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Análisis interno y vigilancia del entorno,
Julio González Candia Depto. de Tecnologías Generales, Facultad Tecnológica. Universidad de Santiago de Chile, Chile Julio.gonzalez@usach.cl Luis García Coliñanco Facultad Tecnológica, Universidad de Santiago de Chile luisgarciausach@yahoo.es Carla Lucero Caro Facultad Tecnológica, Universidad de Santiago de Chile carla.lucero@usach.cl Natalia Romero Hernández Facultad Tecnológica, Universidad de Santiago de Chile carla.lucero@usach.cl
Resumen Este artículo pretende dar a conocer los principales resultados obtenidos en la realización de un estudio cuyo objetivo general fue: identificar y describir las mejores prácticas para gestionar la innovación que se implementan al interior de empresas pertenecientes a la región metropolitana de Chile, y que son reconocidas como empresas innovadoras. Más específicamente, interesó describir y comparar, mediante la metodología de estudios de casos, las distintas prácticas utilizadas por las organizaciones participantes de esta investigación en los ámbitos de: análisis interno y vigilancia del entorno, gestión de proyectos de innovación, redefinición de los procesos productivos y de comercialización y resultados de la innovación.
Internal analysis and survilance of the environment, Abstract This article tries to announce the principal results obtained in the accomplishment of a study which general aim was: to identify and to describe the best practices to manage the innovation that is implemented to the interior of companies belonging to the metropolitan region of Chile, and that are recognized as innovative companies. More specifically, it was interested in describing and comparing, through the methodology of studies of cases, the different practices used by the organizations participants of this investigation in the areas of: internal analysis and vigilance of the environment, project management of innovation, redefinition of the productive processes and of commercialization and results of the innovation.
Introducción y objetivo En la segunda quincena de abril de 2013 se publicó un estudio realizado por el programa de Licenciatura en Organización y Gestión Tecnológica de la Facultad de Tecnología de la Universidad de Santiago de Chile, cuyo objetivo general fue “identificar y describir las mejores prácticas para gestionar la innovación que se llevan a cabo al interior de empresas pertenecientes a la Región Metropolitana y que son reconocidas, por el Ranking REI Chile 2010 y otras instituciones, como organizaciones innovadoras”. El estudio en referencia también definió otros objetivos específicos más relacionados con conocer el estado del arte a nivel nacional e internacional respecto de prácticas innovadoras de las empresas, a partir de la metodología de estudios de casos para poder conocer en mayor profundidad estas prácticas de las organizaciones y visibilizar un stock de prácticas para gestionar la innovación, que pudieran servir como referentes o guías para que pudieran ser replicadas e implementadas en empresas de diferentes tamaños y rubros. Según el Manual de Oslo (2008), la innovación se entiende como “la implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), o proceso, un nuevo método de marketing, o un nuevo método organizacional de las prácticas internas del negocio, de la organización del lugar de trabajo o de las relaciones externas” (Manual de Oslo, 2008:46). Según el mismo documento, las innovaciones pueden clasificarse en los siguientes tipos:
De manera consistente con el Manual de Oslo, la Séptima Encuesta de Innovación en empresas chilenas (2012), plantea que la innovación de producto o de bienes y servicios así como las de procesos se conocen como innovación tecnológica; mientras que las de marketing o de métodos de comercialización y las de gestión organizativa o métodos organizacionales, son identificadas como innovación no tecnológica. La misma encuesta (1) entrega algunos datos interesantes respecto de cómo se está dando la innovación en nuestro país. Así por ejemplo, se sostiene que la tasa de innovación en Chile, de acuerdo a estándares OECD y UE, es de 19.2% para los años 2009 y 2010. Es decir, sólo el 19% de las empresas chilenas realizaron algún tipo de innovación (producto, proceso, gestión organizativa y/o marketing) durante los años de medición. Otros datos importantes son:
De esta forma, el estudio citado en el primer párrafo se enfocó en la innovación no tecnológica, más específicamente en aquellos métodos y prácticas que se aplican o realizan al interior de las empresas relacionadas con su organización o en el como establecen sus relaciones con los agentes externos a la entidad y también en aquellos métodos relacionados con las estrategias y planes de comercialización que emprenden las empresas y que están a su vez, vinculados a los aspectos de diseño, venta y posicionamiento de un determinado bien o servicio. Antecedentes Teóricos El Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad elaboró una propuesta que ha tenido como eje el “desarrollo y fortalecimiento de políticas que permitan transformar a las empresas en protagonistas del proceso de innovación para, con ello, generar una inflexión en el crecimiento de la economía que permita al país alcanzar el desarrollo hacia el 2021” (CNIC, 2010:11). Más allá de cuando exactamente Chile alcance el tan anhelado desarrollo económico, es razonable pensar a las empresas como agentes claves de los procesos innovadores. Los autores de este trabajo consideran que no es el único agente, también lo son las Universidades Públicas que se dedican a la investigación y al desarrollo, que forman capital humano de primer nivel y que se vinculan con su medio externo de manera virtuosa. Por otra parte, también tiene en este desafío un rol importante el Estado, el cual no puede estar ausente con sus políticas públicas pensando siempre en el beneficio del país no sólo en el corto, sino que también en el mediano y largo plazo. No obstante las tareas de otras entidades y organismos, las empresas pueden y debieran convertirse en las protagonistas de los procesos innovadores porque conocen mejor que nadie sus procesos y métodos, el mercado al cual pertenecen y al que pretenden satisfacer con sus productos y servicios y porque ellas llevan el emprendimiento en sus venas, los que las motiva permanentemente a optimizar sus mismos procesos, a explorar una y otra vez el mercado del cual forman parte y con ello, proponer nuevos productos y mejorados servicios de manera constante. Para lograr esto último, deben necesariamente implementar procesos de innovación al interior de sus organizaciones. Procesos que como veremos más adelante, no son fruto del azar o de un par de ideas iluminadas, sino que más bien son el resultado de organización y planes sistemáticos para producir los resultados esperados. Según Carmen Baena y otros, hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza necesariamente, que se alcance el objetivo de mejora en la empresa. Si no se plantea adecuadamente sostienen Baena y otros, “la gestión de la innovación puede conducir a un fracaso, por lo que es imprescindible evaluar el riesgo que conlleva. Se deben establecer metodologías y estrategias definidas para poder innovar, así como utilizar herramientas para estudiar los factores que intervienen en el proceso de innovación y detectar las oportunidades y amenazas existentes en los diferentes escenarios”. La Gestión de la Innovación es, por tanto para estos autores, “un principio o enfoque de gestión totalmente voluntario. No se rige por la legislación, pero su implementación sí puede ser estructurada a través de normas y modelos no vinculantes, es decir, modelos voluntarios” (Baena y otros, 2009:5). Estos modelos voluntarios que propone Baena, son las prácticas necesarias para gestionar de manera efectiva los procesos de innovación al interior de las empresas. En la misma línea de las definiciones de la Gestión de la Innovación, podemos exponer lo que plantea Alba Guerrero, para quien la gestión de la innovación tiene como objetivo “organizar los recursos disponibles en la empresa (humanos, técnicos y económicos), con el fin de generar conocimiento traducido en nuevos productos, mejora en los productos existentes, tomando en cuenta las etapas de fabricación y comercialización” (Guerrero, 2011:74). Por otra parte, para Yuri Castillo es posible afirmar que la Gestión de la Innovación (G.I.), se define como “el conjunto de prácticas, conocimiento y herramientas adoptadas por la firma para la generación, implementación y evaluación de nuevas ideas en un contexto dado. La G.I. se orienta al diseño e implementación de rutinas que hagan sistemático el proceso de innovación dentro de la empresa” (Castillo, 2013:4). Como podemos apreciar, la autora destaca la sistematización del proceso de innovación, entendido éste como un proceso intencionado y estructurado que se traduce en un conjunto de prácticas que se realizan de manera habitual o frecuente en una empresa. Todo lo contrario que asume el sano sentido común al respecto y que asocia a la innovación o a los procesos innovadores con el azar, ideas esquivas pero brillantes, personal calificado casi con poderes sobrenaturales o cosas parecidas. En nuestro país, según Innova Chile de Corfo, se ha entendido por Gestión de la Innovación, “la organización y dirección de todos los recursos, tanto humanos como económicos con el fin de aumentar la creación de nuevas ideas y conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos así como la modificación de los productos y procesos actuales, aportando valor a la empresa, y con ello, mejorando la competitividad de la misma” (INNOVA CHILE, 2010:3). Se puede apreciar en esta definición que el concepto de gestión le otorga una relevancia estratégica a la organización y dirección de todos los recursos de la empresa - comenzando por las personas, potencia y/o promueve la generación de nuevas ideas, y se orienta o enfoca los esfuerzos para que estas ideas se traduzcan en nuevos o reformulados productos, procesos o servicios. Todo esto además, con un norte claro, el aumento de la competitividad de la organización. Para Innova Chile de CORFO entre los beneficios de incorporar procesos de gestión de innovación a las organizaciones se tienen los siguientes:
Está ampliamente planteado en la literatura, que la innovación “requiere de un conjunto de políticas, procesos y herramientas que permitan que tanto la creatividad e iniciativa de los individuos como de la organización como un todo contribuyan a la estrategia corporativa a través de la creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que aporten valor a la empresa. Es indudable que la innovación debe estar íntimamente vinculada a la estrategia, como también, que su foco debe estar puesto en el cliente” (INNOVA CHILE, 2010:4). Estos planteamientos, nuevamente subrayan la importancia de gestionar los procesos de manera sistemática y con una orientación estratégica para la organización considerando que el aumento de productividad en las empresas estará relacionado -según la misma entidad - con “el desarrollo de capacidades de innovación y en la adopción de prácticas, que a través de su sistematización, constituyan una cultura que mejore su competitividad y genere crecimiento en el mediano plazo” (INNOVA CHILE, 2013:3). Respecto del concepto de cultura y su relación con los procesos de innovación, podemos citar a la autora Elsa Petit, quién ha señalado que “uno de los factores propios de la sociedad del conocimiento es la omnipresencia de la cultura de la innovación como forma de establecer el crecimiento sostenido a largo plazo. No obstante, para que la innovación se convierta en práctica efectiva de cualquier país, es de vital importancia promover una cultura tecnológica y de actitudes innovadoras apropiada a las necesidades y características de su contexto socioeconómico” (Petit, 2007:498). Podemos agregar que, la instalación de una cultura para la innovación en una empresa es responsabilidad de todos los actores involucrados. Sin embargo, son sus directivos los que tienen la primera tarea de promocionarla a través de la definición de políticas, normas y procedimientos que la traduzcan en prácticas frecuentes y habituales al interior de la organización. En resumen, sistematizar y estructurar la manera en que una organización innova, implica el desarrollo de un conjunto determinado de prácticas, que de una u otra forma suponen una sistematización y una acción intencionada desde la propia empresa, que implementa nuevos modos de colaboración y que es capaz de combinar de manera sinérgica las ideas, el talento de las personas y los recursos financieros. Todo esto, a través de una metodología efectiva que ayuda a reducir la incertidumbre y a manejar los riesgos inherentes de lo nuevo. Cuando todo esto ocurre, estamos hablando que en una determinada empresa u organización se está gestionando la innovación. Método del estudio El estudio se realizó entre los años 2011 y 2012 y, tal como lo dijéramos anteriormente, fue publicado el 2013. Su enfoque preferente - según Roberto Hernández y otros autores (2006)- fue del tipo descriptivo, dado que consistió en identificar y describir las mejores prácticas para gestionar la innovación en dimensiones específicas que se llevan a cabo al interior de empresas pertenecientes a la Región Metropolitana y que son catalogadas y reconocidas como organizaciones innovadoras por el ranking REI Chile 2010. La metodología utilizada fue preferentemente del tipo cualitativa. Esto implicó un proceso en donde se diseñó un problema de investigación parcialmente delimitado y correspondiente a una situación real y las preguntas de investigación fueron elaboradas como guías para comprender el fenómeno a estudiar. Dada la naturaleza cualitativa del estudio, se buscó registrar las apreciaciones de los informantes, en este caso, directivos, gerentes de área de innovación, líderes formales e informales y equipos de las distintas organizaciones, sobre una serie de preguntas relacionadas a las mejores prácticas en la gestión de la innovación, para después analizarlas y extraer lo fundamental. Dado lo mencionado anteriormente, el diseño de nuestro estudio se basó en la modalidad de estudios de casos. Para Neil J. Salkind el estudio de casos es definido como “un método empleado para estudiar un individuo o una institución en un entorno o situación único y de una forma lo más intensa y posible” (Salkind, 1999:211).Para el mismo autor, los estudios de casos son una forma única de capturar información porque permite un examen y escrutinio muy de cerca y la recopilación de una gran cantidad de datos, se fomenta el uso de varias técnicas distintas y suelen sugerir direcciones para estudios subsecuentes. Como forma de investigación, y según Rodríguez, Gil y García, el estudio de casos “se limita por el interés en el/los caso(s) individual (es). Un caso puede ser una persona, una organización, un país, la única exigencia es que posea algún límite físico o social que le confiera entidad” (Rodríguez y otros, 1999:92). Nuestro estudio, se basó en analizar la realidad de 07 organizaciones, por lo cual para los fines de este estudio se tomará a cada empresa como un caso. Respecto de la muestra, esta estuvo conformada por 5 empresas mencionadas en el ranking de Empresas Innovadoras de Chile - REI Chile 2010 y 2 empresas participantes del Proyecto de Gestión de la Innovación, ejecutado entre el 2009 y 2011 por ACTI y la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de Chile, ubicadas todas en la Región Metropolitana de Chile. Totalizando de esta forma, 07 empresas analizadas. El rubro de cada organización se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Tabla Nº 1: Empresas y rubros del estudio
Señalar también que el estudio contó con informantes del tipo experto, como lo fueron los propios diseñadores del ranking REI Chile 2010 y los gerentes, directivos y profesionales de las áreas de innovación de las empresas antes señaladas. A nivel de muestra, podemos indicar que esta estuvo integrada por 17 personas (16 hombres y 1 mujer), todos ligados a los procesos de innovación de las organizaciones antes descritas. Esto implicó que formaban parte – de los equipos o a nivel individual - de la gerencia de innovación, comité de innovación o gerencia de desarrollo de sus respectivas empresas. Las principales técnicas e instrumentos de recogida de datos utilizados fueron las entrevistas semiestructuradas, las entrevistas grupales y el clásico cuestionario. Los focos de atención del estudio fueron: estrategia y cultura de innovación, gestión de los recursos, generación de ideas, análisis interno y vigilancia del entorno, gestión de proyectos de innovación, redefinición de los procesos productivos y de comercialización y resultados de la innovación. En esta ocasión y para los fines de publicación de este artículo, la descripción estuvo centrada sólo en los últimos cuatro aspectos mencionados. Podemos mencionar como las principales limitantes de la investigación el acceso a las fuentes de información y a los informantes y el hecho que en algunas ocasiones el tipo de información que interesaba recoger se mantuvo limitada por decisión de la empresa respecto a sus políticas de privacidad respecto a no divulgar temas estratégicos que pudieran ser captados o conocidos por la competencia. Concretamente, se apreció en la etapa de recogida de datos, una cierta cautela y limitación de los entrevistados respecto de la información que entregaban. Para finalizar este apartado, exponemos de manera esquemática en el siguiente cuadro el trabajo metodológico realizado: Cuadro Nº 2: Itinerario metodológico del estudio
Resultados Empresa 1 del área bancaria:
Según lo que se obtuvo de las encuestas y entrevistas, han desarrollado una comunicación proactiva con sus clientes, manteniendo una constante y fluida interacción para detectar sus futuras necesidades. A su vez, cuentan con diversas estrategias como un sistema para recibir sugerencias sobre el desarrollo de nuevos productos y/o procesos; y en lo relativo a búsqueda de información, cuentan con un procedimiento que además les permite realizar difusión y seguimiento de la misma.
En este punto se observan respuestas positivas a las preguntas realizadas, esto es: cuentan con presupuesto, metodologías (brainstorming, design thinking, businness CANVAS, modelo express, etc.), planificaciones para el desarrollo experimental de prototipos y pruebas pilotos. También se comunica e integra a las áreas involucradas en los proyectos, inclusive a proveedores y clientes en etapas finales de éstos; existe seguimiento, control y evaluación constante de los desarrollos en etapas previas y posteriores al lanzamiento de productos al mercado.
En este punto también cuentan con recursos y un área definida que organiza los procesos del banco, en aspectos como: selección y evaluación de ideas, análisis comercial y financiera, por mencionar las principales. Por las respuestas obtenidas, se desprende que el área de marketing juega un rol importante en este sentido, ya sea a través de estudios de mercado, seguimientos cualitativos y cuantitativos a los clientes, trabajando en conjunto con las áreas involucradas y evaluando constantemente los cambios que se puedan producir en el entorno, como por ejemplo la evolución de las tecnologías.
El banco cuenta con indicadores de resultados para evaluar los desarrollos, productos, proyectos, etc., los cuales son comunicados a las áreas involucradas. Las innovaciones desarrolladas les permiten potenciar su liderazgo como banco y generar retornos económicos. Es decir, los resultados surgidos de las innovaciones son rentables para ellos y son consideradas por los consultados como “muy importantes”. Empresa 2 del área de telecomunicaciones:
Según lo que se pudo desprender de las entrevistas y cuestionarios, al interior de la organización se realiza un análisis para identificar problemas y oportunidades para la empresa; en cuanto al entorno, la empresa cuenta con un sistema para recibir sugerencias, además su relación con los clientes es de una comunicación constante para detectar necesidades y así crear nuevos procesos o realizar mejoras en los ya existentes.
En este punto se observan respuestas positivas a las preguntas realizadas, esto es: cuentan con metodologías (brainstorming, design thinking, businness CANVAS, modelo express, etc.), planificaciones para la realización de proyectos de innovación, cuentan ocasionalmente con recursos para el desarrollo experimental de prototipos y pruebas pilotos; involucran a todos los actores del proyecto, clientes, proveedores, y los diversos departamentos de la empresa, para transformar la idea en un producto o servicio final; existe seguimiento, control y evaluación constante de los resultados de los proyectos de innovación.
En este punto se pudo apreciar que cuentan con los recursos necesarios para redefinir procesos productivos, de esta manera monitorean todos los procesos productivos que afecten la satisfacción de los clientes en un marco de mejora continua, bajo el estándar ISO 9000. Para esta empresa lograr una relación cercana con los clientes es la principal práctica para conseguir nuevas ideas, mantener una relación de confianza mutua y una escucha efectiva de sus necesidades; ya que para ellos los clientes son el principal elemento diferenciador estratégico.
La entidad cuenta con un sistema de comunicación y de proceso para evaluar los resultados, lo que miden son los resultados de la aplicación de los nuevos servicios o productos, si éstos no son los esperados por los clientes se revisan y rediseñan hasta que los clientes consideren satisfecha su necesidad.
Empresa 3 del área de energía:
Según lo que se obtuvo de las encuestas y entrevistas, cuentan con un análisis interno que les permite identificar los problemas y oportunidades para la organización, en cuanto a su entorno se pudo apreciar que poseen un proceso de comunicación constante y fluido con los clientes para detectar sus futuras necesidades.
En este punto se observan respuestas positivas a las preguntas realizadas, como por ejemplo, poseen presupuesto para el desarrollo experimental de prototipos y pruebas pilotos, comunican e integran a las áreas involucradas en los proyectos, existe seguimiento, control y evaluación de los proyectos de innovación, e invierten en el lanzamiento de nuevos productos/servicios.
En este punto la compañía planifica la asignación de recursos específicos para el desarrollo de nuevos procesos de producción, también cuentan con una estrategia de subcontratación, y consideran la posibilidad de innovar integrando actividades logísticas. En este punto se observa que la empresa está siempre buscando cercanía con sus clientes, generando un ambiente de confianza a través de estrategias comerciales y publicitarias
En lo relacionado a los resultados de la innovación, esta entidad sabe que son muy relevantes, ya que del análisis de éstos se desprende parte importante del know how de la organización. Adicionalmente, sostienen inclusive que aunque comercialmente los resultados no sean buenos el resultado general lo será, porque están convencidos de que en el camino se aprende de los errores. También, es importante señalar que mantienen un contacto postventa con sus clientes.
Empresa 4 del área de telecomunicaciones:
Según lo que se deduce de las encuestas y entrevistas, poseen una comunicación constante y fluida con los clientes para detectar sus futuras necesidades y requerimientos, a su vez cuentan con un sistema para recibir sugerencias sobre el desarrollo de nuevos productos y/o procesos; y consideran que trabajar asociado con partners en una buena técnica para obtener nuevos negocios.
En este punto se observan que cuentan con aplicación de: metodologías (brainstorming, design thinking, open innovation, entre otros), planificaciones para la realización de proyectos de innovación, ocasionalmente con recursos para el desarrollo experimental de prototipos y pruebas pilotos; se involucra a todos los actores del proyecto, clientes, proveedores, y los diversos departamentos de la empresa, para transformar la idea en un producto o servicio final; existe seguimiento, control y evaluación constante de los resultados de los proyectos de innovación.
Cuentan con recursos para le redefinición de procesos productivos, monitorean todos estos procesos que afecten la satisfacción de los clientes. Lo anterior también en un marco de mejora continua, bajo el estándar ISO 9000. Por las respuestas obtenidas a través de la entrevista, se deduce que la principal práctica para conseguir nuevas ideas es la de poseer una relación cercana con los clientes, de forma de mantener una relación de confianza mutua y saber escuchar efectivamente sus necesidades; ya que para ellos los clientes es el principal elemento diferenciador estratégico.
Esta empresa cuenta con indicadores de resultados para evaluar los desarrollos, productos, proyectos, etc., que son comunicados a las áreas involucradas; las innovaciones desarrolladas les permiten potenciar su liderazgo y generar retornos económicos. Empresa 5 del área de servicios bancarios:
La empresa generalmente realiza diagnósticos internos, de esta forma identifican problemas y oportunidades para convertirlos en soluciones innovadoras para sus clientes, dándoles también la posibilidad de abarcar otros mercados. En cuanto a vigilancia del entorno, la empresa ha desarrollado ciertas capacidades, como la comunicación constante con sus clientes para conocer sus problemáticas y trabajar en ellas. Sin embargo, no hay procedimientos establecidos para buscar externamente otras fuentes de información que apoyen el negocio, solo ocasionalmente se realizan investigaciones sobre las necesidades del mercado.
La empresa cuenta generalmente con un presupuesto en el desarrollo experimental para la producción de prototipos y pruebas piloto; además utilizan una metodología para la planeación y el desarrollo de productos- servicios innovadores basada en el modelo IDEO y el Business Model Innovation de Alex Osterwalder. En cuanto a la estrategia para el desarrollo de un nuevo producto y/o servicio, es generalmente definida y comunicada a todos los involucrados. Para iniciar el desarrollo de un nuevo producto, identifican una necesidad (observada) en el negocio de sus clientes, que no necesariamente corresponde a una necesidad o problema declarado por ellos. Luego, se estructura el trabajo y participación en torno a una iniciativa identificada y pre-evaluada; una vez que se conceptualiza una idea, se genera una prueba de concepto que permite probar el valor de negocio de la idea. Ésta es implantada en un cliente y desarrollada con sus proveedores. Si la idea es exitosa, entonces pasa a formar parte de las líneas operativas de la organización. Los proyectos llevan un seguimiento y control constante. Generalmente, se plantean la explotación y protección de los resultados de los proyectos de innovación. Cada vez que se realiza un proyecto de innovación en la empresa, este es finalmente evaluado para detectar si fue exitoso o no. De esta manera, independiente del resultado, se puede obtener un beneficio para la organización.
El seguimiento de las tecnologías de fabricación y de los modelos de organización y de gestión de los procesos productivos se hace mediante ISO-9001, y también de acuerdo a los resultados de la prueba de concepto, se obtienen los datos necesarios para determinar cuál es la mejor manera de elaborar el producto deseado. Esto puede generar un cambio estructural, de procesos o tecnológico dentro de la organización. Así, es un tópico a acordar con las áreas operativas. Por otra parte, la empresa planifica generalmente la asignación de recursos específicos para el desarrollo de nuevos procesos de producción. La empresa intenta mantener una estrecha relación con sus clientes, de manera que les permita adelantarse a sus necesidades. En este contexto, ellos han modificado su forma de comercializar, ofreciendo distintos modelos de negocio y financiamiento. Asimismo, participan en ferias y eventos que les permiten estar a la vanguardia en generación de soluciones e interacción con proveedores de punta. La empresa mediante planes de negocios, estudios internos del mercado objetivo, basados en elementos teóricos como por ejemplo, las curvas S, planifica la comercialización de un nuevo producto. En cuanto a la redefinición de los procesos de comercialización y marketing, la empresa lo hace mediante el análisis de la competencia y la comunicación con sus clientes; dependiendo del mercado objetivo, ellos evalúan la mejor forma de llegar a él. Poseen internamente un área de marketing y Business Intelligence que permite realizar este tipo de análisis. Respecto al contacto con los clientes después de la venta, la empresa utiliza contratos de soporte y mantenimiento, y mediante el área comercial para la generación de nuevas oportunidades de negocio; también las áreas comerciales realizan encuestas de satisfacción. También, señalan que siempre están ofreciendo nuevas soluciones a sus clientes actuales; de esa manera, permanecen siempre en contacto con ellos.
La empresa cuenta con un sistema de comunicación y su proceso para evaluar los resultados de las innovaciones de productos/servicios. Consideran muy relevantes los resultados finales de la innovación, esto debido a su impacto en el largo plazo, principalmente dada la naturaleza de la organización como empresa de tecnología. Los resultados finales de la innovación han sido muy buenos, ellos señalan lo siguiente: “nos ha permitido generar nuevos modelos de negocio, nuevos productos, una mejor y más estrecha colaboración con nuestros clientes, así como los primeros ingresos relacionados específicamente con iniciativas de innovación”, “Para nosotros, la innovación nos ha permitido generar nuevos negocios que permiten satisfacer de forma más completa a nuestros clientes y posicionarnos como una de las empresas líderes de soluciones bancarias para Latinoamérica”.
Empresa 6 del área de servicios tecnológicos informáticos:
De acuerdo a lo recabado en los cuestionarios, esta empresa sólo ocasionalmente realiza un análisis interno para llevar a cabo actividades de innovación, pero sí internamente identifican los problemas y oportunidades para la organización, y están desarrollando un proceso de comunicación, que identifique tanto las necesidades actuales como futuras de sus clientes, esto para mejorar los productos/servicios ya existentes, así como también para crear nuevos.
Esta empresa no cuenta con presupuesto para la producción de prototipos o pruebas piloto, tampoco con una metodología para la planeación y desarrollo de productos o servicios innovadores, según las encuestas aplicadas; sólo se basa en descubrir necesidades de sus clientes, aplicando de forma mínima el concepto de innovación abierta. Para gestionar el punto inicial de nuevos productos, esta empresa determina el potencial del mercado de su área, con un bajo estudio del grado de aceptación de sus productos innovadores. Debido a las características anteriores y como se puede deducir no poseen un sistema de evaluación de resultados enfocado en proyectos de innovación. Un punto a destacar es la existencia de equipos de innovación, los cuales están buscando obtener un mayor vínculo con sus clientes y proveedores.
Esta empresa realiza seguimiento de sus procesos en base a la plataforma que establecen las normas ISO para la mejora continua, es decir, no asigna recursos específicos para redefinir procesos productivos; colocando énfasis a una estrategia de subcontratación. Esta empresa basa su proceso de comercialización privilegiando la marca, promocionándola en diversos medios de difusión, también apunta a la participación en acuerdos comerciales con otras empresas del mismo rubro o tecnológicas que estén ligadas al negocio, implementando mecanismos para mantener contacto post venta con los clientes. Por la naturaleza de la empresa, ésta se adapta rápidamente a la evolución de las nuevas tecnologías de la información.
Si bien es cierto la empresa considera que los resultados en innovación son muy importantes y pueden determinar el futuro de la empresa, no poseen un sistema eficaz de métricas que les permitan evaluar los resultados, ya sean de productos o servicios.
Empresa 7 del área de inversiones:
Poseen evaluaciones e indicadores enfocados en cada aspecto, dependiendo del foco que se requiere analizar, ya sea: evaluaciones de desempeño del personal de las áreas específicas o indicadores de gestión de los procesos y productos que ofrecen al mercado
A través de los CEO, vicepresidencias y comités se gestionan los proyectos, también se apoyan en asesores expertos en cada materia y temas específicos que se quieran fomentar o desarrollar.
Cada área posee un claro objetivo, tienen identificados sus clientes y sus necesidades y en base a eso y sus indicadores de gestión, pueden redefinir sus procesos, como se mencionó con miras a lograr los objetivos propuestos por las áreas estratégicas de la organización. Esta empresa ha sido protagonista de varias fusiones entre organizaciones, por lo tanto ya está incorporado en su adn el cambio, lo que permite deducir que en términos de comercialización también están en cierto modo acostumbrados en plantearse nuevos desafíos y metas.
Experiencias y procesos en términos de gestión de personas e indicadores de gestión han sido destacadas y puesta en práctica en otros países de Latinoamérica, lo que se puede tomar como un resultado de la innovación desarrollada en esta organización, aspectos que se pueden mencionar como tangibles propiciados por una cultura de innovación internalizada en la organización.
Podemos resumir las prácticas de las empresas evidenciadas en las dimensiones antes descritas en el siguiente cuadro:
Tabla Nº 3: Resumen de prácticas evidenciadas para gestionar la innovación
Discusión En cada organización estudiada se observaron diversas formas de gestionar la innovación en los ámbitos o dimensiones especificadas, dependiendo de la cultura, el tipo de liderazgo, la cantidad de años en el mercado y desarrollada en distintos niveles, algunos más avanzados que otros. En la práctica, y según lo señalado por los diversos entrevistados, la innovación y la gestión de la innovación son parte de una estrategia fundamental para el crecimiento y desarrollo de sus negocios y de las empresas en general. Sin innovación, estas organizaciones habrían presentado dificultades respecto de su actual posicionamiento en los mercados en donde se desenvuelven. Los líderes formales consultados defienden y promueven, dentro de sus capacidades, la implementación en toda la estructura organizativa de la innovación para seguir avanzando en un mercado cada vez más competitivo y globalizado del cual forman parte. Respecto al análisis obtenido de los resultados en cada empresa y en términos generales considerándolas a todas en las dimensiones aquí expuestas, podemos señalar que: Respecto del análisis interno y vigilancia del entorno En primer lugar, destacar que en las empresas estudiadas se realizan análisis internos y vigilancia del entorno, al menos del más inmediato, en donde están sus clientes más directos. De esta forma se pudieron apreciar prácticas de comunicación proactiva con los clientes para detectar necesidades así como la existencia de un sistema para recibir sugerencias sobre el desarrollo de nuevos productos (procesos) y servicios. También se mencionaron como prácticas, la realización de un análisis para identificar problemas y oportunidades para la empresa así como la medición o evaluación enfocados en distintos aspectos. Lo apreciado en esta pequeña muestra de empresas es de alguna manera consistente con los resultados de la Séptima encuesta de innovación ya citada, en el sentido de que aquí también se reafirma que una de las principales fuentes de información que utilizan las empresas para realizar actividades innovativas proviene de “fuentes internas”, es decir, de ideas provenientes al interior de la empresa. En segundo lugar, se utilizan como fuentes de información los “clientes” (2012:3). En lo que pudimos nosotros observar directamente el orden fue exactamente al revés, primero los clientes y luego las fuentes más internas. En relación a la gestión de proyectos de innovación Ya lo habíamos sostenido, respecto que la gestión de la innovación se caracteriza por la sistematización y estructuración de los procesos de innovación. Una empresa que práctica o desarrolla una gestión de la innovación debe traducirse en que sus proyectos son gestionados de acuerdo a estos principios. Efectivamente, pudimos observar estos principios o elementos en las organizaciones analizadas. Así pudimos apreciar que las mayoría de las empresas cuenta con un presupuesto, metodologías y planificaciones para el desarrollo experimental de prototipos y pruebas pilotos. Existe también un seguimiento o control de los avances. En algunos casos se pudo evidenciar la explotación y protección de los resultados de los proyectos de innovación y la existencia de equipos de innovación, los cuales están buscando obtener un mayor vínculo con sus clientes y proveedores. Redefinición de los procesos productivos y de comercialización Otro de los aspectos por corroborar o validar, eran los relacionados con como estas empresas han redefinido sus procesos productivos y de comercialización al implementar procesos de innovación al interior de ellas. Pudimos apreciar, como fruto de la etapa de recogida de datos que las empresas contaban con recursos para redefinir sus procesos productivos – varias de ellas incuso - en un marco de mejora continua con el estándar ISO 9000. Respecto de la comercialización pudimos apreciar dos buenos ejemplos: el primero relacionado con una empresa, la cual mediante planes de negocios, estudios internos del mercado objetivo, basados en elementos teóricos como por ejemplo, las curvas S, planifica la comercialización de un nuevo producto. En cuanto a la redefinición de los procesos de comercialización y marketing, la empresa lo ha realizado mediante el análisis de la competencia y la comunicación con sus clientes. Dependiendo del mercado objetivo, ellos evalúan la mejor forma de llegar a él. Poseen internamente un área de marketing y Business Intelligence que permite realizar este tipo de análisis. En el segundo ejemplo, la empresa ha basado su proceso de comercialización privilegiando la marca, promocionándola en diversos medios de difusión, también apunta a la participación en acuerdos comerciales con otras empresas del mismo rubro o tecnológicas que estén ligadas al negocio, implementando mecanismos para mantener contacto post venta con sus respectivos clientes. Resultados de la Innovación Como se trató de una muestra bastante intencionada respecto del tipo de empresas y su experiencia en materias de innovación, no nos resultó sorpresivo que estas organizaciones ya estén en la etapa de medir y evaluar sus resultados en materias innovativas. Así por ejemplo, pudimos apreciar empresas que contaban con indicadores de resultados para evaluar sus desarrollos y proyectos. Respecto del proceso para evaluar los resultados, lo que se miden en algunas de las empresas analizadas son los resultados de la aplicación de los nuevos servicios o productos, si éstos no son los esperados por los clientes se revisan y rediseñan hasta que los clientes consideren satisfecha su necesidad. Nos resultó también muy interesante poder haber evidenciado en una empresa la valoración o importancia estratégica que le asigna a sus resultados de la innovación. Según ellos, del análisis de éstos resultados se pueden desprender parte importante del know how de la organización. Sostuvieron los entrevistados que aunque comercialmente los resultados no sean buenos, el resultado general lo será, porque están convencidos de que en el camino se aprende de los errores. Esto último no nos debe llevar a equivocarnos o a hacer proyecciones inadecuadas. Hoy en día deben ser muy pocas las empresas que se permiten cometer errores primero y hacer las reflexiones pertinentes después o de forma más o menos paralela, generando así un verdadero aprendizaje organizaciones, sin duda alguna, uno de los activos más importantes que una organización pueda tener en la actualidad. Bibliografía Monografías BAENA, C., GUTIÉRREZ, L., GUTIÉRREZ, E. y TRUJILLO, M. Guía para la autoevaluación de la gestión de la innovación empresarial. Modelo, cuestionario y buenas prácticas de gestión en innovación empresarial. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología. España. 2009. GONZÁLEZ, J., GARCÍA, L., LUCERO, C., ROMERO, N. Prácticas para gestionar la innovación organizacional- casos de 07 empresas de la región metropolitana de Chile. Universidad de Santiago de Chile, Facultad Tecnológica. Santiago. Chile. 2013. HERNANDEZ, R., FERNÁNDEZ, C., BAPTISTA L. Metodología de la Investigación. Cuarta Edición - McGraw-Hill. 2006. MANUAL DE OSLO. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Publicación conjunta de OCDE y Eurostat. Traducción española. Tercera Edición. 2008. RODRÍGUEZ, G., GIL, J., GARCÍA, E. Metodología de la Investigación Cualitativa. Segunda Edición. Editorial Aljibe. 1999. SALKIND, N. Métodos de investigación. Editorial Prentice Hall. Tercera edición. México. 1999. Contribución a una publicación seriada CASTILLO, Y. Adaptación de un modelo para caracterizar los procesos de gestión de la innovación en las empresas del sector de las TIC de la ciudad de Popayán. Revista Electrónica Gestión de las Personas y Tecnología. Edición Nº 16. Mayo. Universidad de Santiago de Chile. Chile. 2013. pp. 4. GUERRERO, A. Innovación: clave para el éxito de la gestión empresarial, en la micro, pequeña y mediana empresa. Revista Nacional de Administración. Edición Julio – Diciembre. Universidad Estatal a Distancia. Costa Rica. 2011. pp. 74. PETIT, E. 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Texto refundido de las bases técnicas y sus anexos de la línea de financiamiento “Gestión de Innovación en Empresas Chilenas”. Santiago. Chile. 2013. MINISTERIO DE ECONOMÍA, FOMENTO Y TURISMO, EMPRÉNDETE CHILE. Informe de Resultados – Séptima Encuesta de Innovación 2009 – 2010. División de Innovación. Santiago. Chile. 2012.
Notas 1 Según el Informe de Resultados – Séptima encuesta de innovación 2009 - 2010. Ministerio de Economía, Fomento y Turismo y Empréndete Chile. 2012.
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| Recibido el: 02-07-2013; Aprobado el: 23-07-2013 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Técnica Administrativa |
Vol.:12 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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URL http://www.cyta.com.ar/ta1204/v12n4a1.htm |
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