|
Research article |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Evaluación del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico en la empresa
Jorge Antonio Frías Adán
Departamento de Economía Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Camagüey jorge.frias@reduc.edu.cu Omar Ramos Rodríguez Dirección Económica Municipal. Universidad de Camagüey omar.ramos@reduc.edu.cu
Resumen La contradicción entre el sistema de control estratégico vigente y su necesidad de orientación a lo imprevisto determina el problema de esta investigación como la evaluación de la orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico con vistas a su reorientación. Por ello, el objetivo es determinar el grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico, con vistas a acciones de mejora necesarias para orientarlo en tal sentido. Para lograr el objetivo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico, entonces se pueden diseñar acciones de mejora necesarias. Se emplearon técnicas como cuestionarios (encuestas) y las propias del análisis estadístico. Fueron definidas las perspectivas de apego al diseño estratégico y al ambiente cambiante, con la determinación, en ambas, de las dimensiones humana, estructural, de proceso y de sus características correspondientes. Los resultados obtenidos confirmaron que el grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico en la empresa es bajo. A partir de conocer esto, fueron diseñadas las medidas necesarias con vista a su reorientación.
Evaluation of the orientation degree to the unforeseen of the system of strategic control in the company Abstract The contradiction between the current system of strategic control and the need of its orientation towards the unforeseen events determines the problem of this investigation as the evaluation of the orientation to the unforeseen of the system of strategic control with a view to his reorientation. So, the aim is to determine the orientation to the unforeseen ratio of the system of strategic control, towards actions of improvement necessary to orientate it in that direction. To achieve the aim we start from the hypothesis that: if the parameters of the orientation to the unforeseen ratio of the System of Strategic Control, then necessary actions of improvement can be designed. There were used techniques such as questionnaires (surveys) and those of the statistical analysis. There were defined perspectives of connection to the strategic design and to the changeable environment, with the determination, in both cases, of the human, structural, of process dimensions and of their corresponding characteristics. The obtained results confirmed that the orientation to the unforeseen ratio of the System of Strategic Control at the company is low. From this, the necessary measures were designed towards to his reorientation.
Introducción La dirección estratégica en su evolución ha transitado desde las etapas de la pura planeación, hasta la actualmente conocida propiamente como dirección estratégica, que resulta ser el más integral de los enfoques de gestión empresarial hasta el momento. No obstante, un examen cuidadoso de la literatura en dirección estratégica, demuestra que existe un apego casi generalizado entre los autores a concebir una dirección estratégica fuertemente anclada en los diseños estratégicos. La evolución del entorno empresarial hacia formas cada vez mas turbulentas en su manifestación, condiciona la emergencia de sucesos imprevistos en la planeación y por ende exige nuevos niveles de flexibilidad en el manejo estratégico y la necesidad de un apego, además de al diseño estratégico, al ambiente cambiante, lo que condiciona que el sistema de control estratégico tenga que adoptar una orientación a lo imprevisto. Este trabajo se propone reflexionar acerca del tratamiento al control estratégico frente a los sucesos imprevistos que se presentan una vez que ha sido determinado el rumbo estratégico de la empresa y se han puesto en marcha los mecanismos de implementación y control de la estrategia. En Cuba han continuado los esfuerzos por lograr implementaciones estratégicas que permitan a la empresa realizar los planes previstos, su control y a la vez estar preparada a ajustarlos para enfrentar los sucesos imprevistos que ocurran en su ambiente. Por tanto se evidencia una contradicción entre el sistema de control estratégico vigente y la necesidad de su orientación a lo imprevisto. A partir de esta situación se traza el problema de la evaluación de la orientación a imprevistos del control estratégico de la empresa con vistas a su reorientación. El objetivo es determinar el grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico con vistas a acciones de mejora necesarias para orientarlo en tal sentido. Para solucionarlo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico, entonces se pueden diseñar acciones de mejora necesarias para orientarlo en tal sentido. Para demostrar la hipótesis se conceptualiza el objeto de investigación: el control estratégico, y dentro de este la vigilancia estratégica; evaluar el campo de acción: la definición de parámetros del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico, así como las técnicas de investigación asociadas al diseño de instrumentos; determinar el grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico y cómo éste viabiliza acciones de mejora necesarias para reorientarlo a ello. La investigación es importante debido a la información que le suministra a la dirección de la entidad sobre la determinación del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico y las acciones de mejora necesarias para orientarlo en tal sentido. Desarrollo El control estratégico y su orientación a lo imprevisto A continuación se ofrece un análisis del control estratégico en un ambiente cambiante como el objeto de esta investigación. Primeramente se analiza la relación del control estratégico con el diseño estratégico y con el ambiente cambiante y seguidamente las características y dimensiones de la vigilancia estratégica. En un segundo momento se ofrece un análisis del campo de investigación, la orientación a lo imprevisto del control estratégico. Se analizan las implicaciones metodológicas (definición de parámetros del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico) y prácticas (cómo el conocimiento de este grado de orientación permite diseñar acciones de mejora necesarias para orientarlo en tal sentido). Conceptualizaciones acerca del control estratégico en su relación con el diseño estratégico y con el ambiente cambiante La dirección estratégica es un proceso dinámico con enfoque sistémico; es el arte y la ciencia de desarrollar los potenciales de una organización que le aseguren una supervivencia beneficiosa a largo plazo en el contexto socioeconómico en que actúa. El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, su organización o implantación y un proceso continuo de toma de decisiones y de control. La fase de implementación y control de la estrategia ha sido divida atendiendo indistintamente a su proceso y a sus componentes. Koontz (1980), Huff y Reger (1987), Hill y Jones, Menguzzato y Renau (1993) y Stoner (1995), la dividieron siguiendo diferentes criterios. Todos los autores incluyen funciones relacionadas con el control: un sistema eficaz de información para la administración (Koontz); sistemas de resultados e influencias contextuales (Huff y Reger); diseño de sistemas de control, adecuación y ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles; manejo del conflicto, la política y el cambio (Hill y Jones); desarrollo de los canales de comunicación (Menguzzato y Renau); el reconocimiento de las barreras a la implantación (Stoner). La dirección estratégica es un proceso continuo, y el monitoreo permanente, que se conoce como control estratégico, es un aspecto que exige el estudiar y diseñar escrupulosamente los sistemas de control. Por tanto, a partir del reconocimiento de la existencia de un ambiente cambiante y turbulento, es necesario examinar en cuánto las concepciones del control estratégico se apegan al diseño estratégico vigente y en cuánto a las condiciones de ese ambiente cambiante. En general, los autores conciben el proceso de control estratégico en correspondencia con las fases del control tal como las definieron Mockler (1984), Koontz y Weihrich (1980): establecer normas y métodos para medir el rendimiento (estándares); medir los resultados; determinar si los resultados corresponden a los parámetros (detectar desviaciones); tomar medidas correctivas. De entre la mayoría de los autores que han estudiado el control estratégico se distinguen aquellos que se han apegado al diseño estratégico, y los que han tratado tanto el apego al diseño estratégico como a las condiciones del ambiente cambiante.
Los autores que se han apegado al diseño estratégico se han caracterizado por concebir el control estratégico como el proceso de establecer estándares. Estos estándares han sido identificados como las hipótesis estratégicas, los factores críticos o clave de éxito, las competencias distintivas, las prioridades clave y los resultados esperados; las premisas o sea, la planeación estratégica y sus metas como un todo y la validez de ésta. Otros autores han descrito el control estratégico con apego al diseño, o en general a estándares previos, cuando lo identificaron con el establecimiento de límites, sistemas de información y medición, indicadores (Simmons, 1994; Johnson y Scholes, 1997), o con un proceso de diagnóstico (Simmons, 1994) mediante una guía cualitativa y cuantitativa (Velásquez y Rodríguez-Barahona, 2006). Es de interés destacar que algunos identificaron los estándares con creencias o criterios principalmente subjetivos, como Simmons (1994) y Hitt, Ireland and Hoskisson (2005). Se aprecia una visión sistémica en algunos de los autores a partir de que Menguzzato y Renau (1994) admitieron que los procesos de planeación y control estratégicos son simultáneos, de tal forma que se ha reconocido la integración del control estratégico con el resto de los sistemas de control de la empresa (Díaz, Ramírez y Palacio, 2004), con los objetivos estratégicos de esta (Velásquez y Rodríguez-Barahona, 2006) y en general la interrelación entre todos los factores estratégicos tenidos en cuenta (González Solán, 2006). El control estratégico tiene un carácter holístico, en tanto comprende a todo el diseño estratégico, como a toda la organización. Como proceso de control al fin, debe establecer ciertos estándares que deben emerger de los principales parámetros definidos en el diseño estratégico en cada caso, así como de ciertos límites y pautas que, si bien pueden estar no explícitas en el diseño estratégico, pueden afectar su consecución en forma de contingencias, relativamente previsibles en el proceso estratégico. Debe propiciar el análisis consecuente de las situaciones y el ajuste de esos parámetros con el fin de encauzar la estrategia hacia las metas principales de la organización. Debe ser concebido como un sistema integrado que abarque desde los aspectos más estratégicos y conduzca hasta el manejo de lo más operativo (Frias, 2010).
En cuanto a la relación del control estratégico con el ambiente cambiante, tanto interno como externo de las organizaciones, los autores han reconocido: la relación del control estratégico con los procesos y aspectos ligados a la adaptación de la empresa al entorno; el comportamiento, mejoramiento y la participación de los miembros de la organización en el control estratégico y la toma de decisiones; sus características dinámicas y flexibles; y su carácter de alerta o vigilancia para la comprensión y manejo de las crisis. La relación del control estratégico con los procesos y aspectos ligados a la adaptación de la empresa al entorno ha sido tratada por la mayoría de los autores. Así Amat (1989) planteó que el control estratégico se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, lo cual ha sido refrendado por Anthony (1990), Freije, (1993, p.24) y Simons (1994), aunque el resto de los autores también reconocen este aspecto. Muy pocos autores reconocen explícitamente los cambios que pueden producirse en el ambiente interno y la necesidad de adaptarse también a ellos. En tal caso Ruefli y Sarrazin (1981) enfatizaron la habilidad de una empresa para un proceso de negociación de los resultados con su ambiente y adaptarse a los cambios ambientales; Konsynski (1992) planteó que la observación ambiental es el proceso de percibir e interpretar tanto el ambiente interno como externo para el propósito de adoptar las decisiones operativas, tácticas y estratégicas apropiadas que ayuden a asegurar el éxito. El comportamiento, mejoramiento y la participación de los miembros de la organización en el control estratégico y la toma de decisiones fueron declarados por Simmons (1994), al plantear que los subordinados participen personal y habitualmente en la toma de decisiones dentro de lo que él llamó sistema de control interactivo, uno de los cuatro subsistemas del control estratégico. Menguzzato y Renau, (1986) plantearon que debe asumir la función de guía de los comportamientos de los miembros de la empresa; Johnson y Scholes (1997, 264) lo concibieron como sistemas que regulan el comportamiento de las personas; lo que Velásquez y Rodríguez-Barahona (2006) sintetizaron dentro del control estratégico moderno: “una guía cualitativa y cuantitativa (…) para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas”. El carácter dinámico y flexible del control estratégico fue refrendado por autores como Menguzzato y Renau (1984) cuando reconocieron que se gana tiempo y flexibilidad en términos de opciones de respuesta para re-direccionar el sistema; Hernández y Guerrero (2000, 12) cuando plantearon que el sistema de control tiene que cambiar a la velocidad que cambia la estrategia; Díaz, Ramírez y Palacio, (s.a.) cuando reconocieron que el rumbo estratégico se va replanteando y adecuando a las características dinámicas del entorno. Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) enfatizaron dos aspectos claves que no habían sido el foco de atención en perspectivas estratégicas previas, la capacidad de renovar las competencias para conseguir la congruencia con el ambiente cambiante; enfatizaron el papel clave de la dirección estratégica en adaptarse apropiadamente, integrar, y reconfigurar las destrezas organizativas internas y externas, los recursos y las competencias funcionales para ajustarse a los requisitos de un ambiente cambiante. En tanto Winter (2003) planteó al respecto que mientras más dinámico el ambiente, más alto es el riesgo implícito de flexibilidad. Su carácter de alerta o vigilancia para la comprensión y manejo de las crisis fue claramente definido por los autores Schreyögg y Steinman (1987) y Newman, Logan y Hegarty (1989) cuando establecieron por primera vez la llamada vigilancia estratégica que está diseñada para salvaguardar la estrategia establecida sobre la base de la continuidad, donde monitorear las amenazas a la estrategia vigente es una tarea básica del sistema de control. Según estos autores, un sistema de control estratégico requiere de una perspectiva dinámica y no un diseño de ajuste estático, esprever una vigilancia constante en todas las operaciones diarias. Calvo (2007) planteó que permite además una mejor comprensión de las crisis. En tal sentido Mateos y Olmedo (2007) lo situaron en la zona de indecisión con un alto grado de flexibilidad y capacidad de aprendizaje que permite crear futuro a partir de fuerza innovadora más que anticiparlo, que debe entenderse como un control en sentido general, es decir, sobre condiciones limitantes en torno a la inestabilidad. Desde la perspectiva de los sistemas dinámicos reconocieron la importancia de un funcionamiento simultáneo de formas rígidas de control con el manejo de formas autoestructuradoras de control, basadas en el funcionamiento del sistema político de la organización. Es criterio de los autores de esta investigación que el apego al ambiente cambiante demanda la existencia como parte del control estratégico de la vigilancia estratégica en términos de sistema de alerta que permita monitorear los peligros a la estrategia vigente en cualquiera de las formas que aquéllos se pudiesen manifestar. La necesidad de la vigilancia estratégica demanda definir sus características y dimensiones y cómo éstas se adecuan a la realidad empresarial actual. Características, dimensiones y adecuación de la vigilancia estratégica a la realidad empresarial actual El tema que se investiga, la vigilancia estratégica, es descrito por varios autores por distintas características entre las que resaltan que es un sistema abierto, debe existir vigilancia constante, observancia y monitoreo. De igual forma ha sido abordado desde varias dimensiones, en cuanto a la humana, la de diseño organizacional y la de proceso. Un sistema de control para la gestión estratégica debe mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno. Importantes teóricos sobre el tema como Mintzberg y Menguzzato enmarcan esta función dentro de los sistemas de control estratégico con la denominación de control de vigilancia pero en ningún caso queda claro cómo dicho sistema realiza tal función. La vigilancia estratégica está diseñada para monitorear el rango completo de eventos dentro y fuera de la empresa, que probablemente amenacen el curso de la acción estratégica. Como consecuencia, para que la vigilancia estratégica tenga éxito, el proceso de monitoreo debe mantenerse abierto y debe evitarse pre-estructurarlo (cerrarlo) por medio de la elaboración de una lista de aspectos críticos de control (Lorange, 1984). Sólo entonces existe una buena oportunidad de detectar eventos críticos imprevistos o previamente no detectados. Las amenazas previamente ignoradas o imprevisibles se convierten progresivamente en obstructoras hasta que, finalmente, una crisis decide la acción (Luhmann, 1973). Claro, la vigilancia de las crisis potenciales es lo más efectivo si se detectan temprano. La detección temprana permite una mayor flexibilidad en términos de opciones de respuesta y deja más tiempo para respuestas preparadas cuidadosamente (Ansoff, 1984; Lorange, 1984). Interpretar señales como síntomas tempranos de una crisis es una tarea difícil ya que las señales tempranas de alerta son normalmente débiles y, por tanto, altamente ambiguas. Es alta la probabilidad de malinterpretar estas señales y por ello alto el riesgo de cambios desacertados. Consecuentemente podría ser útil posponer la acción hasta que haya disponible información adicional (Ansoff, 1975). En el sentido de su aplicación práctica, Schreyögg y Steinmann (1987) plantean que la vigilancia estratégica se caracteriza en cuanto a su diseño organizacional, por un bajo nivel de centralización y una baja formalización en la obtención de los datos, pero en el manejo y procesamiento de éstos por una alta centralización y una formalización media. “Los sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados, son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación al contexto. Por el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos” (López, 2007) Para la vigilancia estratégica la centralización de la captación de la información es disfuncional, porque es imprevisible desde dónde y cuándo puede entrar la información útil. Individuos diferentes tienen acceso a datos variados. Entonces se requiere una dispersión amplia de actividades observacionales y de una actitud general de alerta estratégica. No parece particularmente útil en este caso la creación de un departamento especial para la captación de información, excepto quizás para propósitos de registro (Engledow y Lenz, 1985, Stubbart, 1982). Es preciso notar que Schreyögg y Steinmann (1987) aclaran que la “vigilancia estratégica” parece ser similar en cierto modo al “observatorio del entorno” (Aguilar, 1967; Klein & Linnemann, 1984). Las razones subyacentes, sin embargo, son diferentes: el observatorio del entorno es parte del ciclo cronológico de la planeación, destinado a generar información para un nuevo plan y mezcla las actividades de planeación y de control. Por contraste, la vigilancia estratégica está diseñada para salvaguardar la estrategia establecida sobre la base de la continuidad. Observar el entorno en pro de nuevas oportunidades es una actividad básica del sistema de planificación; monitorear las amenazas a la estrategia vigente es una tarea básica del sistema de control. Es probable que la adquisición y manejo de datos sean perturbados por fenómenos empíricos relevantes, los procesos de filtrado, que no se deben descuidar cuando se organicen estas actividades. En las ciencias sociales, se ha encontrado que el filtrado en las organizaciones opera en muchas áreas: preferencias individuales, hábitos, la dinámica de la percepción social, normas del grupo, estructuras de poder, cultura corporativa, entre otras (ej. Ansoff, 1984; Lyles, 1981). Todos los filtros potencialmente distorsionan la información e interfieren el control estratégico. Desempeñar la vigilancia estratégica “no debe ser visto como una pesquisa pasiva de buró. El punto radica mejor en prever una vigilancia constante en todas las operaciones diarias” […] “Entonces se requiere una dispersión amplia de actividades observacionales y de una actitud general de alerta estratégica” (Schreyögg y Steinmann, 1987). La vigilancia estratégica, a partir de lo resumido, manifiesta varias características agrupadas en tres dimensiones: la humana, la de diseño organizacional y la de proceso. Dimensión Humana: Se caracteriza por un proceso de vigilancia constante por parte de los trabajadores de las amenazas a la estrategia, lo cual exige de estos una apertura mental al monitoreo, o sea, una disposición a identificar señales y signos que aparentemente no se relacionan con incidencias en la estrategia empresarial, pero potencialmente si inciden. Ello demanda de dichos trabajadores el desarrollo o la existencia en ellos de varias capacidades: la capacidad de detección temprana del estado de crisis (o sea, la interpretación de señales, la captación y percepción de la realidad contextual con nitidez tal que les permita avizorar eventos que desencadenarían en crisis estratégicas), además, la capacidad de reacción adecuada ante las crisis (o sea, la capacidad de preparación de respuesta por uno o un grupo de trabajadores a estos estímulos o señales), la capacidad de asumir riesgos y el que exista entre ellos una actitud generalizada de alerta estratégica, o sea, un estado de su pensamiento preparado para recibir señales, transformarlas y responder ante los cambios imprevistos del ambiente. Dimensión de diseño organizacional: Se caracteriza por la estructuración de las personas en estas actividades. En cuanto a la división del trabajo, agrupación de unidades y especialización, la captación de la información tiene baja centralización sin crear unidades estructurales especializadas en vigilancia estratégica (o sea, una disposición observacional), ya que debe garantizarse que el rango de eventos monitoreados abarque la organización completa, pero que además, abarque con amplitud el entorno organizacional. Por la dispersión de actividades observacionales es necesario que existan mecanismos de coordinación suficientes para armonizar las acciones de las personas en el proceso de vigilancia estratégica, en tanto no se debe crear o estructurar una lista de aspectos a monitorear, o sea, debe existir una apertura estructural. Por otra parte se deberá garantizar que exista en la organización mecanismos de almacenamiento de la información y mecanismos que provoquen la acción de corrección adecuada ante los sucesos que emergen. Otra característica estructural de la vigilancia estratégica es que el procesamiento de los datos es altamente centralizado y la información se dirige siempre en el sentido de los decisores, que no en todos los casos debería ser el máximo directivo de la organización, lo cual dota de flexibilidad a las acciones de corrección. Dimensión de proceso: La dimensión de proceso permite examinar la vigilancia estratégica desde las fases del proceso de control: establecimiento de estándares, comparación con la situación real o verificación, y toma de medidas de ajuste o adecuación. La vigilancia estratégica es un componente del control estratégico que eminentemente opera sin estándares tradicionales. Es por ello que en la fase de establecimiento de estándares las características esenciales son que la captación de la información tiene baja formalización (no deben existir proformas o modelos de captación de datos sino incluir el rango completo de eventos amenazantes a la estrategia), lo cual permite que se transmitan los datos con la mayor fidelidad sin adecuarlos a proformas o modelos preestablecidos. Sin embargo deben existir dispositivos (que pueden ser físicos o no, como grupos, regulaciones, reglas, o cualquier otra variante) que fijen ciertos límites o pautas para las actuaciones y no permitan la anarquía total en el proceso de vigilancia. Se demanda que exista una flexibilidad alta contra el efecto de filtrado (de que las personas no capten o acepten las percepciones debido a intereses personales), lo cual exige un monitoreo constante de los conflictos de intereses que pudieran convertirse en barreras o filtros de la información entrante o en proceso de transmisión. En la fase de comparación o verificación con la situación real las características esenciales son que el procesamiento de la información tiene mayor formalización de manera que se adecue a las características del diseño estratégico, debe existir un alto grado de creación de sentido entre los trabajadores para interpretar señales débiles y ambiguas (detección temprana de crisis potenciales) y que dicha interpretación les conduzca hacia soluciones viables y factibles, todo lo cual se apoya y asegura con un amplia utilización de las técnicas de trabajo en grupo para modelar soluciones y reacciones adecuadas a la situación creada. Finalmente, la fase de toma de medidas de ajuste o adecuación se caracteriza por una alta flexibilidad de respuestas a las situaciones, por la utilización de las técnicas de trabajo en grupo para modelar soluciones y reacciones (preparación cuidadosa de la respuesta) y porque la decisión final generalmente es de la alta dirección, aunque esto debe verse en un contexto igualmente flexible. Debe mantenerse el sistema abierto en el transcurso del monitoreo donde todos sus elementos tengan un rol determinante en la toma de decisiones, lo importante es no desechar posible información valiosa tanto del ámbito interno como externo que pueda poner en riesgo la estrategia. Grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico y potencialidades para su reorientación Una vez que en la empresa se ha implementado la estrategia, surgen frecuentemente sucesos imprevistos en los planes, los cuales son inevitables y una parte de la indeterminación en la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. A partir de las consideraciones expuestas en el artículo “Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica” (Frías, 2008) se puede definir como un suceso imprevisto el evento proveniente tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno, no tenido en cuenta en el proceso estratégico, que tiene naturaleza propia, influye con determinada rapidez, intensidad y amplitud sobre el sistema empresarial y provoca impactos en la sostenibilidad, la esencia y el rumbo estratégico de la empresa. Schreyögg y Steinmann (1984), a partir de la vigilancia estratégica, proponen cómo proceder para detectar y enfrentar a las amenazas que se presentan una vez que ha sido determinado el rumbo estratégico de la empresa. Por otra parte, aspectos señalados por estos autores como son el grado de amenaza, el grado de crisis o el desarrollo de eventos críticos, la ambigüedad de las señales, son más que todo, formas de manifestación o de impactos en el sistema empresarial de estos sucesos. El grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico es una magnitud que refleja la evaluación de un constructo compuesto por las características definidas para dicho sistema, agrupadas en dos perspectivas: con apego al diseño estratégico y al ambiente cambiante. En cuanto a la relación con el diseño estratégico se pueden distinguir tres dimensiones: La dimensión humana la cual se caracteriza por el papel de las personas, a partir de la cual se desglosan las siguientes características: si los trabajadores participan en el establecimiento de los estándares; si los jefes participan en la elaboración de los estándares; si están definidos los aspectos que controla cada jefe; si la participación en el proceso de análisis de desviaciones y sus causas es masiva, incluyendo a los jefes; si la participación en la toma de medidas es masiva, incluyendo a los jefes; si tiene adaptación a la cultura organizacional. La dimensión de diseño organizacional se caracteriza por la estructuración de las personas en estas actividades en cuanto a la división del trabajo, agrupación de unidades y especialización. Debido a la dispersión de actividades observacionales debe existir una adecuación estructural, como resultado de esta se derivan las siguientes características: si tiene adaptación a cada situación compleja de la organización; si están definidas las personas que brindan la información del estándar; si tiene ubicuidad o sea, la participación en el control estratégico está propagada en todos los trabajadores y áreas de la empresa, por último si tiene dinamismo interno, o sea, si es capaz de ser adaptado de una forma rápida y dinámica a las diferentes situaciones por difíciles y novedosas que surjan. La dimensión de proceso permite examinar el control estratégico desde las fases del proceso de control las cuales fundamentan la elaboración de las siguientes características: en la fase de establecimiento de estándares: si existen estándares sobre las hipótesis claves y los factores clave de éxito; si existen estándares sobre los procesos, productos y servicios; si existen estándares de calidad; si estos reflejan adecuadamente los planes estratégicos; si estos se concentran en las excepciones que puedan existir en el desempeño planeado; si comprenden limites o pautas relacionados con planes contingentes. En la fase de comparación con la situación real o verificación: si en el proceso de chequeo se tiene en cuenta la situación del entorno e interna; si el sistema informativo tiene el flujo con dirección a la toma de decisión; si se verifican realmente las magnitudes reales comparándolas con los estándares. Y en la fase de toma de medidas de ajuste o adecuación: si tiene capacidad de diagnóstico, o sea, que explique las causas de las desviaciones y las barreras y si en el proceso de toma de medidas se tiene en cuenta la situación del entorno e interna. En relación con el ambiente cambiante a partir de la dimensión humana se definen las siguientes características: vigilancia constante de amenazas; apertura mental del monitoreo; capacidad de detección temprana de estado de crisis (interpretación de señales, captación y percepción de la realidad contextual con nitidez); capacidad de reacción adecuada ante las crisis (preparación de respuesta); capacidad de asumir riesgos; actitud generalizada de alerta estratégica. En la dimensión de diseño organizacional se distinguen las siguientes características: baja centralización de la captación de la información sin unidades estructurales (disposición observacional); el rango de eventos monitoreados abarca la organización completa; el rango de eventos monitoreados abarca con amplitud el entorno; existen mecanismos de coordinación suficientes para armonizar las acciones de las personas en el proceso de vigilancia estratégica; apertura estructural (que no haya una lista de aspectos); existen mecanismos de almacenamiento de la información; existen mecanismos que provoquen la acción de corrección; el procesamiento de los datos es altamente centralizado, por último la información se dirige en el sentido de los decisores. Finalmente la dimensión de proceso permite examinar la vigilancia estratégica desde las fases del proceso de control con las siguientes características: establecer estándares: la captación de la información tiene baja formalización (no deben existir proformas o modelos de captación de datos sino incluir el rango completo de eventos amenazantes a la estrategia); existen dispositivos que fijan ciertos límites o pautas para las actuaciones; flexibilidad alta contra el efecto de filtrado (de que las personas no capten o acepten las percepciones debido a intereses personales). Comparación de lo real con los estándares: el procesamiento de la información tiene mayor formalización; grado de creación de sentido entre los trabajadores para interpretar señales débiles y ambiguas (detección temprana de crisis potenciales); utilización de las técnicas de trabajo en grupo para modelar soluciones y reacciones. Acciones de ajuste o adecuación: existe flexibilidad de respuestas; utilización de las técnicas de trabajo en grupo para modelar soluciones y reacciones (preparación cuidadosa de la respuesta); la decisión final generalmente sea de la alta dirección. Una representación gráfica sintetizada de estas características se muestra en la figura siguiente:
Todo sistema de control estratégico debe contar con apego al diseño estratégico. Generalmente, y según se ha examinado en el estudio teórico, los sistemas de control estratégico en las empresas tienden a conservar las características básicas que distinguen esta perspectiva. Sin embargo, otras características menos empleadas, y no siempre observadas tan claramente se deben manifestar en la perspectiva con apego al ambiente cambiante. Si bien el de control estratégico como sistema al fin, debe ser integral, adquiere su orientación a lo imprevisto de las características provenientes de la perspectiva con apego al ambiente cambiante, en la cual se manifiestan aquellas que distinguen a dicho sistema cuando ocurren sucesos no previstos en la estrategia. Por lo tanto el grado de orientación a lo imprevisto estará determinado por el nivel de manifestación de aquellas características que están agrupadas en la perspectiva con apego al ambiente cambiante. El conocimiento del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico permite a la alta dirección de la empresa contar con la información necesaria para decidir si es necesario o no, orientar o reorientar la concepción de dicho sistema, en correspondencia directa con los resultados obtenidos, y las medidas que se tomen estarán enfocadas a reforzar aquellas características del sistema de control estratégico que no evidencian una manifestación suficiente. Diseño del sistema de indicadores y el instrumento para evaluar el grado de orientación a lo imprevisto de su sistema de control estratégico El trabajo para solucionar el problema de investigación recorre las siguientes etapas: Una vez que ya se tiene elaborado el diseño de investigación, con la muestra adecuada, se procede a la recolección de los datos. Para ello, en primer lugar, se selecciona o se diseña el instrumento de investigación, que debe ser válido y confiable. Posteriormente se aplica, lo que permite que se midan las variables de interés en el estudio y, por último, se procesan los resultados obtenidos. El instrumento aplicado en esta investigación, el cuestionario, consiste en un conjunto de preguntas respecto a la variable que se mide. En esta investigación, se aplicó un modelo de encuesta a trabajadores y directivos (anexo) de la empresa, con el objetivo de investigar de qué manera se reflejan, en el actuar empresarial, las cuestiones más significativas que expresa la orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico. Su tamaño se relaciona con el número de variables a medir. Cuenta con 22 interrogantes que se corresponden con los 22 indicadores a medir por encuesta. En la encuesta se recogen, en sentido general los indicadores enfocados desde las dimensiones humanas, estructural y de proceso para poder constatar los criterios de los encuestados y obtener criterios validados estadísticamente de los puntos de vista al respecto y poder deslindar cual perspectiva, cuales dimensiones y cuales indicadores en lo individual se manifiestan con niveles más o menos altos en cada caso. Determinación del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico de la empresa En este acápite se aplica el instrumento de medición del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico a una muestra de trabajadores, la totalidad de los directivos y jefes de proyectos. Se investigan las siguientes cuestiones: si el control estratégico está implementado como un sistema en todos sus aspectos a partir del proceso estratégico como un todo; si el sistema de control estratégico está diseñado con apego a la estrategia empresarial como perspectiva y en cada una de sus dimensiones; y finalmente, partiendo de si cada una de las dimensiones de control estratégico en su apego al ambiente están implementadas como sistema, se evalúa el grado de orientación a lo imprevisto del sistema. Para ello, fue necesario determinar la muestra. Se utilizó el muestreo irrestricto aleatorio porque la selección de los elementos de la muestra seleccionada no se repite, es decir, no se puede encuestar a un trabajador más de una vez, y además, las variables cualitativas a analizar son muy homogéneas. La fórmula del tamaño de la muestra, que garantice un nivel de confiabilidad y error máximo permisibles, para variables cualitativas con varianza máxima, que minimice la incertidumbre en las estimaciones que se realicen es:
Al aplicar la fórmula anterior, se obtuvo que el tamaño de muestra necesaria para garantizar una confiabilidad de un 95% y un error máximo de estimación de ±0.05, es de 33 casos (encuestados). Utilizando el método de afijación proporcional, se distribuyó el tamaño de la muestra, proporcionalmente entre los estratos encuestados, utilizando la fórmula siguiente:
obteniéndose que se deben encuestar 5 directivos, 7 jefes de proyectos y 21 trabajadores. Para el análisis estadístico del resultado de las muestras obtenidas con la aplicación de la encuesta se procederá como se explica a continuación: En esta investigación se evalúan las siguientes cinco hipótesis, partiendo de los supuestos teóricos de esta investigación y de la caracterización previa al control estratégico de la empresa, que conducen a las pruebas estadísticas correspondientes:
Para realizar el análisis hay que tener en cuenta que la escala utilizada en los indicadores es la siguiente:
Para comprobar las hipótesis en este análisis se aplica el indicador de media estadística a variables cuantitativas en cada una de ellas. Evaluando el valor en una escala donde los casos pueden alcanzar valores desde un mínimo de 1 hasta un máximo de 5, cuya mediana es 3, se establece que valores en los indicadores por debajo de 3 son bajos y por encima de éste altos. La escala adoptada consta de cuatro rangos que se indican a continuación:
Los resultados del análisis muestran lo siguiente: Grado de implementación del control estratégico como un sistema en general
a Existen varias modas. Se mostrará el menor de los valores. Aplicando la escala mostrada al inicio del acápite, se observa un valor medio de 3.24, lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico como un sistema en general en el momento de la medición es alto.
Grado de implementación del control estratégico con apego al diseño Dimensión humana
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3.58, lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico con apego al diseño en su dimensión humana en el momento de la medición es alto.
Grado de implementación del control estratégico con apego al diseño Dimensión estructural
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3.51, lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico con apego al diseño en su dimensión estructural en el momento de la medición es alto.
Grado de implementación del control estratégico con apego al diseño Dimensión de proceso Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se obtuvo un valor medio de 3.59, lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico con apego al diseño en su dimensión de proceso en el momento de la medición es alto.
Grado de implementación del sistema de control estratégico Perspectiva de apego al diseño
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3.56, lo cual indica que el grado de implementación del sistema de control estratégico en su perspectiva de apego al diseño estratégico empresarial en el momento de la medición es alto.
Grado de implementación del control estratégico con apego al ambiente cambiante Dimensión humana
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 2.97, lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico con apego al ambiente cambiante en su dimensión humana en el momento de la medición es bajo.
Grado de implementación del control estratégico ambiente cambiante Dimensión estructural
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 2.55 lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico con apego al diseño en su dimensión estructural en el momento de la medición es bajo.
Grado de implementación del control estratégico ambiente cambiante Dimensión de proceso
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de2.97, lo cual indica que el grado de implementación del control estratégico con apego al ambiente cambiante en su dimensión de proceso en el momento de la medición es bajo.
Grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico Perspectiva de apego al ambiente cambiante
Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 2.93, lo cual indica que el grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico en la perspectiva de apego al ambiente cambiante en el momento de la medición es bajo. Partiendo del análisis anterior, se concluye que la dimensión de mayor impacto en el grado evaluado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico es la siguiente: estructural con valor medio de 2.55 (bajo). En resumen, se evidencia que, aunque se comprobó que el sistema de control estratégico tiene en general un grado de implementación alto, lo cual significa que en general el control de la implementación de la estrategia se lleva a cabo; por otra parte, al compararse las dimensiones del sistema desde las perspectivas tanto de su apego al diseño estratégico, como de su apego al ambiente cambiante, ambas se comportan de forma contradictoria. Si bien desde la perspectiva del apego al diseño estratégico sí está estructurado como sistema, lo cual se comprobó al evaluarse de alto el grado de implementación del sistema visto tanto desde sus dimensiones como según la perspectiva completa; al evaluarse la perspectiva de apego al ambiente cambiante, que determina la orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico, se comprobó que tanto desde cada una de sus dimensiones, que obtuvieron valores bajo, como en esta perspectiva completa, la orientación es baja. Ello determina la necesidad de proponer un grupo de acciones de mejora del sistema de control estratégico para reorientarlo a lo imprevisto en lo que concierne a su perspectiva de apego al ambiente cambiante. Acciones para reorientar a lo imprevisto en la estrategia del sistema de control estratégico Estas acciones se proponen a partir del examen de aquellos indicadores que resultaron con bajo grado de manifestación en el análisis, lo cual refleja que la característica que mide dicho indicador, no se manifiesta suficientemente en el control estratégico de la empresa estudiada. Los indicadores que mostraron un nivel bajo o muy bajo fueron:
Por lo tanto, se diseñan estas acciones, las cuales deberán ser organizadas e implementadas por la empresa para lograr una mejor orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico.
La empresa deberá definir los responsables, participantes y el programa general que dará cumplimiento a estas acciones. Conclusiones
Bibliografía
Amat, J. M. (1989). La importancia del Control de Gestión en el proceso productivo. Novamáquina, 149. Ansoff, H. I., & Hayes., R. L. (1983). Introducción. El planteamiento estratégico (Vol. visto en MENGUZZATO, MARTINA. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p. Pág. 80). México: Trillas. Anthony, R. (1990). El control de gestión. Bilbao: Ed. Deusto S.A. Calvo, C. Control estratégico [Versión Electrónica]. Recuperado el 12-10-2007 de http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/control-estrategico.htm. Díaz Pontones, V., Ramírez Reyes, M., & Palacios Hidalgo, Á. (2004). La dirección estratégica. Un enfoque para su aplicación: CEDET Universidad de Camagüey. Frías Adán, J. A. (2008). El control estratégico orientado a lo imprevisto [Versión Electrónica]. Número 36 Técnica Administrativa, 7 octubre/diciembre 2008 de http://www.cyta.com.ar/ta0704/v7n4a3.htm. Frías Adán, J. A. (2008). Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica [Versión Electrónica]. Número 34 de Técnica Administrativa, 7 de http://www.cyta.com.ar/ta0702/v7n2a1.htm. Gimbert, X. (1999). Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión estratégica. Conferencia presentada en Cuadernos Cinco Días, Universidad de Camagüey. Hernández Torres, M., & Acevedo Suárez, J. (2001, febrero 2001). Un modelo de diagnóstico para el control de gestión empresarial. Folletos Gerenciales, Año V, 38-44. Hernández Torres, M., & Guerrero Ramos, D. (2000, Noviembre). La Brecha entre el Control de Gestión y la Estrategia. Folletos Gerenciales, Número 11, 12-20, 54. Horovitz, J. (1979). Strategic Control: A New Task for Top Management. Long Range Planning, 12. Johnson, & Scholes. (1997). Dirección estratégica. Madrid: Prentice Hall. Konsynski, B. (1992). Strategic Control in the Extended Enterprise. Universidad de Emory, Atlanta Georgia EEUU. Koontz, H., y Weihrich, H. (1980). Elementos de administración. Ciudad México: McGraw-Hill (s.a.). Lenin, V. I. (1918). El Estado y la Revolución. López, A. La teoría general de sistemas [Versión Electrónica]. Monografias.com, 12. Recuperado el 2007-10-05 de http://www.monografias.com/trabajos79/teoría-general-de-sistemas/teoría-general-de-sistemas.zip. Menguzzato, M., & Renau, J. J. (1993). La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Valencia: Edit. Euroed. Mocker, J. R. (1984). The Management Control Process. México Prentice Hall Stoner, J. (1995). Administración. (6ªed.). New Jersey: Prentice Hall Nogueira Rivera, D., Medina León, A., & Nogueira Rivera, C. (2003). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Matanzas: Pueblo y Educación. Ronda Pupo, G. A., & Marcané Laserra, J. Á. (2003, agosto). De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Folletos gerenciales, 7, 5-28, 26. Ruefli, T., & Sarrazin, J. (1981). Strategic Control of Corporate Development under Ambiguous Circumstances. Management Science, 27(10), 1158-1170. Schreyögg, G., & Kliesch-Eberl, M. (2007). How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Management Journal, 28, 913-933. Schreyögg, G., & Steinmann, H. (1987). Strategic Control: A New Perspective. Academy of Management. The Academy of Management Review. ABI/INFORM Global, 12, 91-103. Simmons, R. (Ed.). (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Bilbao. Stoner, J. W. (1995). Administración (6 ed.). Ciudad México: Prentice Hall. Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. Velásquez Leyva, R., & Rodríguez-Barahona Herrera, K. (2006). Folleto de dirección estratégica. Ciudad de La Habana: EDUNIV. Winter, S. G. (2000). The satisficing principle in capability learning. StrategicManagement Journal, 21, (10–11), 981–996.
Estimado trabajador: solicitamos su colaboración, contestando esta encuesta, en un estudio sobre el grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico. No indique su nombre ni cargo. El control estratégico se caracteriza por tres fases: el establecimiento de indicadores o estándares de control, el análisis del comportamiento de los indicadores en la realidad, y por último el proceso de toma de medidas de corrección a las desviaciones de lo previsto detectadas durante el control. Señale su grado de coincidencia con los planteamientos que a continuación se realizan en cada una de las fases tal como usted considera que se comporta en esta empresa.
Continúa en el reverso.
Continuación
Muchas gracias por su colaboración.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Recibido el: 16-03-2012; Aprobado el: 06-04-2012 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Técnica Administrativa |
Vol.:11 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
URL http://www.cyta.com.ar/ta1102/v11n2a3.htm |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
,
