Research article

El diseño organizacional:
evolución y perspectivas

Resumen

Los cambios en el diseño organizacional constituyen una importante fuente para el incremento de la eficiencia y la eficacia de estas y por tanto de su competitividad. En correspondencia con ello, es que se han desarrollado diferentes tipologías, que constituyen alternativas viables que requieren ser analizadas en relación con el contexto en que se desempeñan las mismas. En el presente artículo, se esbozan posiciones de los autores en cuanto a la necesidad de integrar los supuestos sobre la razón de ser de las organizaciones en los procesos de diseño; así como la viabilidad de las formas organizativas desarrolladas en los últimos años, la cual se encuentra condicionada por su concepción desde la perspectiva del enfoque contingente.

The organizational design:
evolution and perspectives

Abstract

The changes in the organizational design they constitute an important source for the increment of the efficiency and the effectiveness of these and therefore of their competitiveness. In correspondence with it, it is that different typologies has been developed that constitute alternative viable that require to be analyzed in connection with the context in that you/they act the same ones. Presently article, the authors' positions are sketched as for the necessity of integrating the suppositions on the reason of being of the organizations in the design processes; as well as the viability in the organizational ways developed in the last years, which is conditioned by their conception from the perspective of the contingent focus.

Introducción

El diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo, en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que, para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visión de futuro el capital que poseen.

Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las nuevas circunstancias, los diseños organizacionales establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia de la organización. Evitar esto, constituye una tarea esencial para el equipo de dirección, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio como en ser su agente principal.

La profundidad de las transformaciones es tal que, las organizaciones de avanzada se inclinan por favorecer la ambigüedad organizacional, dejando abolida la idea del organigrama fijo. Esto significa transformaciones en las normas y valores que implican, no sólo acciones de socialización, sino también, un amplio y profundo proceso de capacitación general que prepare a los humanos para desempeñarse en condiciones nuevas, del cual forma parte el conocimiento de las características de las organizaciones de nuevo tipo, diseñadas estas con el concurso de todos y con marcado énfasis en una concepción proactiva, que garantice la coherencia del diseño con la situación interna y externa, con la que y en la cual tiene que operar la organización.

Las organizaciones. Concepciones y esencia en la sociedad contemporánea

La sociedad contemporánea puede considerarse una sociedad organizada, al caracterizarse por el reiterado “organizar” y por un número elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente construidas, denominadas organizaciones (Mayntz, 1967; Chiavenato, 1987). Estas, según Kast & Rosenzweig (1992) constituyen fenómenos entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz, uno de los logros más grandes del hombre. Su problema fundamental, según Etzioni (1965), radica en constituir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacciones.

En la evolución de las organizaciones se han presentado diferentes concepciones que sustentan la razón de ser de las mismas. Estas concepciones están referidas a:

• El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la organización.
• La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado.
• La organización para asegurar las necesidades de los que trabajan en ella

Desarrollar las organizaciones, absolutizando algunas de las concepciones anteriores, sería un enfoque limitado, al negar elementos que condicionan su desarrollo. Por otra parte, tampoco pueden considerarse mutuamente excluyentes, ya que una entidad, para proyectarse en función de los beneficios a obtener, no puede hacerlo al margen de los intereses del cliente, para garantizar el cumplimiento de su responsabilidad social y de su misión. La obtención de beneficios económicos se asocia a organizaciones esencialmente lucrativas y este beneficio depende, en gran medida, del nivel de satisfacción de las necesidades del mercado para los productos y/o servicios que éstas ofertan. Ello obliga a que estas organizaciones sean competitivas, siendo alcanzable esta cualidad, fundamentalmente, cuando los miembros de la organización se desempeñan en función de ello, para lo cual es necesario garantizar la satisfacción de sus necesidades.

La organización constituye el medio principal para realizar un trabajo productivo y obtener beneficios económicos, pero son a su vez un recurso importante a través del cual las personas satisfacen sus necesidades de realización personal y afiliación social, y un medio que permite la trasmisión de los valores culturales de generación en generación. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).

Intentar realizar una síntesis de las diferentes definiciones que se han dado del término organización sería demasiado amplio, producto de las distintas perspectivas expuestas por los más disimiles autores. Tal es así, que Peiró (1990) considera que, a” causa de la diversidad de organizaciones existentes, es tal vez más útil, brindar ejemplos  de organizaciones que definiciones. Sin embargo, los autores consideran útil su análisis, pues pueden extraerse de las definiciones conceptuales una serie de aspectos importantes para el desarrollo de investigaciones sobre el diseño de las organizaciones,  entre los cuales se pueden desatacar los siguientes:

• Las organizaciones se constituyen para lograr un fin común u objetivo, por lo que todos los elementos, subsistemas o componentes de ésta se orientarán a la consecución del mismo.
• La cooperación o concertación de acciones de sus miembros implica una dirección, lo que exige el diseño de sistemas de información y decisión, así como la definición de posiciones individuales de trabajo en correspondencia con los procesos que en ellas se desarrollan.
• Las organizaciones forman un sistema estructurado, con diferentes niveles de complejidad y flexibilidad, que exige mecanismos de coordinación.
• Las organizaciones están integradas por personas las cuales comparten determinadas creencias.
• Las organizaciones poseen un sistema de comunicación formal e informal.
• Las organizaciones están insertas en un medio o entorno con el cual interactúan.

Para lograr las organizaciones viables y exitosas que demanda el entorno competitivo actual, es necesario el desarrollo de procesos de diseño organizativo con calidad y velocidad, que permitan la realización de los cambios necesarios, en cuanto a la flexibilización de la estructuración, el carácter integrador de los  mecanismos, y la permeabilidad de las fronteras, entre otros aspectos, independientemente de que estos ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad. Por otra parte, ignorar la necesidad de examinar la organización o “amoldarse” ante cambios significativos u oportunidades, puede provocar una inercia y una pérdida de terreno que sería muy difícil de recuperar más tarde (Kenneth, 1983; Crosby, 1989).

En cuanto a su composición Mintzberg (1979), la concibe integrada por cinco partes: el núcleo de operaciones, el ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo, cada una de las cuales cumple una misión determinada en el contexto de esta.

El diseño organizativo desde la perspectiva del enfoque contingente

En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el término diseño. Al referirse a ello Meli (1977), plantea que: “el diseño es un proceso creativo mediante el cual se definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima con sus objetivos”.

Según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los últimos tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al denominado enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado para superar las dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la organización, determinan la actuación a nivel de posiciones individuales de trabajo; refiriéndose al diseño como: "la definición de la estructura de la organización para conseguir los objetivos”.

En el mismo sentido Robbins (1990) establece que el diseño organizativo: “se refiere a la construcción y el cambio de una estructura organizativa para conseguir los objetivos organizativos”. Mientras que para Stoner, Freeman & Gilbert (1996) diseño organizativo:” es la determinación de la estructura orgánica que es más apropiada para la estrategia, el personal, la tecnología, y las tareas de la organización”.

Por otra parte, De la Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez (1997) la definen de la siguiente manera: "proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente".

Para Koontz & Weihrich, (1994), el diseño organizativo constituye una actividad dinámica y compleja, siendo un proceso integrado por un conjunto de actividades interrelacionadas entre las que se pueden identificar:

• Determinar que tareas es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos generales de la organización.
• Agrupar esas actividades en unidades orgánicas.
• Asignar estos grupos de actividades a un responsable y conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido.
• Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación (vertical y horizontal) en la estructura.

Galbraith, (1977), considera que el diseño organizativo no concluye con la formación de la estructura, ya que, esta necesita ser evaluada y de acuerdo a exigencias del contexto rediseñada, además al ser la estructura formal una plataforma para conseguir la estrategia general y los objetivos, y estos ir variando, debido entre otros aspectos al alto grado de dinamicidad del entorno, resulta obligatorio las modificaciones a las soluciones organizativas adoptadas en el pasado (Narayanan y Nath, 1993; Ricart y Rosanas, 1996).

En los últimos tiempos, en el campo de la teoría organizacional se ha comenzado a desarrollar la concepción de arquitectura de la organización, que constituye una visión más amplia de los sistemas sociales y laborales, en que se incluye la estructura formal, el diseño de las prácticas laborales, la naturaleza de la organización informal, así como los procesos de selección, socialización y de perfeccionamiento de las personas, todo ello en función ofrecer ventajas competitivas a partir de la motivación, y la interacción entre los clientes internos y entre estos y los clientes externos. (Nadler, Gerstein y Shaw, 1998).

De particular importancia en el diseño de las organizaciones resultan los postulados del enfoque contingente o situacional, los cuales refieren, cómo deben funcionar las organizaciones bajo diversas condiciones, y que las relaciones entre las características organizacionales son

contingentes o dependientes del contexto, para a partir de ahí, establecer diseños organizativos, siendo necesario efectuar una evaluación de las condiciones de dicho contexto para seleccionar posteriormente con éxito las acciones directivas, el diseño y la estructura de organización más adecuadas para cada caso particular  (Burns & Stalker, 1961; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1992; Hodge, Anthony & Gales, 2003). De acuerdo, con estos postulados,  es que Woodward, (1965); Bums & Stalker, (1961); Chandler, (1962); Emery & Trist, (1965); Lawrence & Lorsch, (1967); Shetty & Carlisle, (1972); Pfeffer, (1982); Chiavenato, (1987); Mintzberg, (1989)  plantean que no existe una forma óptima de diseñar y que toda organización que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de diseño.

Las contingencias que afectan a una organización pueden agruparse en dos grandes bloques (Fernández, 1987):

• el medio ambiente, que presenta a su vez dos niveles, el entorno genérico y el específico
• el contexto, o conjunto de elementos organizativos tales como la edad, tamaño, tecnología, estrategia, tipo de propiedad, poder e incluso la cultura y las características de los recursos humanos. (Chiavenato, 1987; Val Pardo, 1989; Mintzberg, 1989; Castellanos, 1998).

A partir de tales contingencias, este enfoque pretende establecer las principales interrelaciones que existen entre una organización, sus componentes y el medio en la que está inserta, para así poder proponer diseños organizativos acordes a cada situación o contingencia. El éxito estará dado por la capacidad para reconocer y evaluar las contingencias, estableciendo el sistema directivo apropiado.

Tipología de las organizaciones. Evolución y tendencias

A pesar de que no existe una clasificación única de las tipologías organizacionales, resulta de interés  el estudio de las mismas, a los efectos de los trabajos de mejoramiento del diseño de estas, y es en este sentido en que se aborda el tipo, configuración o modelo como indistintamente se trata en la bibliografía.

A tales efectos, resultaron  de interés los criterios de Rivas Tovar, (2002); Arruñada (1998) Mintzberg (1979, 1991); Bueno (1996); Handy (1992) y Padilla y Del Águila (2003), en cuanto a las clasificaciones de las formas organizativas.

En cuanto a, Rivas Tovar (2002), basa su criterio en la evolución histórica y la delimitación de períodos, y atendiendo a ello, propone que es posible distinguir tres grandes épocas, una primera denominada, época de la estandarización, que incluye las formas organizativas clásicas, la cual parte de la estructura funcional, evolucionando a la organización divisional y por último a formas híbridas tales como la organización matricial, destacando como competencias claves la especialización y segmentación. Posteriormente, producto esencialmente de la complejidad del entorno empresarial experimentada a partir de los años ochenta, que demanda de flexibilidad y del desarrollo de las nuevas tecnologías de la información, se identifica una segunda época, a la que denomina de orientación al cliente, dentro de la cual se desarrollan las estructuras: adhocracia, horizontal y en red. Por último define una tercera época, como la de la innovación, con el desarrollo de la organización celular, sustentada en reconocer el conocimiento como el activo fundamental.

Arruñada (1998), considera también la evolución histórica como criterio de clasificación, pero limita esta a: estructura funcional o forma U, holding, multidivisional, matricial y el conglomerado.

Mintzberg (1979; 1991), por su parte, sustenta su criterio en el análisis de los  parámetros de diseño, y atendiendo a ello distingue las siguientes tipologías: simple, burocracia maquinal, burocracia profesional, forma divisional y adhocracia e incorpora posteriormente la estructura ideológica y la organización política.

Bueno (1996), plantea tres clases de formas organizativas genéricas con sus modelos substanciales: formas simples (lineal, funcional, adhocrático); formas complejas clásicas (lineo funcional, divisional, matricial, colegial) y formas complejas nuevas (de red). Mientras que en el caso de Handy (1992) desarrolla las formas federal y trébol.

Padilla y Del Águila (2003), identifican como formas organizativas básicas las siguientes: simple, funcional, divisional y matricial. Estas formas se han desarrollado por lo general en todos los sectores económicos y han constituido en muchos casos el punto de partida en la evolución hacia tipologías más modernas.

La estructura simple se suele utilizar cuando nace una organización. Estas estructuras se caracterizan por centralizar el poder y la toma de decisiones en el director y por ser bastante informales y con poca o casi nula jerarquía. La división del trabajo, la especialización de las tareas y la normalización son mínimas y el principal mecanismo de coordinación es la supervisión directa, por lo que este tipo de estructura solo es factible en empresas pequeñas. (Carrión Maroto, 2007)

La tipología funcional, utiliza especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales, con cierta normalización de las tareas en los procesos básicos, su grado de especialización en forma vertical es bajo y en forma horizontal es alto. (Bueno, 1996). Su autonomía permite que los profesionales desarrollen sus habilidades, además la agrupación de especialistas aumenta la coordinación y el control, en general este tipo de estructura hace uso eficiente del talento directivo y técnico. (Dess & Lumpkin, 2003)

La estructura divisional (denominada también multidivisional) se organiza en torno a productos, proyectos o mercados. Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus propios especialistas funcionales quienes generalmente se organizan por departamentos. Una estructura divisional engloba una serie de unidades relativamente autónomas dirigidas por una oficina corporativa central. Los ejecutivos de las divisiones desempeñan un papel clave. Junto a los directivos de nivel corporativo, determinan los objetivos financieros y los de producto-mercado para la división así como de la contribución de su división al rendimiento corporativo global. (Dess & Lumpkin, 2003)

La estructura divisional tiene ventajas, entre las cuales se destaca el incremento del control estratégico y operacional, además de una estructura que permite una rápida respuesta a los cambios del entorno y el aumento de la concentración en productos y mercados.

La estructura divisional también posee inconvenientes potenciales como el incremento de los costos derivados de la duplicación del personal, las operaciones y las inversiones, así como la competencia disfuncional entre divisiones que puede alejar del rendimiento corporativo del conjunto.

Las organización matricial tiene como esencia la existencia conjunta y solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columna) y agrupaciones basadas en el output (horizontales o en fila). La razón fundamental que sustenta el diseño matricial es que está adaptado únicamente para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí. En primer lugar, la organización, a través de sus directores de proyectos, producto o programa pueden estar sensibilizados a las condiciones del entorno. En segundo lugar, al mismo tiempo, la organización, a través de sus directores funcionales, proporciona altos niveles de conocimiento experto singular. (Hodge, Anthony & Gales, 2003)

La principal ventaja de la organización matricial es permitir que el asesoramiento técnico, conocimiento experto, y otros recursos funcionales estén presentes en el lugar adecuado en el momento preciso, por lo que resulta ser flexible, resultando apropiado  cuando el entorno externo es complejo y cambiante, dado que permite enfatizar  en productos, proyectos o programas según exijan las necesidades o condiciones del momento. En cuanto a las desventajas de este diseño, se puede señalar el potencial de conflicto que puede generar entre las distintas dimensiones de producto, proyecto o programa de la matriz debido al competir funcional. (Hodge, Anthony & Gales, 2003).

Rasgos generales de las principales tipologías organizacionales en la época de la innovación

Las formas organizativas básicas han constituido patrones de diseño durante muchos años. Sin embargo el elevado ritmo de renovación y cambio que enfrentan las organizaciones modernas, imponen diseños flexibles y coherentes con las estrategias y las particularidades de la situación.

Entre los cambios más significativos que han transformado el diseño organizativo se encuentran los relacionados con la tecnología de la informática y las telecomunicaciones, debido al cambio radical que ha provocado en la forma de trabajar de las personas,  en el volumen de información disponible por parte de estas y en la reducción del componente humano en los procesos. Estas transformaciones tecnológicas han sido factores importantes en el desarrollo de muchas de las técnicas avanzadas de fabricación, como la fabricación flexible, producción a la medida, y el sistema de inventario y producción “justo a tiempo” (just in time) entre otras. Por otra parte, los avances en las tecnologías han hecho más accesible el mercado mundial a más organizaciones; condicionando estas a adoptar nuevas configuraciones de diseño. (Hodge, Anthony & Gales, 2003)

De formas organizativas referidas por Bueno (1996), Handy (1992) y clasificadas por Rivas Tovar (2002), como características de la época de orientación al cliente y de innovación se destacan: la Adhocracia (Mintzberg, 1983; Malone & Rockart, 1991); Mercado interno (Malone, Yates & Benjamín, 1987; Ouchi, 1980); Organización en red (Miles & Snow, 1992; Eccles & Crane, 1987; Ghoshal & Barlett, 1990); Organización federal (Handy, 1989, 1992); Organización basada en el conocimiento (Badaracco, 1991); Organización virtual (Davidow & Malone, 1992; Bridges, 1994); Organización infinitamente plana (Quinn, 1992); Organización horizontal (Ostroff & Smith, 1992); Organización lateral (Galbraith, 1994); Estructuras hipertextuales (Nonaka & Takeuchi, 1995); Cellular (Miles, Snow, Mathews, Miles & Coleman, 1997).

Cada una de estas formas posee sus rasgos específicos, pero tienen a su vez elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la participación, la descentralización de la autoridad, el trabajo en función de objetivos, la orientación al cliente y la implicación, es decir más allá de la jerarquía y el control de las formas organizativas clásicas. De acuerdo con Padilla y Del Águila (2003), de estas formas, las más desarrolladas en los últimos años han sido: La organización virtual, organización en red, organización horizontal, organización federal, organización en trébol.

El tipo de organización virtual puede ser percibido como una red, que continuamente evoluciona, de compañías independientes (proveedores, clientes, incluso competidores) todas vinculadas para compartir habilidades, costes y el acceso a los mercados de unos y otros (Doz & Hamel, 1998). En el núcleo de la organización se encuentra una organización central que desempeña algunas funciones criticas para las que la organización está particularmente bien adaptada. Las funciones externas a esta área central de competencia pueden desempeñarse por trabajadores temporales o contratados, o pueden delegarse a otras empresas con quienes la organización central ha formado alianzas o vínculos de afiliaciones. En muchos aspectos la organización virtual es una extensión de las estrategias de control externo interorganizativas.

Hodge, Anthony & Gales (2003) consideran como diseños similares a la virtual a las organizaciones en trébol (Handy, 1989) y a las organizaciones en red. (Galbraith & Kazanjian, 1988)

La organización en red se fundamenta en la idea de que la empresa solo lleva a cabo aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia, y subcontrata todo lo demás. Cada empresa en la red realiza unas funciones y tiene que actuar como integradora de la red. (Padilla y Del Águila, 2003)

Los elementos de una estructura en red son polos o nudos de la red y conexiones (relaciones entre los polos). Las conexiones entre los polos pueden ser de orden burocrático (órdenes, estándares compartidos, procedimientos), económico (transacciones materiales, monetarias), operativo (trabajo en común, toma de decisiones colectiva, recursos compartidos en la acción), cultural (valores compartidos, comunidad de situación), informativo (acceso a las fuentes de información, intercambio, información compartida) (Padilla y Del Águila, 2003).

La organización horizontal según Ostroff & Smith, (1993); Padilla y Del Águila, (2003) se configura en función de una serie de macroprocesos clave para el negocio. La información y la formación necesarias para la ejecución de las actividades se obtiene en tiempo real, se trabaja en equipo en torno a procesos, los trabajadores consiguen tener visiones globales (realizando diferentes tareas, y desarrollando diversas habilidades y competencias), se reduce la jerarquía, se eliminan las actividades que no añaden valor, se asigna a cada proceso un responsable, se evalúa y se retribuye en función de la satisfacción del cliente, se combinan las actividades operativas con las de gestión, se maximiza el contacto con clientes y proveedores, y se recompensa el desarrollo de habilidades individuales y los resultados de los equipos.

La organización federal, constituye uno de los modelos más difundidos actualmente. Este diseño es en muchos aspectos, una extensión del diseño divisional basado en el producto. Está caracterizado por una pequeña organización central que proporciona liderazgo y planificación global, así como un número de empresas subsidiarias afiliadas de forma flexible. Aunque la organización central ejerce un estrecho control financiero sobre las filiales, las filiales mantienen una gran libertad y flexibilidad para dirigir el negocio. (Hodge, Anthony & Gales, 2003; Handy, 1989, 1992).

Existen dos versiones asiáticas distintas de la organización federal: el keiretsu japonés y el chaebol coreano. Aunque la naturaleza de cada uno de estos diseños y la propiedad de la empresa es diferente, el keiretsu y el chaebol se parecen en que ambas implican a grandes números de organizaciones afiliadas y están más bien unidas de forma flexible a través de propiedades cruzadas. 

La organización en trébol (Handy, 1992) está compuesto por la alta dirección y tres colectivos de trabajadores: el núcleo de la organización, las empresas subcontratadas y la fuerza de trabajo flexible. El núcleo está formado por pocos individuos muy profesionalizados, con una alta cualificación, formación y compromiso, dedicados completamente a la empresa. Las empresas subcontratadas realizan trabajos que no son esenciales, y por último las fuerzas laborales flexibles y se conforma por trabajadores de medio tiempo y temporales que puede fortalecer a la empresa.

Conclusiones

En las condiciones del entorno competitivo actual, el diseño organizativo exige de una base científica, que tenga como fundamentos esenciales, el carácter sistémico, proactivo y situacional, expresados éstos, en la definición de tipologías coherentes con la situación específica en que se desempeñan y la integración entre otros aspectos de la esencia de las diferentes posiciones con respecto a su razón de ser.

Los cambios frecuentes en las tipologías organizacionales que se han producido, dados por las transformaciones en las relaciones de producción existentes y en los enfoques gerenciales entre otros aspectos, constituyen una consecuencia de la evolución de la sociedad, que han originado a estas a su vez, expectativas y retos, en particular para los directivos.

Las nuevas formas organizativas que han surgido como consecuencia de los procesos de cambio que en este sentido se han originado, constituyen acciones que potencian el capital humano, y el relacional en las organizaciones, al distinguirse por cualidades como la flexibilidad, aplicación de tecnologías modernas, nuevas concepciones en las relaciones con los proveedores y los clientes; así como, la visión en cuanto a disipar las relaciones formales y las fronteras de la organización, como resultado de la subcontratación, de la cesión, de las alianzas estratégicas o de la cooperación de las actividades convencionales.

El diseño de las organizaciones en el contexto actual, tiene que apoyar los requerimientos de la estrategia de esta, ser consistente con las demandas del entorno y tomar en cuenta que, la solución más eficaz para garantizar la funcionalidad en relación a la competitividad puede una contener una combinación de distintos tipos organizativos.

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Técnica Administrativa
ISSN 1666-1680

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Vol.:10
Nro.:02
Buenos Aires, 15-04-2011

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