Research article

Desempeño, Alineación y Cultura Organizacional:
Modelo para una maquiladora de exportación

Resumen

En el presente artículo fundamentado en el eje temático administración y organizaciones se analiza el término cultura y cultura organizacional, así como los modelos culturales y se presenta el diseño de un modelo cultural a partir de un diagnóstico para una maquiladora de exportación. La investigación realizada es de tipo no experimental, descriptiva-transeccional con enfoque cuantitativo. La empresa en estudio se encuentra localizada en Ciudad Obregón, Sonora; México. Se aplicó un instrumento diagnóstico a una muestra de 29 operarios, así como 6 entrevistas a nivel gerencia y puestos clave. Se identificaron y analizaron diferentes modelos de cultura organizacional, seleccionándose dos de ellos relacionados con el desempeño organizacional. El instrumento aplicado a nivel operario fue el de Denison con los ajustes pertinentes para la empresa en estudio. Una vez procesada la información se realizó la prueba de confiabilidad del instrumento. Se diseñó una guía de entrevista para el personal directivo. Los resultados del diagnóstico indican que el puntaje debajo de la media fue en las dimensiones de involucramiento y consistencia. Se desarrolló la propuesta del modelo, la cual está integrada por los siguientes elementos: propósito, visión y valores compartidos, ejes rectores, alineación estratégica, orientación a resultados y líneas de acción. El modelo propuesto permitirá cerrar las brechas encontradas en el diagnóstico, así como lograr un propósito y visión compartidos por todos los miembros de la organización, y alinear la cultura con la estrategia. Se recomienda desarrollar las líneas de acción y establecer la estrategia de implantación, así como evaluar el desempeño.

Performance, alignment and organizational culture:
model for a maquiladora export

Abstract

In this article based on the thematic axis administration and organizations discussed the term culture and organizational culture, as well as cultural models and presents the design of a cultural model based on a diagnosis for a maquiladora export. The research is non-experimental, descriptive-transactional with quantitative approach. The company in study is located in Ciudad Obregon, Sonora; Mexico. Diagnostic tool was applied to a sample of 29 operators, as well as 6 interviews at management and key positions. Were identified and analyzed different models of organizational culture, selected two of them related to organizational performance. The instrument applied to operator level was that of Denison with appropriate adjustments for the company in study. Processed once the information was the test of reliability of the instrument. A guide to interview for managers was designed. The diagnostic results indicate that under the average score was in the dimensions of involvement and consistency. Developed the proposed model, which is composed of the following elements: purpose, vision and shared values, guiding principles, strategic alignment, orientation to results and action lines. The proposed model will close the gaps found in the diagnosis as well as to achieve a purpose and vision shared by all members of the organization, and align culture with strategy. Is recommended to develop lines of action and establish the implementation strategy and evaluate the performance.

Introducción y objetivo

Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno cambiante tanto interno como externo, el comportamiento de sus miembros y su desempeño se ve afectado por sus raíces culturales, la cultura de la sociedad de la cual forman parte, así como también la cultura organizacional. Por lo anterior, las empresas deben de contar con una cultura que les permita enfrentar los retos y adaptarse a los cambios de su entorno, de tal manera que se logren los objetivos organizacionales, siendo cada vez más competitivas.

En el presente artículo se hará primeramente una reflexión sobre el término cultura, así como también se describirán las aportaciones sobre la cultura desde el punto de vista de las diversas disciplinas. Lo anterior es un punto de partida para abordar la cultura en las organizaciones. Se analizarán los modelos culturales que dan sustento a una propuesta de diseño de un modelo cultural enfocado al alto desempeño para una maquiladora de exportación con el fin de mejorar el desempeño organizacional.

Hablemos de cultura

El término cultura proviene del latín cultüra, y cuya última palabra trazable es colere la cual tiene un amplio rango de significados: habitar, cultivar, proteger, honrar con adoración (Austin, 2000). En el mismo sentido Szurmuk y McKee (2009) relacionan la cultura con la acción de cultivar o practicar algo, está asociada al culto: tanto a una deidad religiosa como al cuerpo o al espíritu; vinculan también el término a la idea de la dedicación, del cultivo.

Diversas disciplinas han estudiado el término cultura como lo son la antropología, la sociología, la psicología, entre otras. Cada una de ellas ha realizado una aportación respecto al significado de cultura.

Frost (2009) define a la cultura desde el punto de vista de la antropología como “aquella parte del medio ambiente que ha sido creada por el hombre” como un instrumento de supervivencia. Por otra parte Austin (2000) explica que para la antropología, la cultura “indica una forma particular de vida, de gente, de un periodo o de un grupo humano”, por lo que está ligada a la apreciación y análisis de elementos como son los valores, las normas, estilos de vida, costumbres, implementos materiales, así como la forma de organización social.

Otra disciplina que se enfoca al estudio de la cultura es la sociología. A este respecto Fischer citado por Austin (2000) define la cultura desde el punto de vista sociológico como “el progreso intelectual y social del hombre en general, de las colectividades, de la humanidad”. Hace uso del concepto como la suma de conocimientos compartidos por una sociedad y que utiliza en forma práctica. Incluye las artes, las ciencias exactas, las ciencias humanas y filosofía.

Una aportación interesante de la cultura desde el punto de vista de la psicología es la mencionada por Fischer (citado por Austin, 2000) con respecto al libro de Freud, “El malestar de la cultura” en la que hace mención a que la cultura humana comprende, por una parte, todo el saber y el poder adquirido por los hombres para dominar las fuerzas de la naturaleza; para el psicoanálisis, la cultura se constituye por todas aquellas presiones intrapsíquicas, ya sean de origen social o colectivas, que en un momento dado detienen la libre expresión del ego y por lo tanto afectan a la personalidad.

El ser humano ha pasado por diferentes etapas en su evolución en las que para poder subsistir, se ha visto en la necesidad de integrarse en sociedad en la búsqueda de unir esfuerzos; apoyándose en un conjunto de significados que le ayuden a interpretar el mundo que le rodea. Una de esas formas de integración es la organización, la cual ha sido definida por Robbins y Coulter (2000) como una estructura o agrupación deliberada de personas para el logro de un propósito específico.

La cultura en las organizaciones

El término de cultura en las organizaciones apareció a finales de los años setenta y principios de los ochenta, en donde se dieron varias circunstancias que facilitaron su introducción en el ambiente del management americano (Barba y Solís, 1997). Los autores mencionan tres causas principales: la primera se relaciona a las nuevas perspectivas teóricas y metodológicas que han adquirido relevancia en el desarrollo de los estudios organizacionales. La segunda se refiere a la influencia que han tenido los procesos de globalización y regionalización en el interés por el estudio transcultural y por la comparación de modelos regionales. La tercera causa está vinculada con las modificaciones profundas ocurridas en las sociedades modernas, en donde las organizaciones aparecen como espacios de identidades capaces de influir en las transformaciones culturales.

La cultura organizacional ha sido definida por diversos autores, quienes de una u otra forma han contribuido en el esclarecimiento del concepto. Shein (2010) la define como un patrón de supuestos básicos compartidos por un grupo, con el fin de resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, ser enseñados a nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. Por otra parte Abravanel (1992) citado por Cantú (2011) hace mención a que ésta es un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y su gestión de la empresa, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnología, tipo de industria, etc.). En el mismo sentido Jones (2008) hace mención a la cultura como “un conjunto de valores y normas compartidas por los integrantes de una organización, que controlan las interacciones entre ellos y con otras personas externas a la misma”. Una definición todavía más sencilla de cultura organizacional es la de Deal y Kennedy (1982) citados por Zalpa (2002) “es la forma en que hacemos las cosas aquí”. Por lo anterior se puede decir que la cultura organizacional es un conjunto de símbolos, artificios, valores y normas que son compartidos por los miembros de una organización con el fin de tener un marco de referencia para enfrentar las situaciones que se les presenten en su cotidianidad.

Romero (2009) hace mención a que una forma en que se manifiesta la cultura organizacional es en la capacidad de una empresa de realizar exitosamente su misión, de aplicar sus planes y estrategias, y por supuesto de lograr sus objetivos. Para abordar las posturas respecto al estudio de la cultura se tomará como referencia a Sánchez, Tejero, Yurrebaso y Lanero (2006) quienes por una parte, presentan a la cultura como variable de la organización, y por otro lado, consideran a la organización como cultura. Respecto a la primera, ésta tiene un enfoque positivista en el que las organizaciones son realidades artificiales pero reales, que existen independientemente de uno. La cultura es una característica que tienen las organizaciones; una variable que existe en ellas y que puede observarse, medirse y relacionarse con otras variables más, las cuales son posibles gestionar para alcanzar la eficacia organizacional.

Sánchez et al. (2006) hacen alusión que las organizaciones no existen más allá de los procesos de interacción y transmisión de significados que se producen entre sus miembros y se conciben como formas expresivas. Por lo anterior los autores también señalan que “toda organización es como tal una cultura” y que el investigador debe tratar de captar su estructura a través de un lente por la que se examina la vida organizacional (Martin, 2002) citados por Sanchez et al. (2006).

Una interesante aportación es la de García (2006) quien maneja dos variables de cultura: 1. Como una variable externa, la cual vista desde esta perspectiva, la cultura es un fenómeno nacional que influye en el desarrollo y refuerzo de creencias en el contexto organizacional. Esta es llevada a las organizaciones a través de los empleados que ingresan a la misma y que pertenecen a otras instituciones culturales, como la familia, la iglesia, la comunidad; por lo que tiene una influencia sobre la realidad institucional; y 2. La cultura como una variable interna, la cual se entiende a las organizaciones como fenómenos que producen cultura; son vistas como instrumentos sociales que producen bienes, servicios y subproductos tales como artefactos culturales.

Krieger (2001) hace mención a que las organizaciones son mini sociedades que tienen sus propios patrones de cultura y subcultura. Esos patrones o modelos de creencias compartidas, divididos o integrados, y soportados por normas operativas y rituales ejercen una influencia decisiva en la eficiencia de la organización. El mismo autor hace alusión a que si se realiza un estudio en la relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveer la clave para conocer por que las organizaciones trabajan en la forma en que lo hacen.

Modelos de cultura organizacional

Se hará una breve descripción de los modelos sobre cultura organizacional analizados, así como una comparación de cada uno de ellos; posteriormente se seleccionará aquel que permita realizar un diagnóstico; de tal manera que la propuesta de mejora para la organización en estudio permita la alineación entre la cultura, la estrategia y el desempeño.

Diversos son los autores que han realizado aportaciones relacionadas con la cultura organizacional, sin embargo a continuación se describirán únicamente los de Shein (2010), Hofstede, Hofstede y Minkov (2010), Denison (2000), Cameron y Quinn (1999), y el de Carlton y Lineberry (2004).

Al realizar el análisis de los modelos sobre cultura organizacional se encontró lo siguiente:

En lo que respecta a las características de cada uno de los modelos, se pudo observar que el propuesto por Shein (2010) analiza la cultura considerando diferentes niveles de la misma, como lo son:

1. Artefactos. Es el nivel más superficial, incluye todos aquellos aspectos que se pueden ver, oír y sentir cuando se tienen encuentros con un nuevo grupo con una cultura desconocida.
2.  Exposición de las creencias y valores. Todo aprendizaje cultural refleja las creencias y valores del individuo, esto es su idea de lo que debe ser o no ser, a diferencia de lo que es. En lo que a los miembros del grupo se refiere no tendrán la misma convicción hasta que enfrenten de manera colectiva una problemática y que la solución sea válida para todos.
3. Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones básicas, como las teorías en uso, son presunciones implícitas que en realidad orientan la conducta y enseñan a los miembros del grupo cómo percibir, pensar y sentir las cosas. Para Ritter (2008) los supuestos básicos de los integrantes de la organización se refieren a los aspectos sobreentendidos. Representan a la realidad, el medio ambiente, la esencia de las personas y sus conductas y la relación hacia los demás. Son difíciles de cambiar, y dar lugar a situaciones contradictorias.

El modelo de Shein (2010) considera también las siguientes dimensiones culturales:

1. Presunciones de relación con el ambiente externo. Todos los grupos y organizaciones tienen que enfrentar dos tipos de problemática: 1) supervivencia y adaptación al entorno externo, y 2) integración de los procesos internos para asegurar la capacidad de supervivencia y adaptación.
2. Presunciones del manejo de relaciones internas. Un grupo no puede lograr objetivos, sobrevivir, y crecer si no maneja sus relaciones internas. Para el manejo de las relaciones internas que permitan resolver los problemas de integración del grupo es necesario: 1) crear un idioma en común y categorías conceptuales, 2) definir los límites y criterios de inclusión y exclusión, 3) Distribuir poder, autoridad, y estatus, 4) desarrollar normas de confianza, intimidad, amistad y amor (reglas del juego), 5) definir y asignar recompensas y castigos, 6) explicar lo inexplicable.
3. Presunciones de la realidad y la verdad. Una parte fundamental de cada cultura es fijar supuestos acerca de lo que es real y cómo determinar o descubrir que es la realidad. Los supuestos dicen a los miembros del grupo como determinar e interpretar la información relevante, y cómo determinar cuándo es suficiente y decidir cuándo actuar o no actuar, y cuando debe tener lugar la acción.
4. Presunciones acerca de la naturaleza del tiempo y del espacio. La percepción y la experiencia del tiempo es uno de los principales aspectos de cómo funcionan los grupos. Cuando la gente difiere en sus experiencias respecto al tiempo, emergen serios problemas de comunicación y de relación. El espacio tiene un significado físico y social; por lo que es necesario un adecuado uso del tiempo y del espacio.
5. Presunciones acerca de la naturaleza humana, de su actividad y relaciones. Existen varias teorías acerca de la evolución del ser humano, entre las que se encuentran: 1) el ser humano como actor racional-económico; 2) el ser humano como un animal social; 3) el ser humano como solucionador de problemas, con necesidades y desafíos para usar sus talentos; y 4) seres humanos complejos y maleables.

Por otra parte el modelo de Hostefe, Hostefe y Minkov (2010) hace mención a cinco dimensiones culturales, las cuales se describen a continuación:

1. La distancia del poder. Está relacionada a la actitud ante a la autoridad.
2. El individualismo y colectivismo. Es el dominio de alguna de las dos tendencias en la sociedad. Cuando existe individualismo es cuando las personas muestran la tendencia a concentrarse en sí mismas, y en sus familias. Por el contrario el colectivismo se cree más en el grupo que en el individuo.
3. Masculinidad y feminidad. Se refiere al predominio de lo masculino y/o femenino en una sociedad.
4. La evitación de la incertidumbre. Es el deseo de estabilidad de las personas en una sociedad. Refleja la medida en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas.
5. Indulgencia versus la moderación como una dimensión social. Indulgencia significa una tendencia a permitir gratificación relativamente libre de los deseos humanos básicos y naturales relacionados con disfrutar la vida y divertirse. Por otro lado, la moderación refleja una convicción de que dicha gratificación debe ser frenada y regulada por estrictas normas sociales.

Denison (2000) citado por Martínez (2010) hace referencia a cuatro elementos o dimensiones: involucramiento, consistencia, adaptabilidad y misión. Estos elementos se encuentran ubicados en dos ejes uno relacionado al enfoque externo y el enfoque interno. El otro está orientado a la flexibilidad y la estabilidad.

Cameron y Quinn (1999) citado por Sepúlveda (2004) propusieron una metodología basada en el modelo de Competing Values Framework. Este modelo tiene como propósito el de diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una organización, identificando cuatro clases o tipos de culturas dominantes: 1. Clan, 2. Ad-hoc (adhocracia), 3.Jerarquizada, y 4. Mercado.

Clan. En este tipo de cultura se considera a la organización como una familia, un lugar amistoso para trabajar en donde las personas comparten mucho entre sí.

1. Ad-hoc (Adhocracia). Los miembros ven a la organización como un lugar dinámico para trabajar. Las personas tienden a ser creativas, los líderes son innovadores y toman riesgos aceptados.
2. Jerarquizada. Se considera a la organización un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Predominan los procedimientos y dicen a las personas que hacer en sus tareas diarias.
3. Mercado. La organización se orienta a los resultados, preocupándose por realizar el trabajo bien hecho.

El modelo también muestra si la organización tiene características predominantes en cuanto al grado de flexibilidad ante los cambios del entorno de parte de sus miembros; o si en su caso la organización está orientada a la estabilidad y control frente a los cambios.

Carlton y Lineberry (2004) presentan el Modelo de Alineación Organizacional el cual permite alinear la cultura con los requerimientos organizacionales. Se muestra a la organización en el contexto de un entorno externo cada vez más turbulento y luego dirigen su análisis en tres elementos: estrategia, cultura e infraestructura como conductores de los resultados de la organización. También muestra a los grupos de interés (accionistas, consumidores, proveedores, entre otros) como evaluadores de los resultados de la empresa.

Al realizar el análisis de cada uno de los modelos antes descritos, se puede observar que existen semejanzas en cuanto a las características entre los modelos de Hofstede, Hofstede y Minkov (2010) con respecto al de Shein (2010) dado que hacen mención a los valores básicos que en un momento dado ejercen una influencia en el comportamiento de la organización.

Comparando las características de los modelos de Denison y Cameron y Quinn, ambos modelos permiten estudiar y diagnosticar las relaciones entre la cultura y el desempeño organizacional.

Continuando con el análisis de los modelos se observa que los rasgos fundamentales de la cultura descritos en cada uno de ellos hacen referencia a las dimensiones de la cultura con excepción de Cameron y Quinn que menciona clases o tipos de cultura. También las dimensiones culturales propuestas por los autores difieren entre sí.

Otro de los aspectos observados entre los modelos es que la aplicación de cada uno de ellos, puede realizarse en todo tipo de organizaciones y sectores.

Con respecto a las ventajas se pudo encontrar que en el caso de Shein (2010) establece una relación entre el liderazgo y la cultura para alcanzar los objetivos de la organización. En el caso de Hofstede, Hofstede y Minkov (2010) definen perfiles culturales considerando las variables propuestas. Por otra parte las ventajas de los modelos de Denison y de Cameron y Quinn es que se puede explicar la relación entre la cultura y el desempeño. Además en el caso del modelo de Cameron y Quinn se puede identificar la cultura dominante y como piensan los miembros de la organización que debería ser.

Aún cuando cada uno de los modelos tiene sus limitaciones son muchos los beneficios y aportaciones que éstos han brindado a las organizaciones. La utilización de los mismos dependerá del objeto de estudio en cuestión.

Al realizar el análisis de los modelos propuestos por cada uno de los autores antes mencionados, se seleccionó por un lado el Modelo de Alineación Organizacional de Carlton y Lineberry (2004) ya descrito con anterioridad, debido a que éste facilita la alineación de la estrategia, la cultura y el desempeño. Aunado a lo anterior cabe rescatar lo señalado por Felcman (2001) citado por Franklin y Krieger (2011) “el paradigma organizacional predominante es orientar a las organizaciones tomando como punto de partida su estrategia (misión, visión y objetivos), y alinear el resto de las variables organizacionales a la misma.

Por otro lado, el modelo de Denison ayuda a identificar los rasgos de la cultura relacionados a la consistencia, involucramiento, adaptabilidad y misión. Estos rasgos pueden ser medidos y comparados.

Metodología

La investigación realizada es de tipo no experimental, descriptiva-transeccional con enfoque cuantitativo. La empresa en estudio es una maquiladora de exportación enfocada a la industria metal-mecánica. Ésta se localiza en Ciudad Obregón, Sonora. Se aplicó un instrumento diagnóstico de 60 reactivos a una muestra de 29 operarios, así como seis entrevistas al personal de nivel gerencial.

Para la propuesta del modelo de cultura organizacional de alto desempeño se siguió el siguiente procedimiento:

Se identificaron y analizaron diferentes modelos de cultura organizacional como lo fue el de Shein (2010), Hostede, Hostede y Mikov (2010), Cameron y Quinn (2006), entre otros.

Se identificaron y analizaron los modelos de cultura organizacional relacionados con el desempeño organizacional como lo fueron el de Cameron y Quinn, el de Denison, así como el de Carlton y Lineberry, relacionado con la alineación organizacional, la cultura y el desempeño.

Los modelos de referencia seleccionados fueron el de Denison y el de Carlton y Lineberry. Los criterios utilizados para su selección fueron que estuvieran relacionados con el desempeño, la cultura y la alineación estratégica.

El instrumento seleccionado para recabar la información a nivel operativo fue el de Denison, el cual fue adaptado al español por Bonavia & Prado & Barberá (2009), realizándose los ajustes pertinentes para ser utilizado en la empresa en estudio. Consta de 60 ítems divididos en cuatro dimensiones con sus respectivos índices de comportamiento o prácticas. La dimensión de involucramiento consta de 15 reactivos relacionados con los índices de empoderamiento, orientación al equipo y desarrollo de capacidades. En lo que respecta a la dimensión de consistencia se tienen15 reactivos, que corresponden a valores centrales, acuerdos y coordinación e integración. La dimensión de adaptabilidad está integrada por 15 reactivos, orientados a la creación de cambio, enfoque al cliente y aprendizaje organizacional. Otra de las dimensiones es la relacionada a la misión y consta de 15 ítems, relacionados a la dirección e intención estratégica, metas y objetivos y visión.

Se elaboró una guía de entrevista cuyos temas se centraron en la influencia de las creencias, valores y costumbres del personal en los resultados de la organización; el tipo de dificultades encontradas al implantar la estrategia en la maquiladora; la integración de los miembros de la organización en el logro de los resultados esperados; la forma en que la empresa se reajusta a los cambios del contexto; y sobre los factores económicos, políticos, legales, entre otros que son relevantes para el desempeño de la organización. La entrevista se realizó de manera personal con cada uno de los participantes en donde se explicó el objetivo de la misma, así como la importancia de su participación.

Se aplicó el instrumento a un total de 29 operarios considerando los dos turnos laborales. Se asignó por parte de la empresa un área en la cual se pudo explicar a los participantes el objetivo del cuestionario y la forma en que éste tenía que ser contestado, así como la objetividad de sus respuestas. Se dio un tiempo de 15 minutos para responder el cuestionario. Cabe aclarar que el tiempo asignado fue después de su tiempo de descanso.

Se realizó la prueba Alpha de Cronbach para la confiabilidad del cuestionario. Al realizar el análisis de consistencia interna a través del coeficiente alpha de cronbach del instrumento, se obtuvo que posee una buena confiabilidad de .935 con alphas que van de .932 a .938, demostrando así que posee una muy buena consistencia entre los reactivos que conforman el instrumento.

Las respuestas al instrumento de 60 preguntas fueron procesadas mediante el Paquete Estadístico para las Ciencias Sociales (SPSS), posterior a ello se realizaron las gráficas, lo cual permitió realizar el análisis de los resultados obtenidos. En lo que a las respuestas proporcionadas en la entrevista por el personal de nivel gerencia y puestos clave, al realizar el análisis se encontraron puntos en común, procediéndose a inferir la situación que guardaba la cultura, la estrategia y el desempeño.

Se detectaron los elementos culturales que benefician la propuesta, así como aquellos elementos que pueden limitar la implantación de la misma.

La propuesta de mejora relacionada con el modelo de cultura organizacional de alto desempeño se diseñó considerando los resultados del diagnóstico, así como también la alineación entre la cultura, la estrategia y el desempeño.

Resultados

Los resultados encontrados respecto al total de las áreas a las cuales se les aplicó el cuestionario diagnóstico se describen a continuación:

En involucramiento se obtuvo un puntaje de 3.48, en consistencia 3.35, adaptabilidad 3.58 y en misión 3.61. Se aprecia una mayor orientación a la flexibilidad con un factor de 3.53 respecto a la estabilidad cuyo factor es de 3.48.

En el análisis y evaluación de cada uno de los factores obtenidos por las dimensiones que han sido ya descritas, así como la dinámica y orientación de la organización se puede inferir que de acuerdo a lo planteado por Denison y considerando que el instrumento utilizado es el propuesto por él con las adaptaciones que ya han sido descritas, se tiene que el desempeño de la organización según la población en estudio muestra una orientación a la adaptabilidad y misión, así como un enfoque externo y flexibilidad.

En la tabla 1 se describen los resultados obtenidos por dimensión en cada uno de los enunciados del cuestionario con sus respectivos factores.

Tabla 1. Resultados obtenidos por dimensión con sus respectivos factores

En la entrevista realizada a nivel gerencia y puestos clave todos ellos coinciden en que existe una marcada influencia de las creencias, los valores, costumbres del personal y las formas de hacer las cosas en los resultados de la organización; afectando a los mismos ya sea de manera positiva o negativa como es el caso del ausentismo o la puntualidad, errores en la producción, la calidad del producto, influyendo positivamente si la gente cree en lo que está haciendo. Otra cosa que afecta es el paradigma para enfrentar los cambios.

El tipo de dificultades encontradas en la implantación de la estrategia son: la resistencia al cambio, barreras de tipo cultural como es el sentirse obligado a realizar las cosas, el nivel corporativo se tarde en la toma de decisiones, cuando hay una propuesta por parte de la planta en la que se emplean recursos tiene que haber retorno de inversión y en cuánto tiempo se recupera.

Respecto a la integración de los miembros de la organización todos ellos coinciden en que existe una integración tanto del personal administrativo como de piso. Se trabaja en equipo. Existe una comunicación fluida y rápida. Se realizan reuniones, se establecen objetivos y roles claros; realizándose una medición de los mismos. Existe un buen ambiente de trabajo. La cultura de trabajo es la mejora continua.

Se encontró coincidencia en las aportaciones respecto a que la organización se reajusta ante los cambios del contexto y la forma de hacerlo es reducir costos, personal, insumos en caso de ser necesarios ante cambios sorpresivos. Otra forma es de manera flexible y dinámica sobre todo cuando hay una fuerte competencia y se tienen que establecer nuevos retos.

Finalmente, se observa que diversos factores son los que en un momento dado pueden afectar el desempeño de la organización en el logro de sus objetivos, como lo son los factores económicos, el tipo de cambio, recesión, leyes ambientales, leyes laborales, los impuestos de exportación, el comportamiento de la materia prima, entre otros.

Por lo anterior se puede concluir que respecto a las dimensiones analizadas de la cultura organizacional en la empresa en estudio, se tiene que en involucramiento existe una falta de compromiso, aún cuando el puntaje del trabajo en equipo salió alto. Respecto a la misión, el personal considera que ésta es clara y le da significado y dirección a su trabajo; sin embargo no existe una visión compartida por los miembros de organización, quizá por falta de información del nivel operario o simplemente ésta no es compartida con la alta dirección. Respecto a la dimensión de adaptabilidad se encontró que la variable con mayor puntaje es el aprendizaje organizacional, encontrándose en la creación del cambio una gran resistencia, esto debido a que están acostumbrados a realizar las cosas de una determinada manera. En lo que a la consistencia se refiere existe dificultad para llegar a acuerdos en asuntos clave; por otra parte no hay consistencia entre lo que dicen los jefes y lo que deben de hacer. No existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas.

Respecto a la entrevista realizada a nivel gerencia y puestos clave se encontró una coincidencia respecto a la resistencia al cambio. Existe una fuerte influencia de creencias y valores en los resultados, también dificultad de implantar estrategias por el tipo de barreras culturales.

Considerando el diagnóstico realizado a la empresa maquiladora de exportación y el análisis de los modelos de cultura organizacional antes descritos a continuación se propone un modelo de cultura organizacional enfocado al alto desempeño, que permita precisamente desarrollar habilidades de alto desempeño para el fortalecimiento de la cultura organizacional.

La figura 1 muestra el esquema gráfico del modelo de cultura organizacional enfocado al desarrollo de alto desempeño. El modelo consta de cuatro elementos: ejes rectores, alineación estratégica, evaluación del desempeño y propósito, visión y valores compartidos.

Figura 1 Modelo de cultura organizacional enfocado al desarrollo de alto desempeño

En la tabla 1 se describen cada uno de los elementos del modelo de cultura organizacional enfocado al desarrollo de alto desempeño.

Tabla 1. Elementos del modelo de cultura

Fuente: elaboración propia

En la tabla 2 se presenta la operatividad del modelo en los objetivos generales a lograr y las acciones que se tienen que realizar para el cumplimiento de los mismos.

Tabla 2 Objetivos generales y acciones a realizar

Fuente: elaboración propia (2013)

Los elementos culturales de la empresa en estudio que benefician la presente propuesta son:

1. Interés de la gerencia por mejorar el desempeño de la organización.
2. Capacidad por la innovación.
3. Interés en la mejora continua.

Lo anterior influye de manera positiva en la cultura organizacional, ya que puede mejorar el desempeño en cada uno de los niveles de gestión y por consiguiente influir en el comportamiento y desempeño organizacional.

Sin embargo, es importante considerar que la implantación de la propuesta descrita con anterioridad también se puede ver limitada por la resistencia al cambio, las políticas de la organización y los hábitos culturales que prevalecen en la empresa.

Conclusiones

Como se pudo observar en lo antes descrito, son varias las reflexiones que sobre cultura realizan las distintas disciplinas. Sin embargo, todas ellas llegan a un punto en común como lo es el ser humano, un ente pensante, que vive en sociedad y que requiere de herramientas y una estructura que les permita interactuar y finalmente lograr los objetivos que éstos establezcan. Los modelos culturales analizados facilitan conocer a través de un diagnóstico los rasgos distintivos de las organizaciones, y como menciona Chiavenato (2009) cada organización tiene características que las diferencian de las demás, como lo son su estilo de vida, comportamiento, mentalidad, presencia y personalidad.

El modelo cultural propuesto facilitará cerrar las brechas encontradas en el diagnóstico en lo relacionado al involucramiento y consistencia por un lado, así como lograr un propósito y visión compartidos por todos los miembros de la organización, y finalmente alinear la cultura con la estrategia.

El contar con un modelo cultural enfocado al alto desempeño permitirá a la maquiladora de exportación, capitalizar el aprendizaje y conocimiento de su personal en la búsqueda de la mejora del desempeño organizacional. Es recomendable desarrollar cada una de las líneas de acción de la propuesta y establecer por parte de la organización la estrategia de implantación de la misma, así como evaluar el desempeño después de un determinado periodo de tiempo.

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Técnica Administrativa
ISSN 1666-1680

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Vol.:12
Nro.:04
Buenos Aires, 15-10-2013

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