Technical note

Optimización de la productividad total: hacia una nueva teoría administrativa

Resumen

La Administración se ha caracterizado por evolucionar con variaciones lineales, con modificaciones que guardan una cierta periodicidad, seguidos de procesos de crecimiento exponencial, e incluso la aparición de factores ignorados, que por ser fenómenos nuevos, no son percibidos rápidamente. El presente trabajo intenta construir teoría a partir del análisis de la evolución histórico de la Administración y de un conjunto de casos excepcionales que deben ser explicados para asegurar la consistencia de la Ciencia Administrativa.

Optimization of total productivity: towards to a new administrative theory

Abstract

Management has been characterized for evolving with linear variations, with modifications that keep a certain rhythm, followed by processes of exponential, and even the appearance of ignored factors, that as new phenomena, are not collected quickly. The present work attempts to build theory from the analysis of the historical evolution of management and a set of extraordinary cases that must be explained to ensure consistency of Administrative Sciences.

Introducción

El objetivo de este trabajo es aportar una contribución a la Teoría Administrativa. Dado el carácter de ciencia social de la Administración, utilizando el método inductivo, comenzaré realizando un análisis de las principales corrientes de pensamiento e intentaré definir una razón que explique esa evolución.

Veremos que el carácter de esa evolución es lineal, y se comporta como una variación periódica, que aparece como combinación de variables que cambian con una cierta periodicidad.  

Para definir un indicador que explique esa evolución, desde mi punto de vista, la productividad es el mejor. Supera la maximización de las utilidades de la Teoría Economía y el Principio de Eficiencia que enunciara Herbert Simon en su obra el Comportamiento Administrativo.

 Luego agregaré al análisis de algunos casos que, al margen de esa evolución, representaron variaciones de tipo exponencial, con carácter claramente explosivo frente a  variación lineal que puede percibirse en el desarrollo histórico de la Administración. Desde mi punto de vista, esos casos ponen en crisis toda la Teoría Administrativa, en tanto quienes han reseñado su evolución los han dejado de lado, siendo éstos hitos reales en el desarrollo de la gerencia. Por lo tanto, la falta de explicación de su ocurrencia hace que la Teoría Administrativa sea inconsistente, ya que esta se nutre esencialmente del Método Inductivo, contribuyendo entonces los aportes brindados por los casos reales exitosos al desarrollo de la Ciencia de la Administración.

Para dar consistencia a la explicación, incluiré un caso real analizado a partir de la estructura de costeo directo, cuyas conclusiones constituyen una hipótesis que me permite elaborar una tesis.

Por último, incluiré un razonamiento teórico que da consistencia a toda la etapa evolutiva lineal, pero también a las variaciones exponenciales explosivas, lo que hasta ahora, desde mi punto de vista no ha sido desarrollado concluyendo que la razón que explica la evolución de la Ciencia Administrativa es la optimización de la Productividad Total que se logra al realizar un abordaje estratégico en el que la maximización de la utilidad se produzca en el marco de la plena utilización de la capacidad productiva y de la capacidad comercial y financiera

Productividad y Administración

Las Historias de la Productividad y de la Administración se encuentran vinculadas en forma indisoluble, ya que la Administración ha evolucionado en la búsqueda constante de incrementar  la productividad.

Un rápido análisis de los procesos concomitantes permitirá una comprensión más acabada de la afirmación anterior.

El proceso de disgregación del esquema feudal tuvo su correlato técnico con la aparición en  Inglaterra del primer telar con movimiento mecánico de la lanzadera y la primera máquina de hilar algodón.

La máquina de vapor de James Watt 1769 completó el conjunto de novedades técnicas que acompañaron los cambios sociales mencionados.

La Revolución Industrial impuso el vapor como generador de fuerza, nuevos métodos de metalurgia, el uso del carbón como principal combustible y un sistema de producción en el que el capital para la construcción de la fábrica y la provisión de máquinas era proporcionado por una o varias personas, en tanto que la mano de obra  era contratada mediante el pago de un salario.

Si bien existían durante el último período medieval empresas con esas características, el artesanado era la base del esquema productivo de la época.

La producción en masa que reemplazó al trabajo artesanal, no constituye exclusivamente un principio de organización industrial, sino que se proyecta como un principio de organización social, a partir del cual es fácilmente perceptible la escisión que se produce entre el obrero, el producto y los medios de producción.

El contraste con el artesanado medieval era ostensible: el artesano producía, en tanto que el obrero de la Revolución Industrial solo trabajaba en la fábrica, incapaz en muchas oportunidades inclusive de definir su propia contribución al  producto.

Al ser la organización y no el obrero quien produce, el prestigio social deja de relacionarse con el trabajo individual para derivar de la situación que ocupe el individuo dentro de esa organización.

En otras palabras, es la gran empresa como institución social y no la maquinaria lo que marca el cambio más trascendente entre las etapas preindustrial e industrial.

Los artesanos que venían trabajando en sus talleres, por supuesto no pudieron adquirir la maquinaria necesaria, por lo que se vieron obligados a trabajar para las incipientes industrias que los estaban reemplazando.

La baja en los costos de producción que generó la mecanización de la producción hizo que muchos productos comenzaran a ser accesibles a una mayor cantidad de personas.

El crecimiento industrial surgió potente y desorganizado, sustentado en el empirismo que generaba el trabajar en nuevas condiciones.

El costo bajo de la mano de obra cubría, de alguna manera los errores organizativos en que incurrían los industriales.

Pero los nuevos obreros, tal como ya expresara antes, perdieron protección. Recién a comienzos del siglo XIX, en Inglaterra, el Estado comenzó a mediar entre los patrones y los obreros con algunas leyes de protección de la salud de los trabajadores industriales.

Todo este proceso produjo un importante incremento en el nivel de productividad total a partir de un mejoramiento en el nivel de inversión en maquinarias, lo que replanteó la forma de organizar la producción.

La entidad y trascendencia de los cambios sociales e incluso religiosos y su correlato económico, y no la tecnología en forma aislada, es lo que hizo que la Revolución Industrial se constituyera en un punto de inflexión en la historia del mundo.

Esta etapa en el análisis de los antecedentes históricos coincide con una época (1750-1880) en la que los conceptos de poder y autoridad tuvieron caracteres absolutos, situación que no solo era verificable en la conducción de los estados, sino que afectaba las relaciones dentro de las organizaciones en general, incluyendo la empresa y la familia.

En el marco de lo económico, la división del trabajo sobre la cual había escrito Adam Smith, fue llevada por David Ricardo al plano internacional, al propiciar la idea de que los distintos países debían producir aquellos bienes para los cuales estaban mejor dotados, ocupándose de cubrir el resto de sus necesidades por medio del intercambio comercial.

Esto acentuó las diferencias relativas ya existentes en lo que se refiere al  desarrollo, a partir del deterioro de los términos del intercambio que sufrían aquellos países cuyos productos agregaban menos valor.

Podría decirse que, en cierto modo, una concepción darwiniana presidía el escenario económico.

Y no estaban exentos de sus efectos los trabajadores industriales, a quienes se contrataba su trabajo, no siendo responsable el empleador por ningún otro aspecto de su vida, de modo tal que si por ejemplo se enfermaba, podía prescindir del obrero sin ningún problema.

No existía ningún tipo de protección, siendo la mano de obra utilizada sin propender a la obtención de un alto nivel de eficiencia, precisamente por ser abundante y barata.

La maquinaria, y no la mano de obra, era considerada como el factor generador de eficiencia.

Es dentro de este marco que aparecen  trabajos orgánicos que pueden ser considerados como el primer eslabón de los estudios de Administración.

Son las organizaciones, y no la tecnología las que producen cambios sociales. La tecnología sólo actúa como herramienta.

Pero hay “una tecnología” que ha producido cambios sociales significativos: la gerencia. Sólo que la conocemos como tal en la actualidad, pero, con otros nombres, permitió construir las pirámides de Egipto, la Gran Muralla China, o incluso logros humanos exitosos, como la organización jesuítica.

Todas esas construcciones humanas se han basado en el conocimiento, por lo cual considero por lo menos desafortunado, hablar hoy de la revolución del conocimiento como una novedad.

No han sido los descubrimientos tecnológicos ni la evolución del conocimiento los que produjeron los cambios, sino el uso que de ellos hicieron las personas y las organizaciones en las que se desarrollaban. Pero también es cierto que el medio ambiente en que se desarrollaban actuaba como límite a esos cambios y los transformaba de alguna manera.

Todo lo referido al estudio de la Administración,  es aplicación del conocimiento. Y es en ese marco que se define la real trascendencia de la productividad.

El paso siguiente  en la Historia de la Administración y también en la de la Productividad aparece con los aportes  que las corrientes de la Administración Científica de Frederick Winslow Taylor y la Administración Industrial y General de Henry Fayol.

Taylor sostenía que el criterio personal del obrero la improvisación y la actividad empírica debían ser reemplazados por métodos científicos y la planeación del método.

Además, debía seleccionarse a los obreros en forma científica teniendo en cuenta sus condiciones y luego entrenarlos para producir de acuerdo con el método científico, utilizando máquinas y herramientas especialmente adaptadas y dispuestas en forma racional dentro del ámbito de la fábrica.

El control de las tareas permitía asegurar que las mismas se efectuaban de acuerdo con las normas establecidas.

El fenómeno de la Administración Científica, aunque antipático en general para los humanistas, mejoró en forma sustancial el nivel y  las condiciones de vida de millones de personas de los niveles económicos y sociales más bajos a través de la efectiva reducción en los costos que significaron  los estudios de métodos y tiempos, la estandarización de herramientas e instrumentos, el planeamiento de tareas y cargos, los sistemas de incentivos a la producción, el mejoramiento de las condiciones físicas de trabajo, los manuales de tareas y procedimientos, etc.

Es importante comprender que en los grandes saltos de productividad que históricamente se han producido ha predominado el acento en algunas de las productividades específicas. Por ejemplo, el movimiento de la Administración Científica generó  un importante incremento en la productividad específica de la mano de obra, a partir de la organización del trabajo y los estudios de métodos y tiempos.

Justamente eso es lo que hizo Taylor, inclusive sin tomar clara conciencia de la real magnitud de su aporte. Organizar el trabajo podía ser sinónimo de incrementar la productividad.

Henri Fayol analizó la organización a partir de sus funciones directivas y administrativas, como antes Taylor lo había hecho con el sector industrial.

Su trabajo permitió obtener un conjunto de parámetros que para la época se constituyeron en la forma más adecuada de organizar una empresa industrial o extractiva.

Aplicando el conocimiento al diseño del trabajo directivo y administrativo, consiguió importantes incrementos en la productividad, enfatizando los aspectos de análisis estructural, y partiendo de una concepción de la autoridad calcada de la emanada del derecho divino, que sostenían las numerosas monarquías que todavía existían en su época.

Buscando una explicación para un estancamiento y posterior caída en los niveles de productividad en la Standard Electric durante el primer lustro de los años veinte, George Elton Mayo realizó una serie de experiencias, que lo llevaron a considerar al trabajo como una actividad grupal, que ocupa una importante porción de la vida social de una persona adulta, y donde inciden en el rendimiento de los trabajadores en forma determinante la necesidad de reconocimiento social y el sentimiento de pertenencia a un grupo.

Esta corriente de pensamiento consideró el conflicto existente entre los objetivos perseguidos por la organización y los que alentaban a sus integrantes, cosa que no habían hecho los clásicos, pero simplificó la eventual solución del problema al intentar manejar esa diferencia exclusivamente en base a buen trato y participación.

Es conveniente tener en consideración que la situación social y política había variado en el mundo y particularmente en los Estados Unidos, país donde se inicia el proceso, facilitando las condiciones para el desarrollo de los cambios que se verificaron.

En efecto, la democratización a todo nivel, y la mejora en las condiciones educativas generales, unidos a una ostensible elevación del nivel de vida de los trabajadores fueron condiciones que no habían sido objeto de análisis de los clásicos, simplemente porque no eran realidades propias del marco en que habían desenvuelto su actividad.

El empirismo y la falta de profundidad científica de las investigaciones fueron las críticas más frecuentes que se realizaron al movimiento de las Relaciones Humanas, pero debemos tomar en cuenta que señalaron un nuevo camino a recorrer por la disciplina administrativa cuando las herramientas técnicas de los clásicos comenzaron  a encontrar los límites en sus rendimientos productivos que siempre se verifica al aumentar permanentemente la participación de un factor de producción en la mezcla productiva elegida.

Dicho en otros términos, la mayor productividad obtenida en el factor mano de obra a partir del mejoramiento técnico y organizativo que propusieron Taylor y Fayol, había llegado a un punto en el que el costo de obtenerla era mayor que el rendimiento incremental conseguido, señal de que había que intentar con otros argumentos esa mejora.

Otras dos escuelas, la Sociológica y la Psicológica, con sus trabajos sobre tipología grupal, liderazgo, participación, motivación, percepción, etc.,  se ocuparían luego de profundizar y tecnificar los aportes de Mayo y su gente, así como los Neoclásicos completarían los estudios de Taylor y Fayol.

La siguiente corriente de pensamiento administrativo que consideraremos es la Burocracia de Max Weber.

Independientemente de las múltiples críticas en virtud de la rigidez del modelo, e incluso la consideración peyorativa de la palabra burocracia, debemos tener en cuenta que  buena parte de los avances en lo que hace a disminución de costos y a la  mejora en el nivel de vida  que en este siglo se han operado, se lo debemos al modelo.

Para comprenderlo, debemos dejar de lado la inmediata relación con un ente público paquidérmico e ineficiente poblado por individuos indolentes capaces de encontrar un problema a cada solución, pero incapaces de mover un dedo más allá de lo que la norma le indica, y pensar en organizaciones productivas de bienes o de servicios.

La estandarización para alcanzar economías de escala en procesos homogéneos no es en la actualidad la más adecuada de las actitudes para alcanzar mejoras en los niveles de productividad, pero durante largos períodos constituyó el secreto para producir  bienes de calidad adecuada a un costo razonable.

Y aún en la actualidad, cuando prácticamente ninguna organización moderna puede manejarse de acuerdo con el modelo burocrático, mantienen algunos sectores y funciones con este tipo de estructura organizativa.

La estandarización burocrática nos permite disfrutar de servicios cuya calidad está garantizada. Por ejemplo, si al llegar a un hotel de excelente categoría todo funciona adecuadamente, no debemos pensar que estamos ante una casual coincidencia. Las mejores cadenas hoteleras tienen definidos controles exhaustivos para cada una de las funciones que son ofrecidas al pasajero antes de entregarle laq habitación. El frigobar está adecuadamente completo? La temperatura del mismo es la adecuada? Funciona el televisor? Hay acceso a todos los canales de cable ofrecidos? etc.

También nuestra seguridad depende en buena medida de normas estrictas que rigen actividades industriales o de transporte. Por ejemplo, los controles previos al despegue o aterrizaje de un avión y los procedimientos a seguir para operar ambas acciones son tan precisos que dejan muy pocas acciones libradas al albedrío del piloto.

Esto es excelente para nuestra seguridad como pasajeros, ya que dichas normas se basan en la experiencia recogida durante la  historia de la aviación, por lo cual definen la forma más apropiada para actuar en cada circunstancia. El exhaustivo análisis de cada accidente aéreo, además de lo referido a la determinación de responsabilidades, sirve para alimentar los manuales de procedimientos de todas las aerolíneas.

La certificación de calidad, tan importante para la comercialización de productos a nivel nacional e internacional, no es otra cosa que la fijación de parámetros y normas muy estrictos que deben cumplir no sólo los productos o servicios, sino también los procesos.

Compramos un producto determinado porque esperamos una determinada prestación del mismo. Las normas bajos las cuales se ha fabricado el mismo nos dan la garantía de que nuestra expectativa será satisfecha.

Vivimos en un tiempo en que se ensalzan la innovación y la creatividad. Y es bueno que así sea, ya que a esas virtudes le debemos buena parte del progreso de que disfrutamos. Pero una vez inventado el nuevo producto, en su producción se requiere estandarización, para que cada unidad ofrezca el mismo desempeño.

Compraríamos siempre una marca de gaseosa si su gusto variara en cada oportunidad? Es la norma burocrática de fabricación la que nos asegura  el sabor y la satisfacción.

En lo que al estructuralismo específicamente hace, constituyó el primer intento integrador en el estudio de la Administración, y al incorporar los aspectos sociológicos y psicológicos al esquema burocrático, contribuyó a hacerlo aplicable, aportando de ese modo un desarrollo importante en la evolución de los estudios sobre administración y productividad.

Luego hizo su aparición la Teoría de la Organización de Herbert Simon.

Herbert Alexander Simon nació en 1916 y se doctoró veintisiete años después en Ciencias Políticas en la Universidad de Chicago.

A partir de 1943 dictó clases de Ciencias Políticas, Administración, Psicología y Computación en las Universidades de Illinois y Carnegie Mellon, de Pittsburg. Como puede advertirse abarcó como objeto de análisis campos muy diversos, obteniendo incluso el Premio Nobel de Economía en 1978.

Ya en 1947 comenzó a destacarse en el campo de la Administración con la publicación de El comportamiento administrativo, obra que se constituyó en la base de la nueva Teoría de la Organización.

Simon incursionó dentro de la Administración en diversos temas: criticó los principios de administración, realizó un análisis del proceso decisional, analizó la racionalidad en el comportamiento administrativo, completó la elaboración de una teoría del equilibrio de la organización, trabajó sobre temas como autoridad, comunicación, eficiencia, etc., que pasamos a analizar brevemente.

La teoría general de los sistemas reconoce como antecedentes iniciales los trabajos de Ludwig von Bertalanffy publicados a partir de 1950, pero iniciados en la década del 30.

Promediando la década del 50, Bertalanffy acompañado por Boulding, Rapoport y otros fundan la Sociedad para la Investigación General de los Sistemas, integrada fundamentalmente por biólogos, matemáticos, físicos, economistas, a la que le asignaron funciones de investigación respecto del isomorfismo de leyes y modelos, estimular el desarrollo de modelos teóricos, intentar disminuir la duplicación de esfuerzo teórico en distintas ciencias, y promover la unidad de la ciencia.

La Teoría de los Sistemas aportó modelos metodológicos que han sido de aplicación en diversas disciplinas.

Como  aporte a la Administración, uno de los aspectos más trascendentes y generales en su aplicación es que para esta teoría un sistema no puede ser descripto a partir del mero conocimiento de cada uno de los elementos que los compone. Existe un todo que supera la suma de las partes.

Podemos definir sistema como un conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos, que interactúan entre sí con un objetivo determinado.

La conducta de cada parte no incide en forma independiente sobre el conjunto, ya que depende de la conducta de otra u otras partes, pues las conductas de las partes y sus efectos son interdependientes entre sí.

Experiencias que contribuyeron al desarrollo de la administración

Hermida, Serra y Kastika han definido a la Administración como “una ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta”.

Y agregan: “Reiteramos que, cuando a veces se habla de empresarios que tienen un don natural para los negocios, no los negamos, sino todo lo contrario, los admiramos y necesitamos. Si a estos empresarios talentosos se le acoplaran técnicos capaces, esto es gerentes profesionales, se potenciaría la posibilidad de tener una empresa exitosa”.

“Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad. Esta comprensión no resulta meramente descriptiva, sino que adiciona a la descripción causal del fenómeno una historia cognoscitiva sobre su naturaleza y evolución.”

Es en este sentido que he considerado la necesidad de incluir, fuera del contexto de evolución histórica que hemos realizado, un relato básicamente descriptivo acompañado de algunas consideraciones mías, de aportes que desde un conjunto de organizaciones exitosas modificaron la historia de la Administración, sin que la mayoría de los autores que se han ocupado de describir la evolución de la Administración los hayan considerados de entidad suficiente como para incluirlos.

Cabe reconocer que su inclusión ordenada cronológicamente no hubiera sido sencilla, ya que se trata del aporte de hombres que, al frente de organizaciones importantes, hallaron el modo de incrementar la productividad de las mismas de tal forma que las convirtieron en líderes absolutas por alrededor de cincuenta  años en cada caso.

Se podría argumentar que los casos que he decidido incluir no agotan la lista, y de hecho no creo que la enumeración deba ser considerada como taxativa, pero los he seleccionado en función de la profunda influencia, del tremendo cambio que generaron, tan fuera de lo previsible, que en todos los casos sus aportes continúan vigentes hoy, abstracción hecha de que la forma de presentar los temas haya variado.

La A. T. & T de Theodore Vail

Theodore N. Vail se desempeñaba a fines del siglo xix como gerente general de la American Telephone and Telegraph Company, organización que actuaba como una especie de holding actual respecto de un conjunto de pequeñas compañías locales, cuando advirtió a su directorio, donde existía un marcado predominio de hombres que respondían a intereses de bancos, que la AT&T debía transformarse en una gran empresa a escala nacional y formularse un serio cuestionamiento respecto de sus objetivos. Vail sostenía que la empresa debía proponerse como fin principal brindar servicios, agregando que, en su concepto de monopolio natural, no podía operar exenta de regulaciones y límites, que las empresas privadas en general no tenían.

Sostener estos conceptos le valió que lo forzaran a retirarse de la empresa. Diez años después, los mismos banqueros que precipitaron su retiro lo convocaron, esta vez con plenos poderes, para asumir la conducción de la organización, ante la amenaza de nacionalización que pendía sobre la misma.

Estableció en ese entonces una serie de regulaciones y reglamentaciones, y lo que es aún más importante, las hizo cumplir, provocando que a fuerza de eficiencia, la amenaza de nacionalización no se cumpliera.

Preocupado por conseguir que su empresa tuviera un buen nivel de competitividad, fundó los laboratorios Bell, que durante setenta años fueron sinónimo de investigación avanzada, hasta su reestructuración en 1975. Pensaba, y por supuesto no se equivocaba, que en las telecomunicaciones el futuro estaba en un superior nivel de tecnología. Debemos remarcar que los laboratorios estaban operando plenamente durante la segunda década de este siglo, con el objetivo de que la condición monopólica de la empresa no la adormeciera al punto de anquilosarla por falta de competencia.

Por último, pero no menos importante, al proporcionar a las acciones de su empresa un dividendo casi garantizado, promovió el interés de los ahorristas comunes en el mercado accionario, que se caracterizaba por sus aspectos especulativos, consiguiendo ingentes masa de fondos necesarias para promover el desarrollo de la compañía.

Adviértase que estamos hablando de un hombre que en los primeros veinte años del siglo xx aumentaba hasta límites increíbles la productividad de la organización a la que servía a partir de valorizar la fijación de objetivos, priorizar la investigación, desarrollar nuevos productos y promover una innovación en cuanto al mercado de financiamiento, brindando a su empresa una forma genuina de financiar su crecimiento y al público en general, una alternativa interesante para colocar sus excedentes.

El hecho de que hubiera que esperar medio siglo para que algún teórico como Herbert Simon desarrollara un análisis que permitiera advertir la importancia de la fijación de objetivos, no es suficiente argumento para no reconocer a la primera persona que institucionalmente percibió su trascendencia en las empresas privadas. En cuanto a los otros dos aspectos mencionados, en lugar de una reseña sobre la actividad de un hombre y su organización a principios de siglo, parecen una referencia a un curso de capacitación para ejecutivos del tercer milenio.

Pero por sobre todas las cosas, resulta un antecedente valiosísimo en lo que se refiere a autofijación de normas de desempeño y servicio, hecho que fue decisivo en la evolución posterior de la empresa.

La enorme capacidad y visión de un hombre aseguró a la organización que presidió un largo liderazgo de alrededor de setenta años, hasta que el redimensionamiento y el trabajo en la reelaboración de los objetivos que describe Alvin Toffler15, le proporcionaron una nueva base sobre la cual construir su desarrollo futuro.

Suponer luego de este ejemplo que la orientación hacia el mercado es algo novedoso implica no querer ver la realidad. Es cierto que dicha actitud es nueva en lo que hace a una gran cantidad de empresas que hacen uso de ella, pero justamente ésa es la razón de los liderazgos persistentes en los negocios: percibir una realidad antes que los demás, inclusive los académicos.

Sears Roebuck and Company

A fines del siglo xix Richard Sears compraba mercadería embargada y la vendía a través de un canal de comercialización no habitual, el correo. Las operaciones eran individuales y no repetitivas, y Sears que había percibido que el mercado consumidor representado por los agricultores americanos no estaba adecuadamente abastecido en razón del relativo aislamiento que suponía las grandes distancias en esa época, no llegó a aprovechar su percepción, ya que su falta de capacidad organizativa puso a la empresa en problemas, de los que salió vendiéndola a un comerciante de Chicago llamado Julius Rosenwald en 1895.

Rosenwald cambió la política de la empresa al advertir que semejante mercado merecía una atención adecuada, y creó el catálogo regular, la política de devolución del dinero ante la falta de conformidad, y se ocupó de desarrollar las fuentes de aprovisionamiento a efectos de poder ofertar regularmente un conjunto de productos. Como hemos mencionado con anterioridad, la empresa tuvo la que se considera la primera planta de  producción masiva, aun cuando lo que hacía era armar pedidos.

Cuando la empresa había crecido a partir de las políticas mencionadas, Rosenwald contrató a un hombre que se había desempeñado como gerente de distribución de un competidor, Montgomery Ward. El general Robert E. Wood, que era el hombre en cuestión, advirtió los cambios que se estaban operando en el mercado a partir de la utilización masiva del automóvil, que terminó con el aislamiento que habían sufrido los agricultores norteamericanos, y modificó las pautas de comportamiento del mercado.

Otro factor que incidió fue la ampliación del mercado, debida al aumento de poder de compra que se operaba en la población, y el cambio que Wood impuso a Sears consistió en un desplazamiento de su área de actividad hacia las ventas minoristas realizadas en centros de compras suburbanas al que acudían no sólo los agricultores, sino los habitantes de la ciudad a proveerse.

Como puede apreciarse, la orientación al mercado, la segmentación del mismo y las políticas centradas en objetivos claros y definidos también estaban presentes en la explicación del desarrollo del mayor minorista del mundo, pudiendo además remarcar que la descentralización, la formación de equipos gerenciales y la administración por objetivos son aspectos que impulsaron ese crecimiento y el consecuente liderazgo.

Cuando en la actualidad hablamos de modernas técnicas de comercialización, de shoppings o hipermercados, es imposible evitar considerar que son desarrollos adaptados de ideas que en Sears se vienen utilizando hace ya un siglo.

La General Motors de Alfred Pritchard Sloan Jr.

El hombre que nos ocupa, Alfred Sloan Jr., nació en New Haven (Connecticut) el 23 de mayo de 1875, en el hogar de un comerciante mayorista de café, té y cigarros. Se graduó en la especialidad de ingeniería eléctrica en el Massachusetts Institute of Technology a los veinte años con las calificaciones más brillantes de la historia de la institución, y en ese mismo año, 1895, comenzó a trabajar para la Hyatt Roller Bearing Company de Newark, una pequeña empresa de veinticinco empleados.

La empresa fabricaba un cojinete antifricción que pasó a ser componente obligado en la fabricación de automóviles, pero antes de eso, en 1898, a raíz de una crisis financiera, el padre de Sloan y un socio compraron la empresa dejando a Alfred Jr. a cargo de ella.

En 1916 vendió la empresa ante la oferta que le realizó el fundador de la General Motors, William C. Durant, en trece millones y medio de dólares, cobrando la mayor parte en acciones de una nueva empresa, la United Motors de la que Sloan fue presidente, que agrupaba un conjunto de empresas autopartistas: la Hyatt, la New Departure Manufacturing Company de Bristol, Connecticut, fabricante de cojinetes, la Remy Electric Company de Indiana, que manufacturaba equipos de encendido, arranques y lámparas, la Delco de Dayton, fabricante de equipos eléctricos y la Pearlman Rim de Jackson, Michigan, a las que luego se agregaron la Harrison Radiator Corporation y la Klaxon Company.

Hacia 1918 la General Motors absorbe a la United Motors, y Sloan pasa a desempeñarse como vicepresidente encargado de las mismas empresas de accesorios.

La General Motors había sido fundada por Durant en 1908 agrupando una serie de empresas automovilísticas como Cadillac, Buick, Olds (actual Oldsmobile) y Oakland (luego Pontiac), y constituye una curiosidad desde el punto de vista de la Administración: fue el primer intento de aplicación de la descentralización en una gran corporación, pero llevado hasta extremos tales que podríamos hablar de descentralización total. Durant absorbía compañías, mantenía en las mismas la conducción y no alteraba las políticas anteriores, ni las coordinaba en función de una acción de conjunto.

Su falta de visión organizativa, la crisis que a comienzos de la década del veinte sufrió la industria automotriz, y problemas financieros personales derivados de operaciones bursátiles que venía realizando lo llevaron a dimitir a fines de noviembre de 1920. Ocupó entonces la presidencia Pierre S. du Pont, quien comenzó la reorganización de la compañía basándose en un informe que Sloan había redactado sobre los aspectos organizativos que urgía abordar.

Dicho trabajo es una descripción de la forma divisional, la estructura organizativa que aún hoy en día sostienen las más importantes empresas del mundo dedicadas a las más diversas actividades.

Genera divisiones que son responsables autosuficientes de llevar a cabo los objetivos que hacen al desarrollo del mercado que atienden, pudiendo desplegar libremente su iniciativa, y seguir su curso normal de desarrollo. Por otro lado, define las funciones centrales, que sin interferir en la operación de las divisiones y a partir de un esquema de control financiero centralizado, contribuyen a darle a la actividad del conjunto una orientación estratégica. En esto, difiere sensiblemente de la política de descentralización que había implementado Durant, y creaba además organismos asesores sin poderes ejecutivos y un organismo encargado de las finanzas.

Es particularmente interesante el hecho de que una administración descentralizada exitosa partiese de una que había sido más descentralizada aún, lo que ha hecho decir a algún autor que el proceso inicial supuso un mayor nivel de centralización. En realidad así fue, y no podría haber sido de cualquier otra forma. La idea de descentralización total no tiene prácticamente aplicabilidad.

A dos años y medio del comienzo de su gestión, Du Pont renuncia a la presidencia, y Sloan ocupa el lugar por los siguientes 23 años.

Todo el esquema anteriormente referenciado se apoyaba en un proceso de negociación de objetivos del cuartel central con las divisiones, contra cuyos presupuestos se controlaban los resultados. Esto, que es la esencia práctica de la dirección por objetivos sólo tuvo aplicación profusa en cantidad de organizaciones a partir de que, treinta años después, Peter Drucker16 la popularizara a través de sus escritos. El propio Drucker17, escribiendo acerca de lo que él denomina la descentralización federal, asevera que el desempeño y los resultados de la empresa constituyen el eje para cada administrador a cargo de una división, estando lo suficientemente cerca de los resultados para obtener retroacción inmediata. Y agrega: “Por consiguiente el principio federal nos permite dividir a las organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y les permite orientarse hacia el desempeño del conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo. Como la administración por objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no está limitado por el alcance de control; está limitado por el alcance mucho mayor de la responsabilidad administrativa”.

Pero vale la pena remarcar que mientras los industriales de los países más desarrollados del mundo trataban de digerir los adelantos que significaron los trabajos de Taylor y Fayol, y recién se publicaban las ideas de Max Weber sobre burocracia, un hombre y sus colaboradores llevaban a un organismo desorganizado a ser la empresa más grande del mundo aplicando divisionalización, segmentación de mercados por intervalos de precios de productos, descentralización y administración por objetivos. Como decíamos, pasarían largas décadas hasta que dichos temas se hicieran moneda corriente en el análisis de los centros dedicados al estudio de la Administración de mayor prestigio en el mundo, y más décadas aún para que el concepto comercial y organizativo que diseñó Sloan18 debiera ser revisado para continuar el desarrollo de la organización a la que perteneció.

El concepto comercial que mencionábamos incluía la atención del mercado automotriz norteamericano con un conjunto de marcas diferenciadas por niveles de precios, donde Chevrolet ocupaba el escalón más bajo con un producto ligeramente superior en calidad y precio al modelo T de Ford, y Cadillac el más alto, con Oldsmobile Pontiac y Buick en las restantes categorías. Mientras Ford insistía con su viejo modelo T, y su vieja interpretación de lo que el mercado automotriz norteamericano quería, GM ofrecía un amplio espectro de alternativas a sus clientes. Y las consecuencias son claras: a comienzos de la década del veinte Ford vendía dos tercios del total de ese mercado, y veinte años después, su participación no superaba el veinte por ciento, y la General Motors había pasado a ser el líder indiscutido.

Una de las razones de ese liderazgo fue la incorporación por primera vez en la industria automotriz, y con nivel de vicepresidencia de un sector de investigación y desarrollo del diseño, que contribuyó a impulsar todo una novedad: el cambio anual de modelo a partir de 1923.

En cuanto a las ventajas de descentralización para responder con fluidez a los cambios del mercado cabe reflexionar acerca de algunas cifras de venta de la compañía: las ventas de material militar durante el año 1940 fueron de 75 millones de dólares, pero para el año 1942 ascendieron a 1.900 millones, en 1943 3.700 y en 1944 3.800 millones de dólares.

Al mismo tiempo, la producción de automóviles pasó de 2.300.000 en 1941 a 348.000 en 1942, 194.000 en el 43, 317.000 en el 44, 308.000 en el 45, para pasar a 1.230.000 en 1946.

Sólo una organización de primer nivel permite semejante esfuerzo de adaptación, y es interesante referenciar la libertad de las divisiones para encarar la mejor manera de encarar el esfuerzo a partir de una anécdota.

Siendo Nicholas Dreystadt gerente de la División Cadillac durante la guerra, aceptó un contrato de la primera mira electrónica para bombardeo, careciéndose en Detroit de mano de obra especializada. Dreystadt echó mano de la única posibilidad: contrató 2.000 viejas prostitutas negras, muchas de ella analfabetas, y las instruyó a partir del montaje separado de un proyector cinematográfico con el cual proyectaba el detalle del proceso, y un diagrama de flujo sincronizado donde una luz roja indicaba a la operaria la parte del proceso que había realizado, una verde le marcaba lo que tenía que hacer, y una amarilla lo que debía controlar antes de pasar a la etapa siguiente.

El contrato se cumplió en término y dentro de los niveles de tolerancia en cuanto a las exigentes normas de calidad establecidas, pero, de acuerdo con lo pactado con el sindicato, al finalizar la guerra y retornar a EE.UU. los ex combatientes, hubo que despedir a las trabajadoras que habían trabajado en el proyecto, creándose con la medida un serio problema que culminó con el suicidio de varias de la ex prostitutas, que se resistían a abandonar la primera ocasión en que habían obtenido un lugar respetable dentro de la sociedad.

Sloan continuó dirigiendo ejecutivamente la General Motors hasta 1946, participando luego durante veintidós años más ocupando la presidencia del Consejo de Administración y distintos comités.

Su aporte a la Administración es invalorable, porque en una época en que los industriales y los académicos luchaban por mejorar la productividad de la mano de obra , Sloan y su gente trabajaban con un concepto que en mucho se acerca al de la Productividad Total que presentamos en este libro.

Productividad y Teoría Administrativa

Los tres casos referidos enfocaron sus negocios con la clara determinación de optimizar la productividad, haciendo caso omiso a que para la época las empresas exitosas comenzaban a implementar los postulados de Taylor y Fayol.

Mientras las mejoras en la productividad de la mano de obra marcaban el progreso de la época, esas organizaciones tomaban una delantera estratégica tan dramática que resultaba incomprensible para los empresarios de ese entonces, y ha resultado un enigma para quienes estudiaron la Historia de la Administración.

La Ciencia de la Administración ha evolucionado a partir de la búsqueda de la productividad con un crecimiento continuo, pero ha tenido crecimientos explosivos justamente a partir de empresarios que enfocaron con criterio estratégico que se adelantó a su tiempo la optimización de la productividad total.

Gloria, caída y resurrección de Ford

En el comienzo del análisis de la evolución de la historia de la Administración nos referimos a la etapa inicial de Henry Ford y su empresa. Allí mencionamos su trabajo relacionado con la producción a partir de su célebre cadena de montaje, su concepto de la necesidad de un mercado que requería para ampliarse rápidamente un producto confiable y seguro a un precio bajo.

Ford se lo proporcionó al mercado, y éste lo ungió como líder por unidades vendidas de la industria automotriz del mundo. Estamos situándonos en 1920, cuando detentaba el 66% del mercado norteamericano y comienzan sus problemas.

Poco tiempo atrás, su socio James Couzens y su asesor financiero Ernest Kanzler le habían propuesto la modificación de la estructura de la compañía y la forma de manejo que ejercía, consiguiendo que Ford los desplazara a ambos.

A partir de allí, su descenso fue permanente, y el principal motivo del mismo, según Drucker, fue que Ford se negó sistemáti­camente a manejar su organización a través de gerentes.

Prueba de ello, el hecho de que el funcionario con mayor poder de la estructura de la organización fuera quien se encargaba de la seguridad, la inteligencia y el espionaje dentro de la organización, Harry Bennett, superando largamente el poder y la influencia de quien llegó a ser presidente de la empresa, el propio hijo de Henry, Edsel Ford. Cuando un cáncer de estómago acabó con la vida de Edsel, hubo movimientos dentro de la industria automotriz para preparar un eventual salvataje de la compañía, en previsión de lo que un colapso provocaría a toda la industria. El propio Alfred Sloan, Walther P. Chrysler y un grupo de importantes representantes de la banca integraban el grupo dispuesto al salvataje.

Y tampoco hubo oposición en la General Motors, cuando Henry Ford II, con sólo veinticinco años y aún vivo su abuelo, contrató a un grupo de ejecutivos de su mayor competidor, empezando por Ernest R. Breech a quien nombró vicepresidente ejecutivo, e inició un proceso de descentralización y administración por objetivos que terminó salvando a la empresa.

En medio de historias de éxitos prolongados como las tres anteriores, vale incluir el caso Ford para comprender que una fórmula que permite alcanzar el éxito no tiene una vigencia ilimitada, y que atender las señales que los mercados proporcionan es parte de la tarea esencial de quienes conducen las organizaciones.

La toma de decisiones

Peter Drucker plantea un análisis muy interesante respecto de la toma de decisiones. En primer lugar, sugiere verificar si el problema a resolver tiene aspectos comunes a diferentes casos dentro de la misma organización o si se trata de una situación excepcional.

En el primer caso, sostiene, la solución debe encararse  en base a un principio o una regla.

En segunda instancia, si el problema no entra dentro de las características antes mencionadas, debe resolverse como un hecho excepcional, no sin antes preguntarse si el problema no habitual no constituirá la primera manifestación de algo que se hará regular luego. En ese caso, debe ser resolverse teniendo en cuenta nuevos paradigmas y condiciones, y no tomarlo como un nuevo tipo de resultante de un viejo problema.

Luego es fundamental definir cuáles son las metas a alcanzar a partir de la decisión en cuestión, ya que es necesario conocer qué condiciones debe reunir la solución para que consideremos resuelto el problema en forma exitosa. También debemos considerar cuáles de esas condiciones enunciadas son imprescindibles para la solución y cuáles son prescindibles, o sea que podemos considerar resuelto el problema aún cuando no se cumplan plenamente. De esta forma, trataremos de tener en claro cuáles son las condiciones límite para la solución.

Si estimamos que el curso de acción no las cubre, deberemos pensar en otro curso de acción.

Luego, para que la decisión sea efectiva, debemos transformarla en acciones perfectamente definidas y mensurables, teniendo en cuenta las características y condiciones de las personas que participarán en la implementación.

Por último, debemos implementar un mecanismo de control para poder corregir los errores de implementación que pueden llegar a producirse.

A continuación, desarrollaré el análisis de una situación  económica, la técnica a utilizar para analizarla, y, finalmente, las normas a utilizar para ese tipo de problemas. Estos casos servirán para la definición de esquemas de análisis normados para la resolución de decisiones económico financieras.

Decisiones económicas y política de desarrollo empresario

Todo el análisis anterior fue de índole analítica y teórica, pero para poder sustentar el desarrollo teórico administrativo es necesario recurrir a instrumentos de análisis económico y financiero que darán sustento a la demostración de la tesis central de este trabajo.

Entre los aspectos relacionados con el análisis de inversiones hay uno muy importante, la fijación de la tasa de corte, que no es otra cosa que la consideración del  criterio a seguir para fijar la tasa a la que descontaremos el flujo de fondos para obtener el valor actual neto, o la que compararemos contra la tasa interna de retorno para evaluar las inversiones que analizamos. Pero además, dicha decisión será de fundamental importancia para el desarrollo futuro de la empresa.

Fijación de la tasa de corte

James Van Horne escribe textualmente: "La empresa se evalúa como un todo, y por lo tanto no es lógico asociar ninguna forma de financiación con ningún proyecto u operación en particular y puesto que nuestro objetivo es la evaluación de la empresa en su conjunto debemos utilizar el costo conjunto de capital como pauta de aceptación o rechazo de los proyectos de inversión aunque la empresa recurra a fuente determinada para financiar un proyecto y a otra fuente para financiar otro".

Sostener este criterio implica desaprovechar cualquier proyecto cuya rentabilidad estuviera por debajo del costo de financiación global de la empresa, aún cuando superara el costo de financiación específica del proyecto.

Es interesante plantearse que si una empresa se hallara financiada globalmente a tasas muy altas de interés, debería rechazar, siguiendo este criterio, la posibilidad de créditos blandos en la medida que el rendimiento de los proyectos a realizar no superara el costo financiero global de la empresa. De esta forma estaría cerrando a si misma un camino para salir de la situación de endeudamiento oneroso en la que se encuentra.

Igualmente limitativa resultaría la adopción de la tasa de rendimiento global de la empresa como tasa de corte para determinar la aceptación o rechazo de un proyecto, que recomiendan muchos importantes autores dedicados a la enseñanza de temas financieros.

En este caso, desaprovecharíamos toda alternativa cuya rentabilidad fuera inferior a la de la empresa, sin tener para nada en cuenta el costo financiero. Supongamos que una empresa viene obteniendo un magnífico rendimiento global en función de alguna circunstancia, como puede ser la posesión de alguna información importante. Pensemos que la organización poseyera la certeza de la valorización que se va a operar en determinada zona a partir de algún emprendimiento trascendente que se va a llevar a cabo en la misma, y comprara gran cantidad de tierras en la región antes de que se generalice la noticia. Los altos rendimientos que pasaría a obtener la empresa a partir de esa situación, la inhibirían de aceptar proyectos que se hallaran por debajo de ésa ganancia, sin importar si el proyecto en cuestión supera el costo de financiación del mismo.

E incluso podríamos pensar, que en esas circunstancias sería racional financiar la compra de las tierras en cuestión, financiándose a tasas muy superiores a las de mercado, si el rendimiento esperado fuera superior a ellas.

Ahora, cualquiera de los dos criterios que usáramos nos llevaría a limitar el desarrollo de la empresa, frenando así su evolución.

El principal argumento que sostiene los criterios citados es la preservación del patrimonio de los accionistas intentando evitar la dilución del valor libro de las acciones que se operaría al aceptar proyectos que tuvieran rendimientos inferiores al global de la empresa. Los reemplazos de maquinarias, por ejemplo, no suelen tener aparejadas utilidades marginales fabulosas, motivo por el cual, intentando preservar el valor de libros de los accionistas, se podría provocar la obsolescencia del aparato productivo de la organización y el desaprovechamiento de alternativas de inversión interesantes.

Como elemento adicional, en momentos en que se presenta escasa estabilidad de los mercados, los costos financieros, e incluso las utilidades varían en forma importante de un ejercicio a otro, descalificando la fijación de la tasa de corte por períodos prolongados, criterio sostenido por Solomon.

Los cambios mencionados generan que, en mi concepto, primordialmente sea un instrumento válido para la determinación de la tasa de corte el costo financiero marginal, que debe compararse con el rendimiento marginal de la inversión. En ese sentido, se pronuncian autores no especializados en finanzas, sino en negocios, como Peter Drucker y Michael Porter.

Sin embargo, el más importante alegato en favor de esta alternativa fue escrito en 1.924 por Donaldson Brown, Vicepresidente Financiero de GMC, quien expresó: "Una industria monopolizada, o una empresa individual en circunstancias excepcionales, puede sobrevivir indefinidamente manteniendo unos precios elevados y un nivel de ventas relativamente bajo, disfrutando de un tipo de rendimiento muy alto sobre el capital invertido. Naturalmente, esto supone renunciar a un crecimiento uniforme y equilibrado. En estas condiciones, una reducción del precio causará un aumento de la demanda, y permitirá elevar el volumen de producción, lo cual es sumamente beneficioso aunque la tasa de rendimiento sobre el capital sufra un descenso. Las restricciones están dadas por el coste real del capital, la capacidad de expansión de la oferta y la magnitud del incremento de la demanda provocado por la reducción del precio".

"Así pues, está claro que el objetivo de la empresa no consiste necesariamente en obtener el máximo tipo de rendimiento posible, sino más bien el máximo tipo de rendimiento compatible con el nivel de producción que se estime más adecuado, procurando siempre que el beneficio derivado de cada incremento de la producción sea al menos igual al coste real del capital adicional necesario para llevarlo a cabo. Por lo tanto, el factor fundamental es el coste real que la empresa debe pagar por el capital".

Una espectacular lección de administración financiera que fue aplicada en la utilización de contribución marginal y segmentación de mercados para definir una política de precios, realizada por Donaldson Brown en General Motors, quien  basó en estos conceptos la política de desarrollo de la empresa.

El mayor rendimiento compatible con el nivel de producción más adecuado

Para describir el significado de dicho concepto, partiremos de la consideración  del marco económico. El mismo se realizará a través de un ejemplo, al que luego se le agregarán algunas características, a fin de que el caso concreto refuerce la idea principal. Este análisis económico es trasladable al marco financiero, dado que los cambios que se establezcan, con las mismas condiciones de compra y venta, son perfectamente extrapolables, y la utilización de un cuadro de resultados basado en costeo directo, hace que el ejemplo pueda ser más fácilmente explicable. Se ha seleccionado el esquema de costeo directo pues aplicar los costos a los productos que lo generan, ayuda a mejorar el proceso de toma de decisiones en lo que hace a políticas de productos. Por otra parte, existen diferencias entre el costeo por absorción y el costeo directo: Cuando se produce más de lo que se vende, quedando mercadería en stock, el costeo por absorción da resultados más altos que el costeo directo, ya que distribuye los costos fijos entre las unidades producidas, y al haber una cantidad de ellas en stock, parte de dichos costos se encuentran activados. Mientras tanto, el costeo directo aplica dichos costos fijos al período en que se incurrieron.

Cuando por el contrario, se vende más de lo que se produce, utilizando el stock antes generado, el costeo por absorción brinda resultados más bajos que el directo. Habida cuenta de la posibilidad que al producirse mayores utilidades en el primer caso, esto es cuando las ventas no han sido efectivizadas, esos supuestos beneficios se distribuyan, es preferible la información que brinda el costeo directo, que permite adoptar una política de distribución de dividendos más prudente. El caso presentado está adaptado de Robert Beyer, en Contabilidad de Eficiencia para Planeamiento y Control, de Ediciones Contabilidad Moderna

Supongamos que una empresa vende 5000 unidades de un producto a un precio de $100 la unidad. Sus costos variables son de 70 la unidad, y los costos fijos asignables son de $100000 y su capacidad productiva para su actual nivel de costos fijos es de 7000 unidades.

El análisis de planeamiento de Ventas estima que un incremento del precio del 10% provocaría una caída en las ventas del 20%, en tanto que una disminución del precio del 10% generaría un incremento de la demanda de 40%. Los números son los siguientes:

Los números parecen indicar que deberíamos inclinarnos por subir el precio y bajar el nivel de producción, pero evidentemente dicha decisión no coincide con lo antes expresado respecto de la maximización de las utilidades en relación con la plena utilización de la capacidad productiva. La solución no pasa en este caso, por el análisis de un problema de producción, ni financiero, sino que es integral, y con una importante componente comercial. La segmentación de mercados puede permitir, si está bien hecha, trabajar con precios diferenciados en el mismo producto, o en otro que tenga elementos comunes con el primero, pero que se diferencie lo suficiente para que la estrategia sea posible.

En el caso analizado, la estrategia C, al haber cubierto los costos fijos hasta el nivel de 7000 unidades, permite encarar la fabricación y venta de las 3000 unidades adicionales a un precio que solo debe superar los costos variables. Si, por ejemplo produjéramos 3000 unidades para vender a $ 80, el resultado sería el siguiente:

Obsérvese en primer término la diferencia existente entre los análisis realizados a partir de la contribución marginal y la contribución neta. En segundo lugar, es importante considerar lo que sucede al analizar el nuevo negocio que supone la operación adicional. Imaginemos lo que opinaría un directorio convencido que no debe tomar negocios que rindan por debajo de la rentabilidad de la empresa, cuando se le presenta la opción de producir al 12,5 % cuando la empresa tiene un nivel de operación normal del 36,36 % de contribución marginal. Como puede apreciarse, si bajamos a nivel de contribución neta la situación se suaviza, ya que la diferencia se sitúa entre 13,64 y el 12,5.

La operación conjunta sitúa el ejemplo en su justa dimensión: la caída relativa del 13,64 al 13,24 permitió conquistar un nuevo segmento de mercado, aumentar los ingresos en términos absolutos de $ 60000 a $ 90000, lo que significa un 50 % de incremento y $30000 más de utilidad, ya que el nivel de fijos no varía hasta ese límite de producción.

El caso sirve para comprender que exigir para todos los negocios un tipo de rendimiento determinado puede conducir a asumir reglas o políticas erróneas para el proceso de evaluación de proyectos.

 Agregaré un ejemplo real, que constituye  el primer caso de aplicación del esquema citado que conozco en una empresa mediana de nuestro país.

El ejemplo se refiere a un centro de servicios metalúrgicos que se dedicaba a comprar chapa en bobinas a SOMISA y Propulsora Siderúrgica, la aplanaba, cortaba a  medida, decapaba y vendía a distintas empresas.

Los dos principales proveedores, como muchas empresas estatales o mixtas argentinas, trabajaban en aquella época, fines de los años setenta del siglo pasado, desde la oferta más que a partir de la demanda de sus clientes, de manera que si éstos requerían una cantidad de los productos más demandados se encontraban con la imposición de comprar aquellos materiales de menor nivel de demanda, los que debían fabricarse porque eran parte del ciclo productivo normal. Los altos niveles de stock causados por la baja rotación de esos ítems provocaban importantes costos financieros. Había una contrapartida, ya que la inflación que crecía compensaba una parte de ese costo financiero con revalorización del stock.

Por otra parte, existían clientes que utilizaban la chapa plana para sus procesos industriales, por lo cual no la sometían a ningún proceso que pudiera provocarle algún daño, por ejemplo, por el golpe de una matriz. Por otro, aquellos que necesitaban un cierto grado de resistencia del material, por ejemplo, los autopartistas que embutían guardabarros. Un tercer grupo lo constituían los revendedores.

A partir de esas observaciones, se trabajó en la elaboración de  un plan comercial.

La idea básica consistía en aplicar un sistema de costeo directo, que permitiera conocer con exactitud los costos de cada producto, y por lo tanto la utilidad que cada uno de ellos aportaba a la empresa.

Se segmentaron los productos de la empresa en tres. Por un lado las ventas a las empresas autopartistas, las cuales fabricaban, entre otras cosas, guardabarros para automotores. Por lo tanto, la chapa que iba destinada a ellos debía tener una resistencia al golpe de la matriz que embutía y daba forma a la pieza. La resistencia de una chapa depende de la proporción de carbono que contiene, y dado que dicha porción era aleatoria, ya que las empresas proveedoras no garantizaban que la composición de cada bobina fuera homogénea. Había bobinas que tenían mayor resistencia que otras. Para determinarlo era necesario poner una persona a realizar una prueba de laboratorio a cada  bobina, y eso costaba dinero y no producía, hasta ese momento, ningún beneficio. Por otra parte, las paradas de línea de producción por roturas de chapas eran parte de los costos de los autopartistas.

Se organizaron reuniones con algunos de los clientes más importantes del sector y se les propuso una operación en la que la chapa para ellos fuera garantizada en su resistencia al golpe de matriz, abonando ellos un precio adicional por dicha garantía. Como parte de la operación, se les ofreció mantener un pequeño stock adicional en sus propias plantas de forma de poder reponer de inmediato cualquier material que accidentalmente se rompiera. Los empresarios accedieron, porque calcularon que el costo de lucro cesante por las permanentes paradas de la línea de producción a raíz de las roturas era mayor que el precio adicional que debían pagar, y además disminuía su costo de stock para cubrir esas eventualidades, ya que el mismo era absorbido por la empresa proveedora.

Acababa de dar comienzo a una de las primeras experiencias de calidad garantizada en industrias medianas de la Argentina.

La mayor utilidad servía para cubrir una mayor porción de los costos fijos, lo cual permitía pensar en subvencionar algún otro segmento de mercado no atendido hasta ese momento en forma adecuada.

La parte de clientes que no tenían especial necesidad de resistencia en la chapa que utilizaban continuó funcionando como hasta entonces.

Pero, después de llegar a ese punto, se encontró que existía una porción de clientes que podía aumentar su demanda en la medida que se diseñaran las políticas comerciales  adecuadas: los revendedores, que por trabajar con clientes que realizaban compras de menor volumen no competían con la empresa en la atención de su clientela.

Los revendedores compraban  tanto a la empresa como a su competencia pagando a ocho días de fecha de factura.

Se citó a los más importantes y se les ofreció operar a treinta días con un descuento del diez por ciento adicional.

De la utilidad adicional que obtendrían, se les impuso invertir un porcentaje, el 30 %,  en la compra del material de baja rotación que SOMISA y Propulsora les obligaban a comprar a todos sus clientes como condición para abastecerlos de los productos de mayor demanda. Por supuesto aceptaron, ya que objetivamente el resultado es que obtenían un 30% de la mayor utilidad que lograban por la nueva operación en mercadería, en tanto libraban al Centro de Servicios de un stock innecesario, y por lo tanto, de una porción de su costo financiero

Esta etapa es equivalente en el ejercicio original a la venta adicional de las tres mil unidades.

La estrategia brindó a la empresa:

• Un importante incremento de las ventas en un segmento de mercado hasta ese momento no explotado adecuadamente, trabajando a partir de los costos fijos ya cubiertos con la operación habitual de la empresa.
• Se utilizó plenamente la capacidad productiva de la planta.
• Se logró un nuevo canal de distribución sin ningún costo. 
• Se incrementó la utilidad y la participación en el mercado.
• Se mejoró la mezcla de financiación, al aparecer una condición de treinta días, no habitual hasta ese momento.

En resumidas cuentas, se trabajó con un enfoque estratégico que involucraba decisiones de política comercial, industrial, económica y  financiera, produciendo un incremento muy importante de la productividad total. El ejemplo es comparable a las estrategias seguidas por AT&T, Sears y GMC más de 60 años antes. Los casos citados, tanto el moderno como los anteriores, nutren a la Ciencia Administrativa, en tanto demuestran que su evolución se produce por la búsqueda de la optimización de la productividad total, maximizando la utilidad en función de un esquema de utilización plena de la capacidad productiva y de la estrategia comercial.

Ciencia de la administración

Volvemos ahora al análisis teórico administrativo munidos de conclusiones referidas a aspectos económicos y financieros que nos permitirán continuar el desarrollo de la tesis enunciada.

La Administración es ciencia, ya que intenta comprender y explicar la realidad imperante en las organizaciones mediante hipótesis y teorías.

Pero también es técnica porque opera sobre la realidad según procedimientos y  reglas normalizados.

El arte, en cambio, resulta de una percepción individual y subjetiva de la realidad. En tanto las organizaciones son sistemas sociales, el manejo personal de situaciones hace la diferencia en muchos casos, más allá de las prescripciones de la ciencia o de los procedimientos y reglas de la técnica.

La Administración es un sistema de conocimientos metódicamente fundamentados cuyo objeto de estudio son las organizaciones y su gestión.

En tanto Ciencia Social, la Administración hace uso del método inductivo, pero también utiliza el método hipotético deductivo.

Cada una de las corrientes de pensamiento administrativo ha hecho contribuciones a la Ciencia de la Administración, dado que el avance del conocimiento se da fundamentalmente por modificaciones de conocimientos anteriores.

Tal como pudimos apreciarlo, esos aportes se pueden traducir en incrementos de la productividad, que por distintos métodos han logrado cada una de las citadas escuelas de pensamiento administrativo.

Parecería sencillo concluir que analizando aportes pendulares que privilegiaron cada una de esas corrientes de pensamiento, se podría lograr explicar la evolución de la Ciencia Administrativa.

Esta concepción es coincidente con la teoría planteada por Herbert Simon al proponer el principio de eficiencia como piedra angular de la Teoría de la Organización, pero casos como los enunciados de la General Motors, Sears y la ATT, ponen en crisis la explicación, y exigen un nuevo nivel de análisis con la maximización de la utilidad de la Teoría Económica.

Los temas analizados a lo largo de este trabajo nos permiten extraer algunas conclusiones acerca de la forma de lograr administrar con efectividad todo tipo de organizaciones  partiendo de la observación de los fenómenos para luego, utilizando como base dichos hechos, inferir normas, principios, teorías.

Los temas analizados a lo largo de este trabajo nos permiten extraer algunas conclusiones acerca de la forma de lograr administrar con efectividad todo tipo de organizaciones  partiendo de la observación de los fenómenos para luego, utilizando como base dichos hechos, inferir normas, principios, teorías.

La Administración se ha caracterizado variaciones con un cierto grado de linealidad, con modificaciones que guardan una cierta periodicidad, seguidos por procesos exponenciales, e incluso la aparición de “factores ignorados”, que por ser fenómenos nuevos, no son percibidos fácilmente.

Tal como yo lo entiendo, el conocimiento profundo de la Ciencia de la Administración, y por sobre todas las cosas, lo que de arte tiene, no es posible sin referenciar su evolución y sus “explosiones”, no siendo suficiente el conocimiento de los fenómenos actuales, ya que al objetivo de resolver los problemas actuales, debe agregarse la capacidad para entender su sentido futuro, y de esa forma realizar una tarea prospectiva, que nos permita posicionar a la organización frente al porvenir.

Ése es el sentido con que los sucesos históricos deben ser considerados en el abordaje del conocimiento administrativo, ya que los movimientos económicos y sociales que determinan la necesidad de encontrar nuevas formas de administrar son generados por condiciones preexistentes, cuya comprensión es la clave principal para administrar procesos exitosos.

En este trabajo he intentado explicar la evolución administrativa con un enfoque distinto de los que hasta ahora han sido utilizados.

La necesidad de esta nueva manera de encarar el análisis surgió para mí a partir del problema que se me presentaba para correlacionar el enfoque tradicional evolutivo con algunas experiencias tremendamente exitosas, pero que no han sido tenidas en cuenta por quienes han historiado los procesos administrativos.

Así, hemos visto casos como el de AT&T, con su definición de misión de fines del siglo xix: “nuestra misión es brindar servicios”, o la política de segmentación de mercado, de atención al cliente y de garantía de satisfacción no sólo de producto, sino también de servicio de la Sears, Roebuck and Co., o el esquema de segmentación de mercado de la industria automotriz que ensayó la General Motors, que diera origen a la creación de la configuración estructural conocida como “forma divisional”, que fue utilizada (y todavía lo es) por las compañías más importantes del planeta, y a la Administración por Objetivos, atribuida por muchos autores a Peter Drucker, quien en realidad la describió luego de observar su funcionamiento en la GMC.

Debe comprenderse que las experiencias mencionadas se originaron entre fines del siglo xix y comienzos del xx, cuando recién algunas empresas comenzaban a aplicar la Administración Científica de Taylor, algunas no conocían los Principios de Fayol, las Relaciones Humanas de Elton Mayo ni siquiera estaban en la mente de su creador, y la Burocracia de Max Weber no era conocida por no haberse editado todavía sus obras.

Las citadas experiencias han sido variaciones exponenciales de carácter explosivo, coexistiendo con las variaciones lineales representadas por las corrientes de pensamiento administrativo, las escuelas de administración.

Como se aprecia, existe un abismo temporal, conceptual y técnico entre la Teoría Administrativa existente a la época, y las experiencias mencionadas, las que proporcionaron a las organizaciones de referencia períodos de más de cincuenta años de indiscutible predominio en sus respectivos campos de actividad.

Dicho abismo debe ser explicado, pues si así no fuera, la Teoría Administrativa resultaría inconsistente, y lo que es peor, inútil.

Pero la incongruencia que he planteado no ha sido explicada aún, y es mi ambición para este trabajo que presente una respuesta a la misma.

Dentro de esa línea de análisis, he enfatizado la relación de las distintas etapas en la evolución administrativa con los conceptos reseñados.

Ninguna disciplina social puede desconocer abiertamente lo que sucede con las experiencias más exitosas, ya que por nutrirse en forma predominante de lo que el Método Inductivo le proporciona, no considerar las mismas asegura que el análisis es incompleto, carece de consistencia y por lo tanto no es útil la fijación de leyes, normas y criterios a seguir, en tanto no se encuentre explicación congruente.

Administrar no significa solamente adquirir el manejo de algunas técnicas. Quienes sólo hacen hincapié en las técnicas, generalmente en las de moda, para explicar la Administración sin relacionar procesos pasados con los actuales, olvidan la parte más importante de la disciplina, que consiste en situarse en el momento actual, para, con un ejercicio prospectivo, entender el sentido futuro de las decisiones presentes, con el objeto de preparar a las organizaciones para enfrentar los hechos a que se verán expuestas en el porvenir, intentando desentrañar oportunidades y amenazas que el mismo les depara.

Esto significa definir y desarrollar la estrategia de una organización, analizar el futuro a la luz de las condiciones que la organización posee, para determinar cómo prepararla para enfrentar los riesgos y explotar las oportunidades que ese futuro le depara.

Hacia una nueva teoría administrativa

Las organizaciones que han puesto el acento en los aspectos mencionados son las que lograron altos niveles de efectividad y mejoras en la productividad más allá de lo conocido en la época en la que actuaron.

Son esas organizaciones, las que han hecho una importantísima contribución a la Ciencia de la Administración, al brindar con sus desarrollos exitosos (esquematizados en el ejemplo propuesto y el caso referenciado en el título Decisiones Económicas y Política de Desarrollo Empresario) la posibilidad de utilizar en su análisis el Método Inductivo y me han permitido llegar a la siguiente conclusión:  la razón que explica la evolución de la Ciencia Administrativa no es la maximización de las utilidades proveniente de la Teoría Económica ni el principio de eficiencia que planteó Herbert Simon, (el mismo resultado a menor costo), sino la optimización de la Productividad Total que se logra al realizar un abordaje estratégico en el que la maximización de la utilidad se produzca en el marco de la plena utilización de la capacidad productiva y de la capacidad comercial y financiera. La plena utilización de la capacidad productiva y de la capacidad comercial y financiera actúa como una condicionante del concepto de maximización de la utilidad, lo cual conceptualmente parece estar limitándola. Hemos visto en el caso analizado referido al análisis económico de la utilidad de una empresa, como esos parámetros que aparecen como limitantes, en realidad potencian la obtención de utilidades que no se lograrían aplicando el concepto de maximización de utilidad como un objetivo económico y financiero aislado del grado de utilización del conjunto de potencialidades con que cuenta la empresa.

Este planteo es consistente con la evolución administrativa tal como la hemos visto, ya que las diferencias producidas entre organizaciones contemporáneas  se explican perfectamente en la medida que tengamos en cuenta que mientras algunas de ellas buscaban incrementar la productividad a partir de mejoras instrumentadas sobre un factor de producción, como la mano de obra para los seguidores de Taylor, o la organización para los de Fayol, otras organizaciones encararon estratégicamente un conjunto de factores obteniendo resultados que las situaron en el liderazgo de sus actividades por décadas. Cada una de las decisiones empresarias respecto del incremento de productividad llevan a la organización a alcanzar el nivel en que los rendimientos marginales se hacen decrecientes, momento en el cual, para no estancarse, debe evaluar modificar el esquema productivo, única forma de vencer la inexorabilidad de la ley de los rendimientos marginales decrecientes.

El límite que plantea esa situación es el que determina la necesidad de un cambio en la forma de producir, motivo por el cual es habitual que la búsqueda de mejoramiento se de en aquellas organizaciones más altamente productivas.

Cuando esas organizaciones operan incrementando algún factor, al encontrar límite a sus rendimientos, actúan trabajando sobre algunos de los otros. Eso es lo que sucedió en todos los casos que habitualmente se toman como parte de la evolución de la Administración.

En cambio, en aquellas organizaciones que han realizado un enfoque estratégico de optimización de la productividad, cuando se llega al rendimiento marginal decreciente no quedan factores sobre los cuales operar. Es el concepto del negocio lo que debe ser cambiado. Esto ha sucedido en cada uno de los casos en que el abordaje estratégico permitió a una organización un liderazgo determinante en su ramo, y en general, no es sencillo para quienes llevaron adelante negocios con un liderazgo manifiesto del mercado, advertir el cambio de las condiciones.

Henry Ford desarrolló el mercado automotriz en base a una producción masiva y estandarizada de un automóvil muy económico y accesible a una importante cantidad de norteamericanos. Para tener una idea de su éxito, basta considerar que en 1.920 produjo y vendió 2.000.000 de unidades. Pero en medio de su fenomenal éxito, no fue capaz de advertir que los norteamericanos comenzaban a mejorar sus niveles de ingresos y comenzaban a apreciar los distintos vehículos que, de acuerdo al nivel adquisitivo les ofrecía la General Motors. Veinte años después, la Ford se debatía ante un colapso económico y financiero del que se salvó por la muerte de su fundador y la clara visión del problema con que su nieto, Henry Ford II, abordó el futuro de la empresa.

La AT&T, una de las empresas que fueron modelo de éxito comercial y financiero, también sufrió su crisis  en los años ’70 del siglo pasado, cuando luego de ser acusada de monopólica, fue dividida por decisión judicial en varias empresas menores.

En todos los casos, que originalmente presentamos como ejemplos de una administración estratégica adelantada a su tiempo, se llegó al límite de los rendimientos decrecientes, no de un factor de producción, sino del modelo de negocio, del concepto en el que se habían apoyado durante décadas para liderar sus respectivos sectores y mercados.

En momentos de escribir este texto, General Motors, la empresa que fue durante décadas la más grande del mundo, sinónimo de eficiencia y de capacidad de percepción de las necesidades manifiestas de los distintos segmentos del mercado automotriz de los Estados Unidos y del mundo, entraba en la convocatoria de acreedores más grande de la historia americana y recibía un aporte de treinta mil millones de dólares del gobierno de ése país, cediéndole el control del 60% de su paquete accionario.

Esto era impensable no sólo en la época en que bajo la dirección de Alfred Sloan, sino hace un año para quienes no conocen el negocio automotriz en profundidad, cuando la actual crisis financiera no se había ensañado con la economía del mundo.

La empresa que se transformó en modelo de management a partir de la percepción de que el mercado del automóvil había cambiado como consecuencia de modificaciones en los hábitos y la capacidad de compra de los estadounidenses en la tercera década del siglo XX, cayó en una crisis fenomenal, no por la crisis financiera global, sino por no ser capaz de comprender los cambios en dicho mercado en las últimas décadas del siglo pasado y en la primera del siglo actual.

Está claro que no hay fórmulas permanentes, y que la planificación es útil en la medida que se revisen permanentemente los datos sobre los que se han trazado las hipótesis sobre las que se apoya el desarrollo del negocio.

Vale la pena aclarar cuál fue el modelo de GM que entró en crisis y porqué sucedió.

La teoría sobre la que se fundó el éxito partió de la percepción de que los americanos hacia 1.920 ya no deseaban un automóvil standard al menor precio posible, que había sido el supuesto sobre el que Henry Ford edificó su rotundo éxito de la segunda década del siglo anterior.

A partir de esa idea, Sloan construyó una organización, basada en divisiones con gran nivel de autonomía coordinadas por un estado mayor que manejaba la estrategia de la corporación.

A nivel comercial, que la empresa le diera valor alto a la toma del automóvil usado, le permitía al comprador de un vehículo nuevo adquirir un auto de una categoría superior, ya la GM mantenía muy escasa diferencia de precio entre el vehículo de mayor precio de un segmento y el de menor precio del segmento superior. 

El modelo empresarial acompañaba el ascenso socio económico de los estadounidenses, que estaba simbolizado por la posesión de automóviles de mayor categoría. Era lógico que fuera exitoso. Lo que era bueno para Estados Unidos, era bueno para General Motors.

Esa teoría empresarial funcionó perfectamente durante cincuenta años, pero a fines de la década del 70 los supuestos que la sostenían comenzaron a cambiar. En primer lugar, el mercado automotriz comenzó a dividirse en segmentos poco estables que atendían más al estilo de vida que al nivel de ingresos. Por otra parte, las empresas japonesas habían comenzado una política de fabricación a escala limitada a partir de la implementación del sistema just in time, logrando que los ciclos cortos de producción y las variaciones de los modelos se combinaran con menores costos y, por lo tanto, lograran mayor rentabilidad que las operaciones altamente estandarizadas de series largas.   

La dirección de GM decidió enfrentar estas realidades manteniendo, en lo comercial, sus divisiones organizadas en base al nivel de ingreso de sus clientes y en lo productivo automatizando su producción en serie a gran escala y manteniendo ciclos de trabajo largos.

Todo el esfuerzo de la empresa, incluso con apoyo del gremio resultó infructuoso, ya que conceptualmente la política fue equivocada.

Y, para agravar la situación, dejó de prestar atención a un segmento de mercado en el que tenía claro liderazgo, que era el de los camiones livianos y las camionetas. En estos días, para aliviar su crisis, ha vendido la marca Hummer.

Más de cincuenta años de éxitos hicieron que la organización no fuera capaz de cuestionar la validez de los supuestos que los hicieron posibles. Esa fue la real causa del colapso de la GM.

No es sencillo abandonar un modelo exitoso. No es habitual que en medio del éxito alguien sea capaz de vislumbrar el germen del fracaso.

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Técnica Administrativa
ISSN 1666-1680

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Vol.:08
Nro.:03
Buenos Aires, 15-07-2009

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