala Tomas (2010) quien afirma que un grupo académico motivado mantiene los valores y prácticas tradicionales integrales mientras simultáneamente integra nuevas prácticas de gestión y de mercado. El último elemento es la presencia de una cultura innovadora integrada, que a criterio de Rodríguez (2008) refleja en la cooperación para la innovación brindando la participación activa en proyectos de innovación y que según Pérez (2013) es enfocada hacia la creatividad integrando los niveles del proceso educativo.

Al destacar los elementos de la cultura de innovación en la gerencia de las universidades del municipio de Santa Marta, los resultados de la investigación permiten concluir un bajo porcentaje al precisar el elemento, un equipo directivo potente en la gerencia de las universidades en estudio, significando con ello un bajo grado de autonomía, poca promoción de la cultura académica y bajo porcentaje en el impulso a la innovación para beneficio de los miembros de la organización. Asimismo, sobre el elemento una periferia desarrollada y promocionada, que consiste en el establecimiento de vínculos entre la academia y la industria, se concluye que en las Universidades en estudio la gerencia no vincula la academia con industrias promocionando el conocimiento, no establece relaciones públicas para promover la buena voluntad de la organización y no facilita la transferencia de tecnología dentro de la organización.

En el mismo orden de ideas, se observa claramente en los resultados la presencia de una base diversificada de fondos en la gerencia de las universidades, en tal sentido se infiere que dispone del financiamiento para la creatividad de los empleados, que vigila el comportamiento innovador de los competidores directos y optimiza los recursos disponibles. Asimismo, una academia motivada como elemento de la cultura de innovación, se precisa en los resultados, lo que permiten concluir que la gerencia se preocupa por mejorar su entorno activamente, comparte conocimientos con la comunidad local e impulsa a las personas que saben técnicamente mucho más que ellos mismos.

Con respecto al elemento de la cultura de innovación sobre la presencia de una cultura innovadora integrada, los resultados permiten observar un bajo porcentaje. En este sentido, se infiere que la gerencia de las universidades no coopera para la innovación, la participación activa en proyectos de innovación, no integra la creatividad para todos los niveles y los procesos e impide el desarrollo de una cultura de innovación.

Conclusión

Los elementos de la cultura de innovación precisados fueron la base diversificada de fondos y una academia motivada con un 54% y 63% respectivamente. Esto significa que la gerencia de las universidades, dispone del financiamiento para la creatividad de los empleados, que vigila el comportamiento innovador de los competidores directos y optimiza los recursos disponibles.

Asimismo, se preocupa por mejorar su entorno activamente, comparte conocimientos con la comunidad local e impulsa a las personas que saben técnicamente mucho más que ellos mismos.

Al precisar los elementos de la cultura de innovación en la gerencia de las universidades del municipio de Santa Marta, se recomienda la formación de un equipo directivo potente con gran sentido de autonomía, que fusione nuevos valores de gestión con los valores académicos tradicionales de manera que todos los niveles de la institución trabajen para mejorar la cultura académica.

Asimismo, se recomienda el establecimiento de una periferia desarrollada y promocionada, que vincule la academia y la industria y facilite la transferencia de tecnología dentro de la organización. De igual manera, se considera pertinente, propiciar una cultura innovadora integrada que coopere con la innovación, la participación activa en proyectos de innovación, e integre la creatividad para todos los niveles y los procesos.

Bibliografía

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URL: www.cyta.com.ar/ta1701/v17n1a2.htm

Técnica Administrativa
ISSN 1666-1680
http://www.cyta.com.ar -

Recibido el: 05-06-2017; Aprobado el:25-06-2017

Volumen:17

Número:1

Artículo:2

Buenos Aires, 15-01-2018

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Ver Ficha Autor/a:

[Issa Fontalvo, Sugey Martha]

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