Research article

Estrategias de cooperación en las factorías navales

Resumen

Inicialmente, se reconoce el papel del sector en la economía y su situación actual en España, en la Unión Europea, en los países líderes y a nivel mundial. Posteriormente, se plantean la externalización de actividades y las estrategias de cooperación: intrasectoriales, entre el constructor naval y la industria auxiliar y dentro de la industria auxiliar. Asimismo, se recogen las iniciativas de cooperación encauzadas por medio de instituciones, foros y reuniones. Por último, se analiza la información empírica recogida en seis factorías navales de Ferrol y Vigo, para extraer semejanzas y diferencias entre ellas en relación con las estrategias de cooperación.

Cooperative strategies in shipyards

Abstract

First, the role of this activity sector is described in the Spanish economy, and in the European Union, the leading countries and the world economy. Second, outsourcing and cooperative strategies are studied, when they take place between the shipyards, relating the shipyard to the auxiliary factories, and between the auxiliary factories. Moreover, attention is paid to cooperative projects coming up in meetings, forums or by institutional intermediation. Finally, the empirical information collected in six shipyards located in the cities of Ferrol and Vigo is analyzed, in order to discover similarities and differences between them in relation to their cooperative strategies.

1. Importancia del sector de la construcción naval

1.1. La construcción naval a nivel mundial

En la historia de la construcción naval actuaron distintos centros de producción líderes del sector que fueron cambiando a nivel mundial. De esta manera, la crisis del petróleo de 1973, provocó la reducción de la demanda mundial de buques, que hizo que se surgiese un exceso de capacidad productiva mundial. Este escenario provocó drásticos procesos de reducción de capacidad sobre todo en los países de Europa occidental y de menor envergadura en Japón. Pero, mientras tanto Corea del Sur aumenta su capacidad productiva. En consecuencia, en estos años la oferta no se contrajo lo suficiente y Corea del Sur alcanzó el liderazgo del sector.

En la actualidad, si consideramos la producción medida en entregas en el año 2002, se desprende que Japón y Corea del Sur se reparten casi equitativamente el liderazgo con 6,9 millones de CGT (31 % de producción del mercado), y 6,5 millones de CGT (29 % de producción del mercado). Por su parte, los países de Europa occidental con 4,8 millones de CGT (21 % de producción del mercado), China con 2,4 millones de CGT (11 % de producción del mercado) y el resto de países del mundo con sólo 1,7 millones de CGT (8 % de producción del mercado). (tabla 1).

En los últimos años la construcción naval mundial experimenta una profunda crisis debido fundamentalmente al exceso de capacidad de producción, el exceso de oferta, el reducido nivel de precios de los nuevos buques, la ralentización de las economías del mundo y los efectos del 11 de septiembre.

La razón principal de haber llegado a este importante desequilibrio de mercado ha sido la incapacidad de los países firmantes del Acuerdo OCDE, de diciembre de 1994, sobre condiciones normales de competencia de la industria de la construcción y reparación naval mercante, para conseguir frenar el desproporcionado incremento de capacidad que ya habían comenzado los astilleros de Corea del Sur antes de la firma de dicho Acuerdo, y que nunca llegó a entrar en vigor al no ser ratificado por el país promotor del mismo que es EEUU.

El precio de los nuevos buques ha ido disminuyendo en la última década, encontrándose en la actualidad en el nivel más bajo. A su vez, aumenta el precio de los factores que más influyen en los costes. A pesar de ello, los astilleros de Corea del Sur siguen bajando los precios, a causa de la elevada rivalidad interna, lo que podría desencadenar en dificultades financieras si la cartera de pedidos no aumenta pronto.

En cambio, los astilleros japoneses y chinos gozan de una demanda interna estable y mantienen una buena competitividad de los precios, hecho que les faculta para aumentar sus ventas. En particular, los astilleros japoneses cuentan con una sólida demanda nacional de buques graneleros.

Respecto a los efectos del 11 de septiembre, cabe reseñar que repercutió reduciendo la demanda de nuevos buques cruceros y se prevé que siga afectando en el horizonte del corto y medio plazo de este tipo de buques.

Los pedidos de nuevos buques disminuyeron en todo el mundo en el año 2002. Los buques más afectados por ello son los portacontenedores y los cruceros, y en menor medida los petroleros de crudo, los quimiqueros y los buques de gas natural licuado. Por el contrario, los pedidos aumentaron en los graneleros y en los petroleros de transporte refinados, debido a las necesidades de sustitución de la flota derivadas de la nueva legislación comunitaria en materia de seguridad marítima, como el reglamento (CE) 1726/2003, de 22 de julio de 2003 que prohíbe el transporte de los hidrocarburos más pesados en buques sin doble casco, al mismo tiempo que acelera y amplia la eliminación de petroleros de casco sencillo y endurece los requisitos de inspección. Pero, este aumento de pedidos afectó poco a los precios de los referidos buques.

Por lo tanto, muchos astilleros ven reducida su carga de trabajo, llegando a producirse despidos y quiebras, sobre todo en Europa.

Los astilleros de Corea del Sur ofrecen buques a precios que no cubren los costes de producción. Además estos precios que ofrecen los coreanos cada vez distan más de los precios que serían normales (Comisión Europea, 2003).

La reacción por parte de la UE en relación con las prácticas de precios desleales de Corea del Sur se ha materializado en la apertura de un procedimiento ROC (Reglamento sobre Obstáculos al Comercio) contra este país ante la Organización Mundial del Comercio, y la publicación del Reglamento 1177 del Consejo, de 27 de junio de 2002 (Mecanismo de Defensa Temporal), que permite seguir concediendo ayudas al funcionamiento, pero limitadas a un reducido número de tipos de buques. Pero esta reacción llega con retraso y los resultados negativos de las decisiones de Corea del Sur ya se están padeciendo. Pues, mientras la Comisión de la UE ha necesitado más de dos años para convencer a los Estados Miembros de la necesidad de actuar contra el dumping de Corea del Sur, este país ha continuado incrementando su capacidad, aplicando con más intensidad las prácticas de precios desleales en todos los segmentos de mercado. En ciertas ocasiones, en el momento en que la Comisión de la UE decide aplicar el Mecanismo de Defensa Temporal, Corea del Sur ya había conseguido gran parte de la demanda, como es el caso de los metaneros.

También hay que plantearse si el sector de la Construcción Naval es estratégico para el país o zona económica en la que se alberga. Así lo es para EEUU y para la Unión Europea. La Comisión de la UE lo ha reconocido recientemente en sus diversos Comunicados, Directivas y Reglamentos, pero tales reconocimientos no se corresponden con medidas de apoyo a largo plazo.

En la actualidad España lidera iniciativas para crear un consorcio naval europeo de construcción civil y militar con una estructura similar al aeronáutico EADS, sobre las que el Parlamento Europeo se ha pronunciado positivamente mediante una Resolución aprobada por una amplia mayoría.

1.1.1. Los países líderes

Curiosamente, Japón ha facilitado un modelo de economía en manos privadas que dirigida y estimulada por el gobierno, a través de organismos públicos MITI, puede lograr un rápido crecimiento económico en determinadas condiciones. Para lograrlo hay que dedicarse a la producción de bienes con alto valor añadido, invirtiendo gran cantidad de dinero en instalaciones, para servir mercados mundiales y costes unitarios bajos. Estas políticas son financiadas con deuda pública., dinero barato y moneda infravalorada; han sido estrategias de países como Japón y Corea para poder desarrollar la industria naval en sus territorios.

Muchos países compiten con sus empresas en la construcción naval a nivel internacional, dando lugar a la competencia monopolística, en donde sus empresas suben los precios, diminuyendo las ventas y participación en el mercado. Si bajan los precios, los competidores hacen lo mismo, originando la guerra de precios para evitar perder cuota.

Al inicio de los años 70, Corea entró en el mercado sin tener ninguna participación en el mismo. Instaló una elevada capacidad de producción, que buscó satisfacer en el mercado de buques, ostentando los costes más bajos y con una elevada productividad, lo que le permitió rebajar los precios. Los competidores de la Unión Europea, con grandes costes fijos de sus capacidades siguieron las bajadas de precios, en una guerra desesperada sólo detenida por los bancos y Gobiernos de los diferentes países que se cansaron de financiarles.

Tanto Corea cómo posiblemente China, no será fácil que acepten reducir sus capacidades de producción ya que va en contra del modelo de desarrollo propuesto por su gobierno; por las pérdidas de empleo, debilitamiento de su posición competitiva en el mercado que exige disponer de capacidad para responder a cualquier tipo de demanda.

La construcción naval de Corea utiliza como estrategia nacional la gran capacidad su industria naval, dando lugar a una forma de crecimiento de su economía dirigida a la exportación.

1.1.2. Los países de la Unión Europea

La Unión Europea en la actualidad, no puede olvidar la construcción naval de grandes buques mercantes por ser una industria estratégica, en opinión de muchos expertos. Sin embargo, otros sostienen que no parece muy razonable mantener con permanentes subvenciones una industria naval dedicada a la exportación compitiendo con otros países que consiguen mejores resultados. Muchos países pertenecientes a la Unión Europea ya están poniendo sus empresas constructoras de material militar en manos de empresas de otros países de la Unión Europea e incluso en EEUU.

Los estados de la Unión Europea tendrían que proteger solamente a la construcción naval militar, privatizar los astilleros civiles y apoyar sólo a los constructores de buques de alta tecnología y especializada que tengan valor estratégico para la Unión Europea (Quílez Cerdá, 2003). Es decir, debería prestar asistencia selectiva y procurar la fusión de los astilleros más eficientes, propiciando el cierre de aquellos con poca productividad, para así ser competitivos a nivel internacional y actuar en unidades competitivas a nivel mundial.

En Europa existen más astilleros de los que se precisan para atender al mercado europeo e incluso el internacional, al que pueden pretender, teniendo en cuenta que la mayoría de ellos lo hacen contando con el respaldo de los gobiernos, los presupuestos nacionales y de la Comunidad Europea.

1.2. La construcción naval española en el contexto internacional

En España, los astilleros compiten a nivel mundial, jugando en desventaja en lo que respecta al coste y tendencia a la baja de los precios a nivel mundial. Los astilleros españoles se encuentran en situación de inferioridad respecto a otros países debido a tres puntos que exponemos a continuación:

• Competir con países con niveles de productividad superiores y costes salariales inferiores.
• Los astilleros de países competidores tienen ayudas indirectas al sector, que provienen de demanda interna. (Sistemas de financiación con créditos a largo plazo).
• Importante diferencial de inflación.

Por otro lado existe una congelación y una tendencia a la eliminación de ayudas al sector, reflejada en la nueva Regulación europea.

Ante las nuevas situaciones, los astilleros españoles, se ven en la necesidad de reducir sus costes para poder mantenerse y procurar ser competitivos. No sólo deben tener en cuenta los precios competitivos sino también habrán de cuidar la sofisticación teniendo que considerar la competencia en el mercado internacional. Por otro lado, las empresas tienen que satisfacer a sus clientes en la calidad del producto así como en la rapidez de las entregas. Ha sido conveniente la implantación de sistemas de producción para mejorar la flexibilidad para reducir costes de fabricación y aprovisionamiento.

La dependencia tecnológica exterior ha caracterizado a las empresas de construcción naval española, por la participación y apoyo técnico de compañías extranjeras así como por la importación de maquinaria.

Otro elemento importante a considerar entre las variables competitivas de las empresas navales es la calidad que tiene en cuenta el cumplimiento de las expectativas del cliente. En la actualidad, las empresas se ven obligadas a considerar la previsión de riesgos laborales así como la de no dañar el medio ambiente.

Es deseable que los navieros españoles construyan y reparen sus buques en los astilleros españoles, para poder mejorar la demanda interna que tan beneficiosa resultaría para la industria naval nacional. De esta forma, una importante demanda interna permitiría incrementar la producción a nivel internacional y con ello mejorar su posición competitiva. Los incentivos fiscales a la inversión en buques, permitiría recuperar parte del sector marítimo.

La flota mercante española, precisa un gran impulso, con una explotación competitiva para que los buques mercantes nacionales operen a nivel internacional.

En España hasta el año 1985, se realizaron numerosas actividades de construcción civil y militar en numerosos astilleros nacionales. En la actualidad los astilleros españoles, actúan en condiciones de desventaja respecto a sus competidores occidentales que de alguna manera, ocultan subvenciones.

En lo que se refiere a la percepción de ayudas, los constructores españoles operan en condiciones de total desventaja.

La demanda interna es muy limitada y que gran parte de los contratos realizados se materializan con armadores pertenecientes a países extranjeros. España exporta a los países miembros de la OCDE, en estos momentos, entre el 90 y 95 % de lo que se produce en sus astilleros. Estos datos resultan preocupantes si consideramos que los países europeos que tienen construcción naval dedican un 40% de su producción a armadores nacionales, o que los japoneses contratan en astilleros de su país el 100 %.

El hecho de no disponer de volumen de demanda interna, induce a la precariedad a las empresas navales españolas, con el agravante de no ser competitivas a nivel mundial.

De momento no se perciben muestras de ayuda a los navieros españoles, motivo por el cual, la construcción naval se verá en la necesidad de seguir ampliando sus esfuerzos para exportar. Sería conveniente el apoyo institucional que poseen empresas de otros países.

Por otra parte, la industria naval ha de acercarse a niveles de externalización de costes y esquemas de cooperación al estilo de países como Corea y Japón, para lograr unos precios competitivos además de presentar productos de calidad.

2. Las instituciones de la construcción naval

Las administraciones públicas, deberán crear programas de actuación, centrados no sólo en mejoras de productividad, sino también en el aprovechamiento de las economías que conlleven colaboraciones entre subsectores de la industria naval.

Ha sido creada la “Fundación para el Desarrollo de las Industrias Marítimas”, con la coordinación de la Gerencia del Sector Naval de la Dirección General de Industria y Energía. Su finalidad es amparar y promover un proceso de cooperación estratégico, de manera que reparadores, navieros, astilleros, autoridades, puertos, bancos financieros, seguridad marítima…, formen un foro abierto, de carácter nacional, que opere creando grupos de trabajo y celebre sesiones plenarias anuales. Los resultados deseables a partir de esta cooperación parecen hallarse en la reducción de costes, del mantenimiento, la reducción de plazos de entrega o estándares de calidad.

Encontramos en Europa, dos asociaciones, AWES y CESA. En colaboración con CESA, hay un Grupo de Trabajo sobre Cooperación de Astilleros Europeos que desarrolla tareas específicas en las que participan astilleros de UNINAVE (Asociación de Constructores y Reparadores Navales Españoles).

Por otra parte la asociación AWES, que inicialmente aglutinaba un grupo de asociaciones nacionales de los países de Europa Occidental, fue aumentando sus miembros al incorporar países del antiguo grupo soviético. Actualmente engloba a los constructores navales de la Unión Europea y recibe el nombre de CESA.

Cabe reseñar que Aclunaga es el Cluster del Sector Naval Gallego y se crea por iniciativa de la Consellería de Industria y Comercio de la Xunta de Galicia para ser lugar de encuentro de los agentes de la Industria Naval de gallega.

Aclunaga tiene como misión promover una forma de gestión basada en la cooperación, que supondría la consecución de ventajas competitivas para aumentar la variabilidad de los costes. Esta misión se desarrolla mediante un conjunto de objetivos, los cuales se pretenden llevar a cabo con el Plan Aclunaga 2000/2006 en el que se han considerado seis líneas de actuación sustentadas en los siguientes comités:

1. Recursos humanos y organización.
2. Investigación y desarrollo.
3. Aprovisionamiento, normalización y estandarización.
4. Ventas y marketing.
5. Producción y calidad.
6. Reparaciones.

De este modo, el Plan Aclunaga 2000/2006 pretende el desarrollo de actuaciones que mejoren la situación de Sector Naval en Galicia que redunde en la superación de la oferta y competitividad de la construcción naval gallega.

También, existe Coaproa (Coordinadora de Aprovisionamientos de Astilleros) que es una Agrupación de Interés Económico, española, sin ánimo de lucro, creada como un proyecto conjunto para mejorar la gestión de los aprovisionamientos en diferentes astilleros privados españoles. Actualmente, Coaproa tiene más de cincuenta acuerdos con diferentes proveedores del sector naval para el suministro de materiales, equipos y servicios que se incorporan en las instalaciones o en los buques que construyen y reparan nuestros socios. Caoproa está dada de alta como Proveedor de Servicios de Información y proporciona acceso a internet a todos sus Astilleros Socios, además de otras empresas relacionadas con el sector naval. Coaproa está certificada por Bureau Veritas Quality International conforme a la norma: EN ISO 9002:1994

La actividad de la Agrupación Coaproa se inició en Enero de 1.993 siendo su objeto social mejorar la competitividad de los Astilleros Socios, mediante un servicio de apoyo en la gestión de Aprovisionamientos concretado en diferentes proyectos realizados en colaboración con los Astilleros.

3. Otras instituciones relacionadas con la construcción naval

Del mismo modo, se identificas otras instituciones relacionadas con la construcción naval, como es el caso de Anare, es la Asociación Nacional de Remolcadores de España, se fundó en Julio de 1977, su actividad es la representación, gestión y defensa de los intereses comunes de los empresarios españoles cuya actividad es la prestación de servicios de remolques portuarios, marítimos, fluviales, de salvamento, de apoyo, etc., es decir, de todas las actividades de las compañías operadoras de remolcadores. Ha aglutinado desde su constitución a la totalidad de los empresarios del sector.

Durante todos estos años Anare se ha caracterizado por haber mantenido un diálogo permanente con todas las fuerzas sociales, políticas, económicas y sindicales, habiendo aportado soluciones eficaces y habiendo colaborado de manera importante a la mejora y modernización de la flota de remolcadores, operatividad y al asentamiento del servicio de salvamento marítimo en España.

Por su parte, Anave Asociación de navieros españoles es una organización empresarial de ámbito nacional, constituida para la coordinación, representación, gestión, fomento y defensa de los intereses de las empresas navieras españolas. Su fundación fue en 1977, si bien tiene sus orígenes en una organización anterior, Oficema, creada en 1951.

Para el cumplimiento de sus fines, ANAVE entre otras actividades:

1. Mantiene relaciones con la Administración española y de la Unión Europea.
2. Participa en Asociaciones y Organizaciones de ámbito nacional e internacional,
3. Produce informes, estudios y aplicaciones de carácter técnico, económico y formativo.
4. Organiza reuniones, seminarios, jornadas técnicas, cursos, etc.

Referimos al Instituto Marítimo Español que es una sociedad constituida en 1984 por un grupo de profesionales del sector, con el objetivo prioritario de ofrecer programas de formación marítima.

Dentro del campo de la formación, el IME desarrolla programas de formación de postgrado (Master y Especialistas) en colaboración con universidades españolas. Además desarrolla programas de formación a distancia (on-line) y programas de formación a empresas (in-company).

Como actividad complementaria y ligada a la formación, el IME ofrece servicios integrales de consultoría a empresas, habiendo realizado hasta la fecha más de un centenar de estudios para la industria marítima.

Asimismo en el área de publicaciones del IME se desarrollan proyectos editoriales relacionados con la actividad marítima.

4. Cooperación internacional

Las principales iniciativas y lugares para el encuentro entre los representantes de las factorías navales son los que se refieren en este apartado.

4.1. El Foro de las Industrias Marítimas

El Foro de las Industrias Marítimas celebra una asamblea general anualmente en la que se reúnen los representantes de la industria, de los Estados miembros de la U.E. y de la Comisión Europea. Así, en el Foro de las Industrias Marítimas celebrado en Nápoles, los días 28 y 29 de octubre de 2002 se adoptaron las siguientes conclusiones en relación con el sector naval:

• El Foro lamenta que las negociaciones bilaterales con la República de Corea, sobre la controversia en construcción naval, haya fracasado en septiembre y apoya la consiguiente decisión de la U.E. de solicitar un Procedimiento de Arreglo de las Deferencias antela OMC.
• El Foro acoge con agrado la introducción de un Mecanismo Temporal de Defensa aunque manifiesta su preocupación respecto a su limita efectividad.
• El Foro observa con gran preocupación el desarrollo del mercado de la construcción naval que puede llevar a una pérdida sustancial de adecuación a la construcción naval, lo que a su vez tendría un gran impacto negativo sobre todos los otros sectores marítimos.
• El Foro acoge calurosamente la iniciativa Leader Ship 2015 y exhorta a todas las partes implicadas a procurar una rápida iniciación de acciones efectivas adecuadas.

4.2. Leader SHIP 2015

La industria de la construcción naval de la U.E., agrupada en CESA (Comité of EU Shipbuilders Association), ha planteado una iniciativa, definida como Leader SHIP 2015, que basada en la existencia de un sector de construcción y reparación naval europeo fuerte y dinámico y de importancia estratégica para Europa, pueda desarrollar una visión de futuro y una estrategia con horizonte 2015, que proporcione soluciones a un gran número de problemas a los que se enfrenta esa industria y garantice la competitividad y liderazgo tecnológico de los astilleros europeos a largo plazo.

Esta iniciativa ha sido bien acogida por la Comisión de la U.E., que ha promovido la creación de un Grupo consultivo de alto nivel, presidido por el Comisario para la Empresa y la Sociedad de la Información, en el que participan altos representantes de varios comisarios, empresas, Parlamento europeo y sindicatos.

La visión de futuro de los astilleros europeos se basa en cinco directrices estratégicas:

• Incrementar el liderazgo en segmentos selectos del mercado.
• Continuar impulsando y desarrollando la innovación.
• Fortalecer las relaciones con los clientes.
• Mejorar la estructura de la industria, orientándose hacia modelos de integración.
• Optimización de los procesos de producción y aumentar las bases científicas de la misma.

Para lograrlo se proponen una serie de acciones estratégicas, para llevarse a cabo bien por la industria ó por las autoridades competentes, que se concretan en las siguientes:

• Competencia leal en el mercado internacional.
• Inversiones en I + D + i.
• Esquemas avanzados de financiación y garantías.
• Buques más seguros y protectores del medioambiente.
• Política Común Europea respecto a las necesidades de defensa.
• Protección Europea de la Propiedad Intelectual.
• Disponibilidad de mano de obra cualificada.

El Grupo Consultivo ya ha iniciado sus reuniones y se espera que en el plazo de un año se puedan tener los primeros resultados concretos.

4.3. Las reuniones JECKU

En el mes de octubre de 2002, se celebró la 11ª reunión JEKU, en la Isla Jeju, Corea, a la que asistieron representantes de los astilleros más importantes de Japón, Corea, Europa, Estados Unidos y China, acordándose cambiar el nombre de estas reuniones a JECKU para reflejar la participación de la delegación china.

Los temas tratados en tal reunión, que se recogieron en la nota de prensa del Presidente fueron:

• Los nuevos contratos de construcción naval se redujeron drásticamente debido al estancamiento de la economía, las actividades terroristas en todo el mundo y la preocupación por la guerra en Oriente Medio.
• Los participantes apreciaron que la economía global no se está recuperando tan rápidamente como se esperaba y la industria mundial se está enfrentando a una difícil situación, compartiendo su preocupación por el mercado actual de la construcción naval.
• Aunque los participantes están de acuerdo con la nota de prensa de la reunión JEKU 2000 / 2001, también manifiestan que un nuevo Acuerdo OCDE, equitativo y práctico, es de gran importancia para la industria y esperan que pueda conseguirse a través de la presión que puedan ejercer los participantes ante sus gobiernos respectivos.

Por su parte, la delegación europea recordó que en la nota del Presidente del año 2000 se había insistido en:

• Realizar esfuerzos para establecer un ambiente leal y libre competencia.
• Evitar una competencia orientada al volumen de producción con el resultado de jun consumo prematuro de la futura demanda, a la vista de la situación de la oferta – demanda.
• Conseguir recuperar beneficios razonables de las inversiones.

5. Análisis empírico

Tras haber investigado teóricamente las estrategias de cooperación de las factorías navales, se procede a estudiarlo empíricamente. Para este fin se realizaron, en mayo de 2004, entrevistas personales a diferentes directivos de los seis siguientes astilleros de Galicia: Izar, S.A. Astilleros Fene, Factorías Vulcano, S.A., Metalships & Docks, S.A., Hijos de J. Barreras, S.A., Astilleros M. Cíes, S.L. y Francisco Cardama, S.A.

El tratamiento de la información extraída de las entrevistas personales aplicado es el análisis conjunto de los astilleros, con el objetivo de extraer los aspectos comunes y las diferencias que existen entre ellos en cuanto a las estrategias de cooperación.

5.1. Características de la empresa

La fundación de los astilleros estudiados se produce en momentos muy dispares del tiempo y la actividad de desarrollaban por aquel entonces varia en cada caso.

Sin embargo, hay astilleros que desde su nacimiento se dedican a la construcción naval. Así por ejemplo, Izar, S.A. Astilleros Fene nace en 1941 con unas reducidas instalaciones en donde se construían buques de pesca, que en los años 70 se transformaron en las grandes factorías actuales. Así también, Metalships & Docks, S.A.U. desde su apertura en 1974 se dedica a la reparación de buques, para que en 1999 empiece con la construcción naval.

Por el contrario, otros astilleros en el momento de la fundación de la empresa su actividad productiva estaba situada en otros sectores que tienen algún tipo de relación con la construcción naval. Este es el caso de Factorías Vulcano, S.A. que en 1919 nace construyendo calderas remachadas para locomotoras de RENFE, y también de Astilleros M. Cíes, S.L. que en su apertura de 1977, construían estructuras metálicas, calefacción, calderería, verjas, tejados, etc. Las actividades desarrolladas en los inicios de ambos astilleros están relacionadas con el sector naval, puesto que la caldera es un input del proceso de producción y la realización de estructuras metálicas es una actividad de la construcción y reparación naval en acero.

La antigüedad de los astilleros es muy dispar. De tal modo, que algunos se fundan a principios de siglo, como Hijos de J. Barreras, S.A. en 1895, Francisco Cardama, S.A. en 1910 o Factorías Vulcano, S.A. en 1919.

Otros en cambio, lo hacen en los años 70 antes de la subida del coste del mano de obra como sucede con Metalships & Docks, S.A.U. en 1974, Astilleros M. Cíes, S.L. en 1977 o con la construcción de las grandes instalaciones de Izar, S.A. Astilleros Fene en estos años.

El número de trabajadores total y la distribución de los mismos entre los distintos cargos de la empresa está en función del grado de externalización de las actividades del astillero.

En cuanto a la relación de empleados por cargo, cabe reseñar que en cuatro astilleros la proporción entre directivos, administrativos y operarios es similar, como son Izar, S.A. Astilleros Fene con 1024 empleados, Hijos de J. Barreras, S.A. con 264, Astilleros, M. Cíes, S.L. con 100 y Francisco Cardama, S.A. con 85. Además, en estos cuatro astilleros y en Metalships & Docks, S.A.U. con 110 empleados, el volumen de trabajadores está en proporción al nivel de facturación de la empresa.

Por lo tanto, en estos cinco astilleros, a pesar de su distinto tamaño, tienen un volumen de operarios similar. Todo ello, indica que el proceso productivo se lleva a cabo internamente en la empresa con los operarios suficientes como para atender a una baja demanda de buques. De este modo, el personal de la empresa siempre está ocupado y se recurre habitualmente a la subcontratación de actividades para que asuma toda la demanda que supere a la más baja acontecida.

Factorías Vulcano, S.A. es un astillero peculiar, distinto de los otros cinco en cuanto a la proporción de empleados por cargo. En este astillero con sólo 130 personas se facturó 200 millones € en 2003. La causa de que con tan pocos empleados se logre una facturación tan elevada, reside en que casi todos ellos ocupan cargos relacionados con la administración y gestión: 9 directivos, 91 ingenieros de proyectos, mandos de proyectos y coordinadores, 20 administrativos, salvo una cuantía marginal de 10 operarios que llevan a cabo tareas auxiliares. En consecuencia, las actividades internalizadas son las de administración y gestión y nada de producción. La implementación del proceso productivo está totalmente subcontratado. Ello nos permite afirmar que Factorías Vulcano, S.A. es un astillero sin operarios, en donde se administra y gestiona lo que otras empresas hacen.

En todos los casos analizados, casi todos los trabajadores son fijos, mientras que una parte muy minoritaria son temporales. Esta política de personal, se fundamenta en que las fluctuaciones de la demanda de buques son asumidas por las empresas subcontratistas con personal temporal que lleva a cabo actividades de producción. Por su parte, los trabajadores propios del astillero tienen a su cargo las actividades que siempre son necesarias como es la administración y gestión, y si es el caso, también el proceso productivo para un volumen de demanda mínimo.

La evolución de la facturación entre los años 2002 y 2003, han variado entorno a un 15 % en Metalships & Docks, S.A.U., Hijos de J. Barreras e Astilleros M. Cíes. Estos cambios son normales debido a la fuerte fluctuación de la demanda.

En estos dos años, hubo un cambio brusco en la facturación de los dos siguientes astilleros.

1. Izar, S.A. Astilleros Fene ha bajado su facturación a casi la mitad en un año, de 110 millones de € a 63 millones de € a causa de que en 2003 su actividad se ciñó sólo a la reparación, sin construir ningún nuevo buque.
2. Sin embargo, Factorías Vulcano, S.A. ha multiplicado por algo más de cinco su facturación. Este incremento exponencial de facturación en 2003 se debe a la compra del casco completo de algunos buques que construye en Turquía y China, generando que se construyan más unidades en menos tiempo.

La estructura de capital de los astilleros analizados es muy diversa.

En este sentido, son una filial más dentro de un gran grupo de centros de producción, tanto Izar, Astilleros Fene que pertenece a Izar, S.A. presente en once ciudades españolas y también Metalships & Docks, S.A.U. con los centros de Vigo y Meira – Moaña en España, Vila Real de Santo Antonio en Portugal en activo y el de Valença do Minho en Portugal en construcción. Los otros cuatro astilleros son sociedades con un único centro productivo.

De todos ellos, Izar, S.A. Astilleros Fene es el único astillero público, siendo la totalidad del capital de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI). Los otros astilleros están participadas por directivos y empleados, o bien, por otras sociedades pertenecientes al sector de la construcción naval. Así, el Grupo Rodman perteneciente de Metalships & Docks, S.A.U. es propiedad íntegra del gerente del grupo Manuel Rodríguez, Hijos de J. Barreras, S.A., así como Astilleros M. Cíes, S.L. están participados mayoritariamente por sus empleados y directivos. Por otra parte, Factorías Vulcano, S.A. está participada en un 49 % por la familia Santo Domingo y en otro 49% por Alberto Barreras; mientras que Francisco Cardama, S.A. pertenece mayoritariamente a Imbeira, S.L.

5.2. Compras. Localización y su relevancia. Importancia del principal proveedor

Las compras de materiales se satisfacen mayoritariamente en España, mientras que los equipos proceden de los países de la Unión Europea y de Japón principalmente. Asimismo, el cliente en muchas ocasiones es de otros países, suele solicitar que su buque lleve materiales y sobre todo equipos de su país de origen o de cualquier otro.

Los astilleros estudiados con similar dimensión presentan un comportamiento de compra parecido. El gran astillero público Izar, S.A. Astilleros Fene concierta el 95 % de las compras totales en España, debido a la política de la compañía de favorecer la industria nacional. Los tres astilleros medianos realizan más del 30 % de sus compras en el extranjero. Por su parte, en Astilleros M. Cíes, S.L. y Francisco Cardama, S.A., que son los dos pequeños, hacen sólo el 10 % de las compras totales en el extranjero.

Resulta conveniente señalar que también hay empresas proveedoras de la construcción naval, en las comarcas de Vigo y de Ferrol, que compiten con otras zonas de España y con el resto del mundo. Este entramado de proveedores cerca es beneficioso para los astilleros.

Una reducida parte de los astilleros estudiados reflejan que haya un proveedor que pueda ser considerado como principal. Estos astilleros son Hijos de J. Barreras, S.A. y Francisco Cardama, S.A. que realizan el 10 % de las compras totales a su principal proveedor.

5.3. Subcontratación de actividades. Localización y su relevancia, actividades

Cinco de los astilleros analizados son de Vigo y uno es de Fene en la comarca de Ferrol, en ambas localizaciones la industria auxiliar es buena y abundante.

En estos astilleros más del 70 % de la facturación subcontratada procede de la ciudad, llegando incluso al 100 % en Metalships & Docks, S.A.U., Astilleros M. Cíes. S.L. Los otros cuatro astilleros subcontratan con empresas de otras ciudades de Galicia hasta el 20 %, sólo dos recurren a otros lugares de España con una facturación subcontratada menor del 10 %. Izar, S.A. Astilleros Fene es el único que subcontrata en el extranjero actividades, siendo de Estados Unidos el elegido para poner a punto la maquinaria importada, lo que representa el 5 % de la facturación subcontratada del astillero.

Las actividades subcontratadas por todos los astilleros son las de implementación del proceso productivo, intensivas en mano de obra. De este modo, se logra convertir en variable el coste que supondría asumir todos los trabajadores dentro del astillero, el coste total de estas actividades subcontratadas es menor que si se realizase internamente y todo ello permite dotar de mayor flexibilidad al astillero ante las fluctuaciones de la demanda.

5.4. Cluster y/o asociacionismo

Consideran muy beneficioso la existencia de un cluster para las empresas que forman parte del mismo en Izar, S.A. Astilleros Fene, Factorías Vulcano, S.A. y en Hijos de J. Barreras, S.A. que son astilleros grandes y medianos. Por otro lado, dicen que es poco beneficioso en el pequeño astillero de Francisco Cardama, S.A. y su efecto es neutro según Metalships & Docks, S.A.U. y Astilleros M. Cíes, S.L. de mediano y pequeño tamaño respectivamente. Por tanto, en estos astilleros se ve una ligera tendencia de que cuanto mayor es la dimensión del astillero, se considera más beneficioso sus efectos.

Debido a que todos los astilleros encuestados son gallegos y el cluster que existe en él es Aclunaga, se asocia la pregunta al funcionamiento de esta institución.

Los astilleros que afirman que el cluster beneficia a las empresas que lo forman, comparten la opinión de que esto está motivado porque el cluster es un cauce para que los astilleros establezcan relaciones más fluidas con la Administración Pública. Además, mejoran su poder de negociación al juntarse los astilleros en el cluster. Con ello, se pretende que la administración Pública de un mayor apoyo al sector.

En otro orden de cosas, creen que Aclunaga es un lugar que fomenta la cooperación entre los astilleros gallegos, pero en la práctica este propósito tiene un efecto reducido o nulo sobre los mismos.

6. Conclusiones

El carácter global de la construcción naval, provoca que haya diferencias de competitividad entre los astilleros en función de los países en los que están instalados. De modo que las empresas líderes mundiales del sector están en localizaciones concretas, porque en ellas obtienen ventajas territoriales a nivel país.

En este contexto mundial, la situación actual en España es que la demanda nacional de buques es mucho menor que la oferta que se obtiene en los centros de producción del país, por lo que las factorías navales han de afanarse en la búsqueda de alternativas para competir, como es la de la cooperación.

En este marco competitivo los astilleros han de externalizar las actividades e implementar estrategias de cooperación tanto a nivel intrasectorial, como entre el constructor naval y la industria auxiliar, y además deben fomentar la cooperación entre las empresas intervinientes en la industria auxiliar con la que opera o pueda operar en el futuro.

Con la finalidad de establecer programas de actuación encaminados hacia la colaboración entre los subsectores navales se encuentran instituciones como AWES, CESA, Uninave, Aclunaga, Coaproa, Anare, Anave o el Instituto Marítimo Español. Asimismo, se pone de manifiesto las conclusiones del Foro de las Industrias Marítimas en las que se lamenta la actitud de la República de Corea, se agradece el Mecanismo de Defensa Temporal, se muestra la preocupación por el mercado de la construcción naval y se acoge calurosamente la iniciativa Leader Ship 2015. En este sentido, esta iniciativa mencionada del Leader Ship 2015 se basa en la existencia de un sector naval europeo fuerte, dinámico y de importancia estratégica con horizonte 2015, que garantice la competitividad y el liderazgo tecnológico de los astilleros europeos a largo plazo. Por otro lado, los representantes de los principales países en construcción naval la última reunión JECKU de octubre de 2002, señalaron que la situación de ralentización de la economía mundial está afectando al sector y constataron falta de acuerdo entre la Unión Europea y Corea, dicha circunstancia fue aludida por la delegación europea al señalar su deseo de que exista un ambiente leal, de libre competencia, una competencia en volumen de producción y una recuperación razonable de los beneficios de las inversiones.

En los astilleros estudiados, a pesar de que las compras de inputs en España representan más del 60 % de las totales, la compra de inputs intensivos en tecnología se realiza en el extranjero en mayor medida que la compra de inputs en los que el componente tecnológico no es tan relevante. Respecto, a la subcontratación de actividades cabe señalar que todos los astilleros subcontratan la implementación del proceso productivo, por ser intensiva en mano de obra. Asimismo, en estos astilleros más del 70 % de su facturación subcontratada procede de su misma ciudad, alcanzando incluso el 100 % en dos de los seis astilleros estudiados. A su vez, señalan que tanto las empresas proveedoras como la industria auxiliar de las comarcas de Vigo y de Ferrol, son muy competitivas, lo que beneficia a los astilleros de estas zonas.

En cuanto a la valoración de la existencia de un cluster en el sector por parte de los astilleros, éstos se han referido a Aclunaga y han señalado que facilita las relaciones con la Administración Pública para que de un mayor apoyo al sector, al incrementar el poder de negociación de las empresas que forman parte del cluster. Al mismo tiempo, en estos astilleros, cuanto mayor es la dimensión del astillero, más beneficiosos se considera el cluster para los que lo componen. Coinciden al caracterizar que un cluster fomenta la cooperación, aunque su efecto es reducido o nulo en la práctica.

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Buenos Aires, 15-07-2011

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