Technical note

Propuesta de integración como respuesta al conflicto interdepartamental entre ventas y mercadeo

Resumen

Partiendo de una realidad organizacional que califique como insatisfactoria la relación de los departamentos de ventas y mercadeo, el objetivo del presente artículo es explorar la relación existente entre dichos departamentos, haciendo énfasis en las causas estructurales que generan su clima conflictivo, e identificando algunos de los elementos que pueden influir en la colaboración entre los mismos, a través de un marco que muestra cómo estos elementos pueden interrelacionarse efectivamente en las organizaciones. Luego de un análisis teórico y de revisión de investigaciones previas acerca del tema se propone un modelo de Integración compuesto por dos grandes áreas: Comunicación (actividades integradas y cultura) y Procesos (sistemas y estructuras); explorando lineamientos, orientaciones y propuestas a ser aplicadas en la organización. Se finaliza advirtiendo que la comunicación, el intercambio de información, el nivel de conflicto y el aprendizaje de las capacidades dinámicas están a la mano de los departamentos involucrados; pero que aspectos como la cultura interdepartamental, las actitudes gerenciales orientadas a la coordinación y la orientación de la estructura están fuera de su alcance, por lo que es necesaria participación de la alta gerencia para impulsar estos cambios estratégicos.

Integration proposal in response to the interdepartmental conflict between sales and marketing

Abstract

From an organizational reality that qualifies as unsatisfactory the relationship of sales and marketing, the main aid of this paper is to explore the relationship between these departments, with emphasis on the structural causes of conflict climate, and identifying some of elements that may influence the cooperation between them through a framework that shows how these elements can interact effectively in organizations. After a theoretical analysis and review of previous research on the subject we propose a model of integration consists of two main areas: communication (integrated and culture) and processes (systems and structures); exploring guidelines, guidelines and proposals to be implemented in the organization. It ends noting that communication, information exchange, the level of conflict and learning of dynamic capabilities are at hand of the departments involved, but inter-departmental issues such as culture, attitudes oriented managerial guidance and coordination of the structure are beyond their reach, making it necessary involvement of senior management to drive these strategic changes.

Introducción

La relación entre los departamentos de ventas y mercadeo históricamente ha estado plagada por diferentes objetivos, prioridades y sobre todo por enfoques antagónicos de cada lado. Los vendedores miran hacia el exterior, se establecen objetivos a corto plazo y se preocupan por la entrega, el volumen y el margen; mientras que los mercadólogos están más orientados hacia el interior de la organización, la marca y a la rentabilidad a largo plazo a través de la satisfacción del cliente.

A pesar de las posibilidades de conflicto, la combinación de las ventas y el mercado de puede ser muy poderosa, y las a nivel mundial las organizaciones están redoblando sus esfuerzos para lograr que ambas partes puedan trabajar más estrechamente para lograr un mejor equilibrio entre las exigencias financieras a corto plazo y la creación de marca a largo plazo (Le Meunier-FitzHugh y Piercy, 2010).

Sin embargo en el mundo corporativo es común escuchar comentarios y frases álgidas entre los integrantes de los equipos de ventas y mercadotecnia, reflejo claro de unas relaciones moderadas o pobres entre ambas áreas.

Los integrantes del grupo de de Ventas consideran que el departamento de marketing está encerrado en una torre de marfil, que no tienen idea de lo que realmente sucede en la calle, y especialmente que ventas producen el dinero y que mercadeo sólo lo gasta. Por su parte, los mercadólogos piensan que ellos desarrollan buenas campañas pero que el departamento de ventas no las aplica como es debido y que siempre tienen razones para modificarlas o para explicar su fracaso (Rom, 2010).

Kotler (2006) reporta que en una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el grado de insatisfacción entre ambos departamentos es recíproco. Un 45% de los encuestados admite que la colaboración entre estos departamentos no funciona. El 80% de los integrantes de mercadeo encuestados piensan que las inversiones de mercadotecnia destinadas a generar ventas son ineficaces, porque esos esfuerzos son ignorados por ellos, y a su vez, más del 70% de los entrevistados del área de ventas reportaron que dedican de 40 a 60 horas para “rehacer” el material diseñado por Marketing para los clientes.

Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos islas que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte de la organización y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural; a pesar que desde sus inicios fueron estructurados y pensados como departamentos complementarios.

Esta falta de alineación termina perjudicando la operatividad organizacional. No hay duda que cuando Ventas y Marketing trabajan en equipo, las empresas ven una mejora sustancial en importantes indicadores de desempeño: los ciclos de venta son más cortos, los costos de entrada al mercado disminuyen y el costo de ventas es menor (Kotler, Rackham y Krishnaswamy, 2006).

De este contexto nace la tesis del presente artículo que es explorar la relación existente entre las funciones de mercadeo y ventas, haciendo énfasis en las causas estructurales que generan su clima conflictivo, e identificando algunos de los elementos que pueden influir en la colaboración entre los mismos, a través de un marco que muestra cómo estos elementos pueden interrelacionarse efectivamente en las organizaciones.

Revisión Histórica

El mercadeo y las ventas tienen una relación muy estrecha. El objetivo de todos los esfuerzos de mercadeo es incrementar las utilidades buscando satisfacer a los clientes a largo plazo y en este caso las ventas contribuyen  al cumplimiento de dicho objetivo. La fuerza de ventas tiene la responsabilidad de poner en práctica la estrategia de marketing de la compañía  y además apoya ampliamente a las acciones de publicidad y a la imagen de las marcas.

Sin embargo desde el inicio de las organizaciones, es ventas y no mercadeo, el departamento que carga con la operación de comercialización, y es tan sólo con la evaluación y maduración, tanto de la organización como del mercado y los productos, que se hace necesario contar con un área de mercadotecnia. Kotler y otros (2006) describen este proceso en cuatro etapas:

Etapa Inicial: En su mayoría, las empresas que se inician no establecen un grupo de marketing. Sus planes de marketing provienen de sus propios dueños, del gerente de administración, de la misma fuerza de ventas o de una agencia publicitaria. En esta etapa, mercadeo es igual a vender, y procesos más complejos como el posicionamiento o la gerencia de marca (branding), no son tomadas en cuenta.

Etapa de Crecimiento: Pasado un tiempo, las empresas iniciales exitosas incorporan a un encargado (o encargados) de mercadeo para liberar a la fuerza de ventas y al departamento de administración de algunas tareas.

Esta primera evolución genera el acceso a la tercerización de muchos procesos: Entran a cooperar con al organización agencias externas en la publicidad y la promoción, se recurre a correo directo, telemarketing, eventos empresariales y se desarrollan materiales de soporte cuyo fin último es ayudar a la fuerza de ventas a atraer clientes y cerrar ventas. Además se hacen las primeras investigaciones de mercado. En esta etapa tanto Ventas como Marketing ven al grupo de mercadeo, y a sus funciones per sé, como un accesorio de la fuerza de ventas, y la relación entre ambos es muy positiva (Kotler y otros, 2006).

Etapa de Consolidación: Una vez que las organizaciones crecen y se vuelven más exitosas, los ejecutivos reconocen que el marketing implica más que establecer las cuatro P (producto, precio, plaza y promoción) y que su orientación no es un mero soporte de la actividad de ventas.

 En esta etapa el equipo de mercadeo empieza a desarrollar actividades complejas de largo plazo como segmentación, branding, targeting y posicionamiento; lo que requiere ejecutivos de mayor nivel con esas habilidades, y que, al ingresar, impulsan el área de mercadeo a convertirse en un actor independiente.

Aunque la misión de ventas no ha cambiado, la de marketing sí; y es aquí cuando se inician los conflictos y desacuerdos entre ambos. Cada departamento asume tareas, funciones y procesos que a su juicio la otra debería hacer pero no hace (Narayandas, 2006). En esta etapa, los vendedores desean que los ejecutivos de marketing se preocupen por las oportunidades futuras (la estrategia de largo plazo) y les dejen a ellos las oportunidades actuales (ventas individuales y grupales). (Kotler y otros, 2006).

Etapa de Madurez: Cuando Mercadeo asume funciones complejas de largo plazo, empieza a impactar y a relacionarse con áreas funcionales de nivel más corporativo y menos operativo, en particular con Planificación Estratégica, Desarrollo de Productos, Finanzas y Producción.

En esta etapa el área de mercadeo genera una orientación corporativa que impulsa a la organización a pensar en términos de desarrollar marcas en lugar de productos, y los gerentes de marca se vuelven actores poderosos en la organización. El objetivo último se centra en transformar a la empresa en una “Organización centrada en el Cliente”.

Según Kotler y otros (2006) es en esta etapa donde se crea la ruptura final, ya que es en este momento cuando otras partes de la empresa, incluyendo al grupo de ventas, comienzan a cuestionar si los ejecutivos de marketing poseen las aptitudes, experiencia y entendimiento para liderar a la organización.

Narayandas (2006) agrega que, mercadeo al enfocarse en conseguir una “Organización centrada en el Cliente” y dedicarse a funciones más estratégicas; se desprende de la parte operativa diaria, y es allí cuando el departamento de ventas empieza a percibirlo como desconectado del mundo real. Mientras, mercadeo empieza a desarrollar una mentalidad de que los vendedores no entienden lo complejo de tratar con los clientes y comienzan a verse así mismos por encima de ellos en la jerarquía del negocio.

Conflicto interdepartamental

Ventas y mercadeo tienen necesariamente actividades diferentes, realizadas por diferentes personas, cada una adecuada para cada función. Sin embargo, la actividad comercial requiere que estos departamentos interactúen constantemente. En cierta medida, dependen el uno del otro para poder llevar a cabo sus tareas con eficacia, por lo que necesitan colaborar entre sí (Le Meunier-FitzHugh y Piercy, 2010).

Sin embargo, existe una tensión entre la necesidad de conservar el carácter distintivo de las ventas y las funciones de mercadeo (porque realizan tareas diferenciadas) y al mismo tiempo facilitar una actitud de colaboración (para coordinar esfuerzos en torno a objetivos de la organización). Esta tirantez permanente es el origen de innumerables conflictos interdepartamentales.

Los conflictos interdepartamentales pueden definirse como la situación laboral de dos o más departamentos (o cargos) de trabajar con propósitos cruzados, que tienen objetivos incompatibles, la falta de valoración y reconocimiento de los demás miembros. Investigaciones previas han encontrado evidencias de marcados conflictos interdepartamentales entre ventas y mercadeo, que están obstruyendo el desarrollo de una relación de colaboración (Dawes y Massey 2005; Dewsnap y Jobber 2002; Kotler y otros, 2006). Yandle y Blythe describen este tipo de conflicto como "una falla o interrupción en las actividades normales de tal manera que los individuos o grupos afectados tienen dificultades trabajando juntos" (2000, p. 14).

Existen razones para explicar la falta de colaboración entre los equipos de ventas y mercadeo, que van desde poseer filosofías de gestión diferentes y que sus miembros a menudo tienen diferentes formaciones (por ejemplo, educación y experiencia), que también puede agravarse por la malas comunicación y la necesidad de trabajar de manera interdependiente (Le Meunier-FitzHugh y Piercy, 2010).

Ventas y mercadeo parecen tener una especial resistencia cultural a trabajar juntos (Dawes y Massey 2005; Dewsnap y Jobber 2002), generada por la adquisición y empelo de conocimientos especializados y habilidades que están vinculados con las identidades funcionales específicas y poco compartidas (Van der Vegt y Bunderson 2005).

Adicionalmente a esto, la investigación sobre la identificación a los equipos de trabajo, indica que el valor y el apego emocional que los miembros del grupo le asignan a su "equipo" les anima en dos sentidos: A mantener interacciones libremente o a rechazar la interacción con otros grupos (Bergami y Bagozzi, 2000). Y esto es especialmente latente en la relación ventas-marketing, ya que ambos tienen una historia de cooperación pobre. Con frecuencia, los miembros de ambos departamentos han desarrollado estereotipos negativos mutuos, desconfianza y falta de cooperación basado en la fuerza de sus las identidades de grupo y sus objetivos discordantes (Le Meunier-FitzHugh y Piercy, 2007).

Estructura y conflicto en la relación mercadeo-ventas

Narayandas (2006) expone que el gran problema de la relación radica en la forma en que están organizadas las compañías, es decir un problema estructural y en muchas ocasiones funcional.

A menudo  ventas y mercadeo trabajan en distintos pisos, y hasta en distintos edificios. Y si esa desconexión no fuese suficiente, sus objetivos entran en contradicción permanente. Ventas se concentra en ingresos trimestrales (cuando no mensuales), mientras que mercadeo apunta a resultados a más largo plazo, como por ejemplo el posicionamiento de la marca.

Tabla No. 1: Diferencias de enfoque y estilo

Fuente: Kotler (2006)

Mercadeo hace su parte, observa el mercado, analiza la competencia, da un valor significativo al producto en un contexto, lo posiciona, genera una necesidad o deseo, lo pone en el comercio mediático y finalmente se desprende de su producto obteniendo una ganancia tangible, proporcional al valor de adquisición del mismo. Pero ese desprendimiento se produce a través de una acción y no de un proceso, lo que lo hace la etapa final del mercadeo, pero no el fin mismo (Menon, Bharadwaj y Howell 1996).

Ventas es justamente esta acción. La de vender esos productos y servicios. Ventas analiza en detalle las necesidades del cliente, le presenta como puede suplir sus necesidades, le ofrece un precio razonable y entrega las cantidades solicitadas. La función de ventas toma el mensaje de mercadeo y lo personaliza para encajar las necesidades individuales de clientes ¿Esto qué significa? que no se debe confundir la acción de vender con el proceso que lleva a decidir vender, lo que genera como resultado dos escenarios, uno alimentándose del otro pero con contextos y fines totalmente diferentes (Menon y otros, 1996).

Esto hace que cada departamento funcione de forma tan independiente, que entre ellos surge una competencia. En lugar de cooperar, actúan como si fueran adversarios y eso se traduce a la forma en cómo se perciben a sí mismos (Rom, 2010).

Tabla No. 2: Percepciones de los Departamentos Ventas-Mercadeo

Fuente: Kotler (2006)

Investigación sobre el conflicto mercadeo-ventas

Los primeros trabajos cualitativos del funcionamiento de la relación entre ventas y mercadeo reflejaron que no había evidencia de una mala relación de trabajo, determinando la necesidad de una mayor y más profunda investigación (Céspedes, 1993, Montgomery y Webster, 1997). Sin embargo, posteriormente Dewsnap y Jobber (2000) determinaron que esta relación se caracteriza por los resultados negativos y los conflictos. Estos hallazgos fueron ampliados con trabajos posteriores que evidenciaron que la falta de cohesión, la falta de comunicación, la desconfianza y la insatisfacción en la relación puede ser impulsado por una fuerte identidad departamental, la existencia de objetivos encontrados y los conflictos interdepartamentales (Kotler y otros, 2006; Rouzies y otros, 2005).

Homburg y Jensen (2007) encontraron que las diferencias entre las percepciones sobre los resultados de la relación de los integrantes de los equipos de ventas y los de mercadeo puede ser una causa de insatisfacción de la misma. Una relación se percibe como eficaz en la medida que un gerente perciba su relación de trabajo con otro departamento como valiosa,  equitativa, productiva y satisfactoria.

Estudios complementarios han puesto de relieve que la escasa cooperación entre ventas y mercadeo pueden ser causados por diferencias culturales y conflictos internos (Beverland, y otros, 2006; Homburg y Jensen, 2007; Piercy, 2006). Todos estos estudios sugieren que las diferencias culturales entre los departamentos pueden crear normas de comportamiento como la falta de participación, pero que, al contrario, culturas interdepartamentales positivas pueden conducir a una mayor colaboración entre ambos (Rouzies et al., 2005).

Otro aspecto explorado de la relación entre ventas y mercadeo ha sido la importancia de la alineación de los objetivos departamentales. La existencia de objetivos contrapuestos puede ser una fuente de fricción entre departamentos, e investigaciones previas han indicado que esta situación puede ser atribuida a una falta de comprensión sobre la importancia de la coordinación entre los departamentos por parte de la alta dirección (Homburg y Jensen, 2007; Guenzi y Troilo, 2006).

Por su parte, Dawes y Massey (2005) encontraron que una comunicación frecuente y bidireccional tenían fuertes efectos sobre los conflictos interpersonales y que si dicha comunicación era significativa, de apoyo y adecuada para las partes, se incrementaba de forma significativa su eficacia. En un estudio cuantitativo más reciente, Massey y Dawes (2007) sugieren que la relación entre  ventas y mercadeo puede ser más eficaz y armoniosa de lo que generalmente se cree, ya que existe un bajo nivel de conflicto disfuncional entre ambos, mientras que los conflictos funcionales (que apoya la mejora) es alto.

Todos los aspectos de la relación estudiados previamente: alineación de objetivos, percepciones comunicación y cultura interdeparatmental, fueron concentrados por Le Meunier-Fitzhugh y Piercy (2008) en un estudio exploratorio que apoya la opinión de que el buen funcionamiento de la relación entre ventas mercadeo es un factor crítico de éxito, encontrando a su vez una importante correlación positiva entre dicha relación y el desempeño final de cada departamento.

 Sin embargo, los resultados obtenidos por Biemans y Brencic (2007) parecieran indicar que el desarrollo de una relación eficaz entre ventas y mercadeo sólo se puede dar lugar en una organización verdaderamente orientada al mercado. Sin embargo, el estudio no expone con claridad cómo los aspectos de dicha relación se interrelacionan entre sí, para crear o destruir la colaboración en la dinámica diaria; especialmente cuando los departamentos de ventas y mercadeo suelen estar estructurados y gestionados de forma independiente en las grandes organizaciones (Le Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2008).

Finalmente, y luego de estudiar los diversos aspectos que conforman la relación conflictiva de ventas y mercadeo, aún quedan muchas aristas que explorar, ya que aún se puede aseverar que muchas organizaciones no tienen una idea clara de cómo ambas áreas deben estar relacionados (Le Meunier-Fitzhugh y Piercy, 2008), y los más preocupante es que todos los estudios parecieran sugerir que hay alguna duda de que el personal de ventas y marketing siempre aprecian la necesidad de trabajar juntos.

Propuesta de integración

El primer aspecto a resolver en la relación de ventas y mercadeo es el siguiente ¿Deben existir bajo una misma estructura funcional?

Diversos autores exponen argumentos convincentes para apoyar la separación de las estructuras de ventas y mercadeo. Uno de estos argumentos es la naturaleza de sus funciones. Cada una de las funciones que realizan dichos departamentos demandan habilidades y personalidades diferentes, de modo que la separación puede ser importante para mantener el carácter distintivo de las dos funciones (Piercy, 2006). En esta situación, las diferencias entre las ventas y de marketing pueden tener efectos positivos.

Adicionalmente, Homburg y Jensen (2007) sugieren que el personal de ventas debe desempeñar el papel de abogado de los clientes, mientras que los de mercadeo deben de promover los intereses de los productos / marcas, lo que podría resultar en un rendimiento de mercado está mejorando, ya que cada parte se esfuerza por mejorar su posición. En estas circunstancias, la integración de los equipos de ventas y de mercadeo puede ser menos ventajosa que utilizar productivamente la tensión entre ambos grupos. La lógica subyacente de este argumento es que una organización con una  orientación hacia el mercado debería esforzarse por mejorar la relación interna para satisfacer las necesidades del cliente (Biemans y Brencic, 2007).

La propuesta de Integración tiene a juicio de los autores un carácter más apropiado, ya que implica trabajar juntos para beneficio mutuo, sin perder la personalidad propia de cada equipo individual. Además esta colaboración no debe reducir las diferencias necesarias y la tensión dinámica entre los dos grupos; por el contrario puede conducir a una mayor eficiencia y tener un impacto positivo en el rendimiento del negocio.

La integración de ambos departamentos está basada en dos grandes aspectos de la interacción de estas unidades: Comunicación y Procesos.

Gráfico No. 1: Propuesta de Integración:

Comunicación

El desarrollo de un marco de comunicación eficiente entre ambos departamentos tiene que soportarse en una Cultura que promueva la transferencia de información interdepartamental y que en paralelo propicie una serie de Actividades Integradas que permitan crear el sentido de grupo y de unidad entre ambas unidades funcionales.

Comunicación no sólo es cantidad es también calidad. Más comunicación es un gasto, consume tiempo y prolonga la toma de decisiones. Se necesita una mejor Calidad de Comunicación. Se trata de realizar reuniones regulares entre Ventas y Mercadeo (al menos cada uno o dos meses), donde se exploren tanto las principales oportunidades, así como cualquier problema, y que el enfoque sean las acciones que permitan resolver problemas, e incluso crear oportunidades, antes de la próxima reunión.

Integrar a cada departamento en la mayor cantidad de actividades posibles, permite generar un involucramiento mayor entre las partes y un justo reconocimiento de las funciones del otro. Un listado de esas posibles actividades pudiera ser, involucrar conjuntamente a Ventas y Mercadeo en la planificación de productos y la fijación de objetivos de ventas, la generación de propuestas de valor y el análisis de las principales oportunidades por segmento de mercado, la evaluación de las necesidades de los clientes, la aprobación de materiales publicitarios, entre otras.

Esta Calidad de Comunicación, donde los vendedores y los ejecutivos de mercadeo deben saber cómo, cuándo, dónde y con quién comunicarse siempre; a su vez viene de la mano con la puesta en práctica de una Cultura que la impulse.

Una Cultura de integración debe promover y enfatizar la responsabilidad compartida por los resultados entre las diferentes divisiones de la organización, ya que orienta a ver el proceso como un todo, y no como islas funcionales asiladas o separadas.

Un Cultura de Integración no sólo es un manual de buenos deseos, es desarrollar e implementar incentivos organizacionales que impulsen la unión de ambos departamentos, por ejemplo, enfatizar los indicadores de gestión, generando nuevas métricas de gestión conjuntas, que a su vez vinculen las recompensas a los resultados de ambos equipos.

Procesos

Una propuesta de Integración de los departamentos de Ventas y Mercadeo a través de una comunicación y cultura que genere incentivos organizacionales mutuos; necesita también traducirse en procesos, sistemas y estructuras que soporten dicho cambio de relaciones.

Una forma es crear oportunidades para que los vendedores y los ejecutivos de mercadeo trabajen juntos en el campo. Esto les permitirá familiarizarse con sus correspondientes formas de pensar y de actuar. Resulta útil que los ejecutivos de marketing, en especial los gerentes de marca y los investigadores, acompañen ocasionalmente a los vendedores en visitas de ventas.

Estas interacciones periódicas hacen más fácil la implementación y la adopción de sistemas para medir y gestionar las actividades conjuntas de Ventas y Marketing, ya que ambos equipos tienen una mayor conciencia del trabajo desempeñado por la otra unidad, permitiéndoles valorar, utilizar y actualizar regularmente bases de datos compartidas; que reflejan los indicadores comunes para evaluar el éxito de los esfuerzos de los dos departamentos.

Un éxito que debe traducirse en un sistema de recompensas para premiar los esfuerzos exitosos de Ventas y Marketing. Tradicionalmente, los vendedores trabajan por comisiones, pero los ejecutivos de mercadeo no.

La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos de mercadeo. ¿No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creación de un buen mercado –real y potencial– que la generación de buenas ventas? ¿Y qué le desempeño en Ventas sea parte del indicador de un exitoso análisis de mercado potencial?

Para integrar exitosamente ambas funciones, la organización tendrá que analizar su política global de compensación e incorporar alguna forma de bonificación para la parte de del equipo que no suele tener una remuneración variable.

Consideraciones finales

Los altos ejecutivos a menudo describen la relación de trabajo entre Ventas y Marketing como insatisfactoria. Ambas funciones, sostienen, no se comunican lo suficiente, tienen un desempeño deficiente y se quejan en exceso. Sin embargo está en su poder, lograr cambios significativos en esta dinámica.

Al final del día, los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesidades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; preparando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos.

Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, negociación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas o nuevas ventas a clientes en cartera (crossselling, up-selling), desarrollo de nuevos productos o servicios; en definitiva, ejerciendo de circuito permanente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados.

Es decir, la comunicación entre los departamentos de ventas y mercadeo, el intercambio de información del mercado, el nivel de conflicto interdepartamental y el aprendizaje de las capacidades dinámicas de ambos grupos de actores son proceso internos de ambos departamentos, cuya posibilidad de cambio depende casi en exclusiva de su disposición a mejorar.

Es cierto que la Integración propuesta en este trabajo, involucra otros procesos y sistemas que dependen de otros niveles de la organización, especialmente del nivel directivo. Así pues la cultura interdepartamental, las actitudes gerenciales orientadas a la coordinación y la orientación de la estructura están fuera de la influencia del personal de ventas y mercadeo pero tienen una altísima capacidad de impactar la relación operativa diaria. Por ello se hace necesaria la participación de la alta gerencia para impulsar estos cambios estratégicos como una excelente manera de optimizar los beneficios organizacionales de ingresos y rentabilidad.

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ISSN 1666-1680

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Buenos Aires, 15-04-2011

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