Technical note

Contexto actual y visiones de la gestión del conocimiento:
 estudio de casos

Resumen

Muchos son los estudios realizados acerca de la gestión del conocimiento y su desarrollo, pero la visión de cómo enfrentarlo varía entre regiones, gerentes, quizás debido a la naturaleza de la propia disciplina o porque cada persona lo enfoca según su propio discurso a partir de la experiencia y el conocimiento aprendido y, aplicado. En este trabajo se muestran resultados de varios estudios que apuntan a mostrar la visión de los profesionales de algunas partes del mundo con respecto a la gestión del conocimiento. Se muestra además, los resultados de una investigación realizada en Cuba en ocho organizaciones involucradas en la introducción de la gestión del conocimiento.

Current context and visions of management of knowledge:
 study of a case

Abstract

With the development of Management of Knowledge, many studies and works plead for the implementation and application of its processes; but the how-to-do-it vision is different among regions, managers, workers perhaps due to the nature of the discipline itself or because every person embraces it according to their own nominated speech from the experience and knowledge learned, applied and organized in conformity with the acquired information. In this work it is shown the outcomes from several studies about Management of knowledge aiming to show the vision of the professionals from some parts of the world regarding the management of knowledge. It is also shown the outcomes of a research performed in Cuba in eight organizations that are implementing the management of knowledge.

Introducción

En la actualidad se necesita un modelo (o modelos) de gestión que den respuesta a una situación económica nueva. Las organizaciones “mecánicas” tienen serias dificultades para adaptarse a las nuevas circunstancias y, por el contrario, experimentan una tendencia a la burocratización, por no hablar de algunos efectos negativos sobre las personas. Estas organizaciones encuentran muchos problemas para innovar y sobrevivir en la sociedad del conocimiento.

Ponjuan, señala que la gestión del conocimiento se utiliza en las organizaciones como práctica y filosofía gerencial para optimizar su comportamiento e implementar nuevas estrategias. Apunta también que en la actualidad existe la convicción que la gestión del conocimiento es una actividad necesaria para mantener y mejorar la competitividad.

Los estudios acerca de la comprensión sobre la situación actual y perspectiva de la gestión del conocimiento nos pueden acercar no solo a las tendencias que mueven la organización y análisis de sus procesos claves, sino a darnos una visión fotográfica del convencimiento de las personas con el desarrollo de estos procesos.

Y en efecto, son muchos los estudios y trabajos que abogan por la implantación y aplicación de sus procesos, pero la visión de cómo hacerlo difiere entre regiones, gerentes, trabajadores, quizás, debido a la propia naturaleza de la disciplina o a que cada persona lo divisa desde su discurso nominado a partir de la experiencia y el conocimiento que ha aprendido, aplicado y organizado, en correspondencia a la información que ha podido asimilar.

En este trabajo se exponen resultados de varios estudios sobre la gestión del conocimiento, con el objetivo de mostrar la visión de profesionales de varias partes del mundo hacia la gestión del conocimiento.

ESTUDIO 1

Refiriéndonos al Estudio sobre la Situación Actual y las Perspectivas de la Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual, España 2001 podemos constatar como los resultados de esta investigación arrojan importantes tendencias y perspectivas en diferentes sectores de la economía española. El estudio abarco a 170 profesionales de los siguientes sectores Gestión del Agua y Saneamiento; Financiero; Telecomunicaciones; Tecnologías de la Información; Educación; Aeropuertos y Navegación Aérea; Comercio/Hipermercados; Enseñanza Universitaria en Management; Alimentación; Construcción y Servicios; Electrónica; Automoción; Metal; Construcción; Componentes de Automóvil; Servicios; Utilities; Artes Gráficas; Papel; Publicidad; Farmacéutico; Juego de Azar; Petróleo; Consultoría; Editorial; Energía; Headhunters; Estudios de Mercado.

De la muestra total el 94% de las respuestas coinciden que la economía está sufriendo una transformación hacia una economía del conocimiento. Según este estudio esta situación se fundamenta en la percepción de las organizaciones de que el conocimiento tributa a mejorar la productividad y la competitividad, para convertirse en un elemento estratégico, y en un factor diferencial en la oferta de productos y servicios. Asimismo afirma que los principales componentes conductores de la transformación, antes mencionada, son la globalización, los cambios en la demanda, el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación y los avances científicos.

Otro resultado revelador de la perspectiva de la GC es que el 45% de los encuestados afirman tener un programa en fase de desarrollo y un 33% se encuentra en su fase de planificación a corto (42%) y medio plazo (58%). Es decir, un alto por ciento de empresas consultadas han incorporado de una manera u otra planteamientos relacionados con la gestión del conocimiento.

Un alto por ciento de respuestas concuerda en que el apoyo de la Alta Dirección es fundamental para desarrollar un proyecto de implantación de la GC. y que en cuanto a los posibles beneficios de la gestión del conocimiento se centran en incrementar las competencias de los empleados, en potenciar la innovación, en estar mejor preparados para el cambio y en mejorar las relaciones con los clientes creando nuevas oportunidades de negocio.

Por otra parte las barreras identificadas se centran en la dificultad para identificar el conocimiento estratégico, la actitud de los empleados, la tecnología y la ausencia de profesionales con formación para llevar a cabo el proyecto.

ESTUDIO 2

Otro estudio que revela como las riquezas intangibles son la clave de la competitividad y la performance futura son los resultados de la encuesta MAZARS. Esta encuesta se aplico a directivos españoles, franceses e ingleses con el objetivo de analizar la gestión del capital intelectual en las empresas y sus principales componentes: el capital organizativo, el capital cliente y el capital humano.
MAZARS llevo a cabo una investigación la cual abarco de forma telefónica a 600 directivos de España, Francia, Reino Unido y Holanda, y estuvo centrada en los impactos de la Nueva Economía sobre la organización, la gestión comercial y la gestión de los recursos humanos de las empresas. Para esta encuesta, MAZARS ha seleccionado a las empresas consideradas tradicionales –o “bricks and mortars”–, con la premisa, que las fronteras entre la tradicional y la Nueva Economía están desapareciendo rápidamente.
Los directivos encuestados reconocieron por unanimidad que Internet alteraría radicalmente el panorama económico. El 42% estimó que su empresa ya había cambiado o que lo haría en el futuro. Para los encuestados Internet es un facilitador de los flujos de información, optimiza la gestión del conocimiento, haciendo posible actuar en tiempo real. Los directivos están convencidos que Internet puntualiza un nuevo tipo de empresas: transparentes y aligeradas de toda burocracia, las cuales valoran experiencias individuales, registran y transmiten a la organización a través de la constitución de ficheros on-line.

Un análisis más general por países arroja que los británicos y holandeses son indiscutiblemente los más fervientes adeptos de Internet, según la muestra utilizada. Han sido los primeros en interesarse por las potencialidades de la web, en particular del e-commerce. Estos países tienen una economía basada mayoritariamente en los servicios y la necesidad de modernizar sus redes de distribución y de información. El Reino Unido posee redes de capital-riesgo especialmente abiertas y eficaces. Para los británicos, es obvio que Internet es un medio básico para mejorar los flujos de información, pero también la producción y la gestión de stocks. El 46% piensa poder reducir sus costes y mejorar su rentabilidad.

Francia se muestra con cierto escepticismo Solo el 19% de los directivos estima que puede generar cambios radicales. Una parte de estos “convencidos” está, además, persuadido que los cambios ya se han producido. En general, los franceses siguen siendo escépticos, tanto sobre el impacto de Internet en materia de creatividad o producción, como sobre su capacidad para aumentar su rentabilidad.

El aparente entusiasmo de España contrasta considerablemente con los resultados expuestos anteriormente. España es básicamente un país de pymes. Sin embargo, todos los directivos entrevistados dan la sensación de estar “enganchados” a la Nueva Economía. El 55% se muestra convencido que la revolución de Internet tendrá un impacto significativo para su empresa. Sin embargo paradójicamente, cuando se preguntó sobre el impacto que puede tener una organización en red sobre su producción, los españoles, como los franceses, reconocen que Internet no será un factor clave para mejorar su productividad.

ESTUDIO 3

Un estudio realizado por Haygroup a más de 500 directivos con alta responsabilidad y experiencia (España, Argentina, Chile, Colombia) acerca del talento, enuncia que el talento más escaso de encontrar en las organizaciones es el innovador / emprendedor, y que el problema persistirá por que este tipo de talento no es fomentado por las organizaciones. También plantea que se deben realizar mayores esfuerzos en las políticas de reclutamiento.

Según este estudio la atractiva imagen de la empresa y el desarrollo profesional son los principales motivos por los que una organización atrae a una persona con talento, para estos directivos el clima laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los principales factores que refuerzan su compromiso con la organización, por encima de una definición adecuada de la estrategia, de la estructura organizativa o de los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos. El estudio arroja que los profesionales se comprometen más con los aspectos intangibles de la organización (clima laboral, capacidad de liderazgo y cultura de empresa), traduciéndose estos intangibles en resultados.

A pesar de estos resultados y paradójicamente menos de la mitad de los encuestados reconocieron que no median y gestionaban aspectos como la cultura organizacional y el impacto del liderazgo.
El estudio concluye y alerta sobre la situación de que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas aseguran que están obteniendo los resultados que se esperan de los profesionales, y que estos tampoco están poniendo en práctica todas sus capacidades. Alertan también que no hay una tendencia a identificar a las personas y equipos con rendimientos superiores.

Al yuxtaponer esta conclusión con la hipótesis de que el desarrollo profesional es uno de los principales factores motivacionales, entonces las organizaciones al no contar con sistemas de identificación de talento no estarán obteniendo todos los resultados que podrían alcanzar, y estarán ellas mismas influyendo negativamente en el compromiso de sus profesionales.

ESTUDIO 4

Otro estudio realizado en México a 310 ejecutivos del nivel directivo sobre la administración del conocimiento arrojo que, intuitivamente identifican el valor del conocimiento para el éxito, a pesar de este resultado no cuentan con una plataforma de conocimiento suficiente para poder administrar, diseñar e implantar sistemas de conocimiento a la medida de sus necesidades. Solo el 10 % de las empresas encuestadas manifiestan que han implantado acciones para general valor a partir de sus activos intangibles.

Una conclusión significativa es que la investigación considera trascendente la creación de foros de difusión, simposios y congresos dirigidos a la alta dirección donde a nivel estratégico se aborde el tema y se compartan las experiencias con el objetivo de lograr el avance de la administración del conocimiento en las organizaciones.

Para lograr una transformación sólida el estudio concede gran importancia a la creación de una cultura organizacional basada en conocimiento, a la transformación hacia una empresa que aprende, a basar el negocio en el conocimiento y a identificar y difundir mejores prácticas.

ESTUDIO 5 CASO DE CUBA

Se reconoce la necesidad del sistema de información en las empresas cubanas en las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, pero aún no tienen identificada la relación de la gestión del conocimiento como enfoque gerencial, aunque en algunos subsistemas subyace una vaga relación; esta combinación pudiera permitir a las organizaciones mejorar sus niveles de competitividad. Si logramos organizar la información conjuntamente con el conocimiento, podemos alcanzar en más breve tiempo mejores resultados en las empresas cubanas.

Tomando como referencia el estudio 4, cuyos principales resultados se exponen anteriormente y realizando una adaptación de la técnica de recopilación utilizada por el estudio mencionado, se decidió llevar a cabo una investigación exploratoria que arrojara la opinión y disposición de profesionales, en relación a aspectos como la comprensión hacia la gestión del conocimiento, la implantación de un programa de gestión del conocimiento, los obstáculos y futuro de esta disciplina.

Se seleccionaron ocho instituciones subordinadas a organismos del gobierno y vinculadas con la actividad de diseño y construcción. Se encuestó una muestra de 123 profesionales.
Para asegurar una visión exploratoria completa se seleccionaron 5 dimensiones que son descritas a continuación:

Entendimiento. Mostrar el grado en que el especialista percibe estar familiarizado con la gestión del conocimiento.

Intención. Detectar la orientación existente, en el especialista y de la organización en que trabaja, hacia el uso de la gestión del conocimiento.

Requerimientos. Identificar los elementos de soporte percibidos por el especialista como necesarios para iniciar en su organización procesos de gestión del conocimiento.

Práctica. Conocer los procesos y sistemas de gestión del conocimiento que están siendo utilizados en las organizaciones.

Resultados. Identificar el valor agregado por la gestión del conocimiento a las organizaciones que están utilizando la gestión del conocimiento.

Para cada una de las dimensiones a explorar, descritas en el punto anterior, se utilizó un cuestionario cerrado, con un grupo de preguntas que en su conjunto proporcionan una exploración detallada de cada dimensión.

En total se efectuaron 21 preguntas en el cuestionario cerrado.

Para un análisis diferenciado se decidió establecer en algunas variables una correlación entre los directivos ( Nivel D) y los trabajadores ( Nivel T) encuestados.

Los resultados más relevantes se exponen a continuación 

ENTENDIMIENTO (Ver tabla 1)

Indicadores

1. Puedo explicar claramente que es conocimiento
2. Sé por qué el conocimiento es valioso
3. Entiendo qué es gestión del conocimiento
4. Conozco la forma de lograr administrar el conocimiento
 

Para estos indicadores se conformó una escala de 1 a 5.Donde 1 corresponde a No se y 5 corresponde a Muy Bien

De forma general y según los resultados arrojados, la propensión se inclina favorablemente hacia explicar que es y por qué es valioso el conocimiento. Comportándose de manera inversa para otros indicadores que arrojan representativos niveles hacia el no dominio de la gestión y administración de la GC.

La tendencia de la variable ENTENDIMIENTO refleja una diferenciación entre los resultados del Nivel D y el Nivel T.

El Nivel D, refleja valores muy superiores con relación al Nivel T en las escalas más favorables, de los indicadores Puedo explicar claramente que es conocimiento, Sé por qué el conocimiento es valioso, Entiendo qué es gestión del conocimiento.

A pesar de que el Nivel D mantiene valores superiores, el comportamiento de ambos Niveles es parecido, la tendencia de esta variable refleja una propensión hacia tener un entendimiento de los indicadores expresados.

INTENCIÓN (ver tabla 2)

Indicadores

1. Creo que mi organismo u organización requiere implantar procesos de gestión del conocimiento y están concientes de su importancia
2. Dentro de la organización hay personas que han hablado sobre la necesidad de que la institución utilice de alguna forma la gestión del conocimiento
3. La gestión del conocimiento está incluida en los objetivos estratégicos de la institución
4. Si la decisión estuviera totalmente en mis manos, definitivamente implantaría objetivos para administrar el conocimiento

Para estos indicadores se conformó una escala de 1 a 5 donde 1 corresponde a No y 5 corresponde a Si

El nivel T arroja una homogeneidad en los resultados positivos de cada uno de los indicadores. Es apreciable destacar que este criterio se mantiene con ligera tendencia hacia la necesidad que tiene la institución de implantar procesos de GC (indicador 1) y en la intención de participar activamente en la implantación de la GC (indicador 4). El resto se mantiene en una posición media como más preponderante.

Los resultados arrojados por el Nivel D evidencian la intención de participar activamente en la implantación de la GC, con especial desviación con respecto al Nivel T. Este es un elemento que pudiera esclarecer una vía para involucrar a este Nivel en el momento de la implantación.

Vuelve a observarse, en esta variable, el cambio en la tendencia de opiniones. En el Nivel D se manifiesta de forma brusca y encumbrada no siendo a tan alta medida en el Nivel T.

Aunque se vuelve a evidenciar la diferencia entre las opiniones de D y T las tendencias en las respuestas de ambos son parecidas y ascendentes hacia los resultados positivos

REQUERIMIENTOS (ver tabla 3)

Indicadores

1. Entender la nueva lógica de gestión del conocimiento en que se basa
2. Programas de capacitación sobre gestión del conocimiento
3. Identificación de la base de conocimiento relevante para su organización
4. Metodologías que guíen el proceso de gestión del conocimiento
5. Consultores, expertos, asesores sobre el tema gestión del conocimiento
6. Recursos bibliográficos impresos y electrónicos sobre estos temas
7. Contacto con instituciones que aplican o están en proceso de gestión Conocimiento
8. Sistemas computacionales, e infraestructura que apoyan los procesos de gestión del conocimiento (Intranet, portales, software)
9. Buenas prácticas y procesos de gestión del conocimiento

Para estos indicadores se conformó una escala de Alta, Media, Baja, No se.

Los involucrados se inclinan a considerar con calificación de ALTA todos los elementos descritos para caracterizar esta variable, la similitud de los valores arrojados tiende a establecer esta apreciación. Es de destacar que el calificador No sé aunque no arroja resultados significativos sí manifiesta la posibilidad de aprendizaje o adiestramiento en los temas relativos a la GC.

Los Niveles D y T mantienen sus opiniones muy distantes, la correlación entres estos Niveles podría evidenciar la necesidad de adiestramiento al Nivel T, o la trasmisión de criterios y conocimientos del Nivel D hacia el Nivel T apoyado por el comportamiento de la escala No sé en el Nivel T

RESULTADOS. BENEFICIOS (ver tabla 4)

Indicadores

1. Mejor calidad del servicio
2. Mayor satisfacción del usuario
3. Nuevos productos y/o servicios
4. Mayor entrega a la organización
5. Mayor apoyo financiero
6. Menor tiempo de atención el servicio
7. Otros Mayor prestigio y autoridad

El Nivel T espera ofrecer un mejor servicio con la implantación de la GC, y por consecuencia una mayor satisfacción de los usuarios, aunque el sentido que estos tienen para mejorar el servicio no está relacionado o no influye con el tiempo de repuesta en el servicio.

Aunque con diferencias ambos Niveles manifiestan en casi igual orden las prioridades para los beneficios esperados, para ambos la calidad del servicio y la satisfacción del usuario son de suma importancia.

OBSTÁCULOS (ver tabla 5)

Indicadores

1. Falta infraestructura de Tecnologías de Información
2. Recursos Financieros
3. Desconocimiento de lo que significa gestión del Conocimiento
4. Visto como una moda más
5. Compromiso real de la Organización acorde con sus objetivos
6. Resistencia de grupos de poder
7. Se conserva una Cultura organizacional inadecuada

El Nivel T identifica que los principales obstáculos para la implantación de la GC en su institución son la falta de infraestructura de Tecnologías de Información y de Recursos Financieros. Elementos que han sido identificados con envergadura similar en otras variables encuestadas.

Aunque los Niveles de respuesta son diferentes, cada Nivel ha identificado en los tres primeros lugares los mismos obstáculos para la implantación de la GC en su institución (indicadores 1, 2, 3).Es de destacar como el Nivel T alerta que la implantación de la GC sea una moda gerencial e identifica a diferencia del Nivel D la existencia de grupos de poder como una amenaza.

PRACTICA. PROCESOS Y SISTEMAS (VER TABLA 6)

Indicadores

1. Inventario de activos organizacionales intangibles (Buenas Prácticas, Resultados Invest., patentes, software)
2. Proyectos para la administración del conocimiento
3. Organización que aprende (Mucha capacitación)
4. Transferencia de conocimiento tácito a explícito
5. Memoria organizacional(informe anual impreso)
6. Sistemas de auto-aprendizaje (educación a distancia)
7. Nueva cultura organizacional basada en conocimiento
8. Sistema de compensación (pago adicionales al conocimiento y /o innovación)
9. Identificación y difusión de buenas prácticas
10. Cuentan con sistema de capacitación del capital humano
11. Sistemas computacionales que capturan y difunden conocimiento y experiencia dentro de la organización
12. Creación de comunidades de aprendizaje y/o buenas prácticas
     

Para cada uno de estos indicadores el encuestado debía elegir entre Mas Importantes, Interesados en aplicar, y ya aplicados.

Los resultados exponen aquellos procesos y sistemas a los cuales el Nivel T les confiere mayor importancia:

Organización que aprende (Mucha capacitación).
Sistemas computacionales que capturan y difunden conocimiento y experiencia dentro de la organización.

Proyectos para la administración del conocimiento.

Sistema de compensación (pago adicionales al conocimiento y /o innovación).

Inventario de activos organizacionales intangibles (Buenas Proyectos para la administración del conocimiento.

Aquellos procesos y sistemas que están interesados en aplicar:

Sistemas computacionales que capturan y difunden conocimiento y experiencia dentro de la organización.

Identificación y difusión de buenas prácticas.

Nueva cultura organizacional basada en conocimiento.

Sistemas de auto-aprendizaje (educación a distancia).

Memoria organizacional (informe anual impreso).

Procesos y sistemas que ya han aplicado:

El análisis de los resultados sienta las bases que indican una posible vía para comenzar la implantación de la GC en la institución, así como proporcionan una vía para la comprensión de su alcance.

Es importante señalar la siguiente contradicción: los Procesos y Sistemas que arrojan los mayores Niveles de respuestas como Importantes, no coinciden con los señalados en las restantes categorías, se observa mayor coincidencia entre la categoría Interés por aplicar con los Ya aplicados.

Sólo un indicador de Procesos y Sistemas (indicador 11) coincide con Niveles de respuesta considerables en las tres categorías.

Podría deducirse que el Nivel T asume aquellos procesos que ya se han aplicado en la institución como los de mayor interés por aplicar, aunque no los reconoce como los más importantes.

CONCLUSIONES

De forma general en cada uno de los estudios se muestra como la afirmación de que la gestión del conocimiento y el estudio de los activos intangibles es una tendencia perdurable para la economía de la sociedad.

Se identifica también la contradicción existente entre la anterior tendencia y la no correspondencia de proyectos de medición del impacto y resultados de las aplicaciones.

Se puede observar como de forma implícita la atención hacia la cultura organizacional es en elemento importante para la implantación de la gestión del conocimiento y para la transformación de las organizaciones hacia organizaciones con mejores resultados. Paradójicamente tanto obstáculos como barreras para el desarrollo o implantación de la GC tienden a estar relacionados con las tecnologías, aspectos culturales y de aprendizaje.

Existen brechas entre las opiniones de los encargados de llevar a cabo la decisión de la implantación de la GC y las opiniones de los encargados en aplicarla, los encuestados concuerdan en que el apoyo de la Alta Dirección es fundamental para desarrollar un proyecto de implantación de la GC.

Tabla 1

Tabla 2

Tabla 3

Tabla 4

Tabla 5

Tabla 6

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Técnica Administrativa
ISSN 1666-1680

http://www.cyta.com.ar -

Vol.:08
Nro.:01
Buenos Aires, 15-01-2009

URL http://www.cyta.com.ar/ta0801/v8n1a3.htm