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Matriz de documentación y datos:
Resumen Complementariamente al cursograma -que representa un esquema simplificado para la visualización de la secuencia de un conjunto de transacciones- se desarrolla un nuevo instrumento de gestión denominado Matriz de Documentación de Datos (MDD), cuya finalidad es el análisis comparativo, integrado y secuencial de cada uno de los datos que componen dichas transacciones. Mientras el cursograma refleja el flujo de las transacciones, la MDD analiza el contenido de cada una de esas transacciones desde una perspectiva global, integrada y sistematizada, para asegurar una mayor consistencia y correspondencia de las futuras bases de datos a los fines de optimizar los indicadores de gestión y el diagnóstico organizacional. Ambos instrumentos son complementarios y necesarios para un adecuado desarrollo de los diferentes sistemas de gestión administrativa, el valor que agrega la utilización de la MDD es mejorar la performance entre los datos y los sistemas de información. El trabajo de investigación realizado demuestra que si bien las empresas se han modernizado tecnológicamente, las estructuras de pensamiento han seguido operando dentro del esquema anterior. El rol del especialista en sistemas no debería ser únicamente atender los requerimientos de los usuarios (que es uno de los paradigmas aún vigentes) sino que debería tomar un papel proactivo y transformarse en un generador de los necesarios procesos de cambio, mientras que el rol del analista de gestión debería tender a revalorizar las bases de datos como fuente primaria en la generación de la información.
Documentation and Data Matrix: A tool for the analysis of the information systems in companies Abstract: Complementary to a Flowchart (which illustrates a simplified scheme for the comprehension of a set of transactions) it is developed a new instrument named “Documentation and Data Matrix” (DDM) which purpose is the comparative, integrated and sequential analysis of each piece of information of the above mentioned transactions. While the Flowchart reflects the flow of the transactions, the DDM analyzes the content of each one of them from a global, integrated and systematized perspective, to assure a major consistency and correspondence of the future bases of information with the aim of optimizing the management indicators and the organizational diagnosis. Both instruments are complementary and necessary for a suitable development of the different systems of administrative management, the value that the application of the DDM adds, is to improve the performance between the data and the Information Systems. The research demonstrates that though the companies have modernized technologically, the structures of thought have continued operating inside the previous scheme. The role of the system specialist should not only be to attend the users requirements (that is one of the still in force paradigms) but should take a proactive paper and become a generator of the necessary processes of change, whereas the role of the management analyst should tend to revalue databases as one of the primary sources in the generation of information.
1.- Introducción Para comprender los Sistemas de Información (SI) actuales se hace necesario comenzar por una metodología de análisis del conjunto de las transacciones que alimentan las bases de datos, ya que las mismas constituyen la inmensa mayoría del total de registraciones de cualquier empresa, dejando de lado el empirismo que caracteriza el estado actual del conocimiento. La información interpretada como procesamiento del dato en el paradigma vigente no favorece a una visión integrada de ambos conceptos, ya que se induce a pensar en el valor del procesamiento (información) y no así en la génesis del mismo (dato). Es así como se construyen lógicas de análisis partiendo del valor (sistema contable) de un determinado concepto, para aplicar agrupamientos mayores (procesamiento del dato) como podría ser un determinado rubro o línea de producción. Por otra parte, no se indaga en sentido inverso para obtener mayores datos de modo de referenciar no solamente al valor económico, sino también a las cantidades o frecuencia de ocurrencia de cada evento, por mencionar simplemente una de las variables que intervienen en la registración del dato. Esta realidad convive con otro paradigma organizacional que asocia los niveles de información a los niveles de jefatura en las organizaciones, sin reparar en que justamente la nueva tecnología ha permitido reducir los niveles jerárquicos para conformar unidades organizacionales más dinámicas y flexibles a las realidades del entorno. Este proceso debe ser acompañado e impulsado desde un nuevo enfoque de los sistemas de información vigentes, y es así como la “Matriz de Documentación y Datos”, es un intento por sistematizar la evaluación integrada del conjunto de transacciones de una determinada organización. En el presente documento pretendemos abordar la disociación funcional entre los datos y el sistema decisional para comprender la necesidad de construir los sistemas de información no sólo a partir de las necesidades gerenciales, sino a partir de la multiplicidad de datos generados en las transacciones para integrarlas en un proceso permanente de adecuación y cambio. Para ello presentaremos una síntesis de la investigación realizada sobre la temática, incluyendo la aplicación del instrumento propuesto en una empresa local y las conclusiones generales obtenidas. 2. La matriz de documentación de datos La Matriz de Documentación y Datos (MDD) es un esquema de documentos y/o transacciones realizado en forma secuencial y sistemática a los fines de evaluar la consistencia y correspondencia de cada uno de ellos dentro del sistema de información. La consistencia se refiere al grado de lógica que justifica la presencia de cada uno de los campos, mientras que la correspondencia está relacionada con las razones que justifiquen su presencia en relación a lo que antecede y precede cada uno de los registros. De esta manera, la primera está referida a un análisis de tipo horizontal de los campos que componen cada registro, mientras que la segunda realiza un análisis de tipo vertical sobre los campos homogéneos que componen los registros anteriores y posteriores. La matriz debe ser utilizada en una primera etapa para la construcción de un sistema de información. Es necesario que un SI tenga una adecuada consistencia en los datos, aunque esto no es suficiente para lograr una buena calidad, sin embargo la lógica de análisis del sistema de información da por supuesto la presencia del dato sin entrar a analizar las características de pertinencia y de correspondencia. Los sistemas de información son cada día más complejos, de ahí la importancia de los esquemas en este caso limitados al soporte de la información que son los datos. De la misma manera en que el cursograma es un instrumento adecuado para el análisis de sistemas, ya que permite generar un conjunto de tablas para dar cabida a los diferentes registros dentro de un sistema computarizado, la MDD se transforma en una nueva metodología para darle contenido y consistencia a cada uno de los campos que componen cada registro. El cursograma analiza la secuencia de un proceso, mientras que la MDD analiza el contenido del mismo. Ambos instrumentos se complementan y se nutren recíprocamente. El esquema de análisis propuesto permite ubicar rápidamente al analista sobre el grado de desagregación y correspondencia que tienen cada uno de los datos analizados. Es así como podemos ver que un mismo documento sobre una factura de compra puede asumir distintas taxonomías y agrupamientos en distintas empresas a pesar de tratarse de un mismo concepto. Por ejemplo en una casa de electrodomésticos se registra una heladera con un color, una marca, una magnitud (cantidad de litros de capacidad), y se agrupa de distintas formas, por un lado heladeras comerciales, vitrinas de consumo, heladeras familiares, todo esto clasificado dentro de un conjunto mayor que pueden ser los electrodomésticos; mientras, en otra empresa, simplemente se tiene una identidad, un artículo puntual que es una heladera y no se contempla ningún tipo de taxonomía. Por eso, una misma transacción puede ser agrupada de diferentes maneras y con ello también se modifican y condicionan los análisis globales que se realizan sobre la gestión. Otro factor clave que surge de la MDD está referido al análisis de la cadena de correspondencia en cada uno de sus interrogantes, porque de nada sirve realizar un determinado agrupamiento en una transacción si el mismo no se mantiene para las sucesivas transacciones. Las aplicaciones realizadas han demostrado que estos principios lógicos de identificación igualitaria de conceptos a través del sistema transaccional no siempre se cumplen, poniendo de manifiesto que la confección de los registros transaccionales no responde a una visión integral sino que está limitada y condicionada por el área o departamento que interviene en cada transacción. Un ejemplo de esto lo hemos visto reflejado en un sistema donde los niveles de agrupamiento de los productos siguen la lógica de los proveedores, por lo que la codificación se realiza en función de los mismos, desconociendo las necesidades propias de evaluación de la empresa. Otro ejemplo se dio en el mismo sistema en el que la empresa compra un determinado producto por docena (y se registra de ese modo) y vende el mismo producto al consumidor final por unidad. Como observamos, en general se responde a las necesidades específicas de la transacción teniendo en cuenta que la mayoría de ellas se construye con la participación de los propios agentes involucrados, pero se carece de una visión global para la determinación y permanencia de cada uno de los campos que conforman un determinado registro transaccional. Es así que la definición de cada documentación no debe quedar a la libre voluntad del analista ni del agente involucrado, sino que se debe hacer un análisis integral de todo el sistema de registración de datos que analice los posibles agrupamientos y la permanencia de los mismos. Para ello sugerimos confeccionar una matriz colocando las diferentes transacciones a nivel de fila y los interrogantes básicos (qué, cómo, cuándo, quién, dónde, cuánto) con sus especificaciones a nivel de columna para luego ir identificando con una cruz la identidad, si corresponde, en cada uno de los cuadrantes para permitir luego una visión integral de todos y cada uno de ellos tal como se podremos observar con posterioridad en el ejemplo desarrollado. Los fines de la Matriz de Documentación y Datos son:
3. Construcción de la matriz de documentación de datos A través de la MDD se pueden asociar los flujos de entradas y salidas de las distintas operaciones que existen en una organización con las transacciones que se van operando a través de su respectiva documentación. Por ejemplo, en un modelo simplificado de una organización comercial hay dos procesos, uno de compras y otro de ventas. Al integrar el sistema de información para cada uno de ellos, se debería indagar sobre los mencionados flujos a través de un conjunto de interrogantes básicos. A los fines de lograr un mejor análisis sistematizado de cada uno de ellos se presenta el siguiente esquema:
De este modo se mantiene vigente el concepto de la Teoría General de Sistemas de Caja Negra, en cuanto a que se ignoran los procesos internos que operan en cada una de ellas (a menos que se las subdivida en nuevas cajas negras) porque lo que interesa son justamente los flujos de entrada y salida que generan las transacciones corrientes en toda organización. Para profundizar el análisis se presenta, a modo de ejemplo, la MDD que el equipo de investigación desarrolló para una empresa mediana perteneciente a la industria alimenticia de la Provincia de Córdoba, Argentina. A partir de la información relevada en la empresa se pudo dar contenido real a la MDD. La misma se estructuró por “procedimiento” siendo que cada procedimiento está casi siempre ligado a un área específica. Si bien es imposible identificar un procedimiento con sólo un área en particular, dado que existen múltiples interrelaciones y correspondencias tanto entre las áreas como entre los procedimientos, en general se trató de realizar el análisis vinculando toda la documentación específica de cada tipo de transacción, es decir: las pantallas de carga de datos, los documentos generados los registros realizados. Los procedimientos relevados fueron los siguientes:
Y la documentación analizada, por ejemplo en el área de ventas fue: orden de pedido interna (manual), pantalla de confección de orden de compra, orden de compra, pantallas de actualización al maestro de proveedores, pantalla de costo del producto, pantalla de condición de pago, pantalla de transporte, pantalla de gestión de elementos. A continuación desarrollaremos las particularidades de cada interrogante de la matriz. El Qué: deberá establecer una denominación específica que lo diferencie del resto como así también distintos conceptos de agrupamiento. Por ejemplo, la denominación específica podrá ser el nombre del artículo y los conceptos de agrupamiento (genéricos) serán rubro, línea o marca. El Cómo: deberá establecer la modalidad específica y genérica de la transacción. Por ejemplo el “cómo” de la entrega, estará referido a la forma en que la misma se lleva a cabo, y para el caso de una venta, el “cómo” se podrá relacionar con la modalidad de pago, si es contado o financiado. Estos conceptos serán genéricos, ya que en lo específico se determinará, por ejemplo, en caso de una venta con tarjeta de crédito el nombre de la misma. El Cuándo: referido a la fecha/hora en que se lleva a cabo la transacción. Al enviar una mercadería existe una fecha de envío y otra al momento de recibir la mercadería. Se establece en forma genérica fecha de origen y fecha de destino. El Quién: en toda transacción intervienen dos partes, por lo tanto se deberá especificar el “quién” origina la transacción y el “quién” referido al destinatario. Cada uno de ellos a su vez se deberá individualizar, si correspondiere, en forma especifica y genérica. Por ejemplo en una transacción de venta el “quién” genérico de origen podrá ser: empresa, departamento, sector o sucursal y el “quién” especifico de origen será el apellido y nombre del vendedor. Para el caso del destinatario será exactamente igual. El Dónde: podrán existir un “dónde” de origen, un “dónde” de destino, un “dónde” específico y un “dónde” genérico. El lugar específico será la denominación de la calle y su numeración. El lugar genérico será el barrio, seccional, zona, distrito, ciudad, provincia, región, país o continente. El Cuánto: Es la variable cuantitativa de la transacción, y si bien en principio tendemos a medirla automáticamente en importe, deberíamos preguntarnos si no existen otras unidades de medidas. Es así como el “cuánto”, además de registrar los valores económicos, debe medir el numero de ítems y las unidades físicas de cada una de ellas. Todo puede dar lugar a una doble lectura, por ejemplo, cuántos ítems/productos se registran y cuántas unidades en cada uno de ellos. Si ampliamos el análisis que venimos realizando, limitado a la dimensión espacial, e incluimos al mismo la dimensión temporal, podemos indagar acerca del “cuánto” referido a la frecuencia, o sea el número de veces que una transacción se registra durante un determinado período. Para el caso del “número de veces” el interrogante también se extiende a la frecuencia de compra específica para cada producto y general por cada cliente. El Por Qué: Si bien no es común proceder a hacer este tipo de registraciones, las mismas adquieren mucha importancia para realizar análisis de la gestión y fundamentalmente para el análisis estratégico (en el siguiente apartado profundizaremos el análisis de este interrogante). El “por qué” debería dar respuesta a el porqué ese cliente que volvemos a visitar nos vuelve a comprar, pero también obtener la explicación de el por qué durante la visita no se concreta la venta. Así, tenemos un “por qué si” y un “por qué no”. En un análisis secuencial de la matriz el “por qué si” y el “por qué no” quedan automáticamente registrados en el procedimiento que lo antecede. Por ejemplo una visita a un cliente que genera una orden de pedido es una confirmación del “por qué si” (aunque no se puedan conocer los motivos), en caso contrario la información estará referida al “por qué no” (aunque tampoco se puedan conocer los motivos, siempre y cuando no se hayan previsto registros específicos para un conjunto de causas predeterminadas). En la finalización del análisis secuencial, el “por qué” también encierra otro tipo de interrogantes tal como el “para quién” que expresa el destino final de esa transacción. Tratándose de una venta, el para quién estará referido a quién es en definitiva el consumidor final de nuestros bienes. De esta manera el interrogante del “por qué” debe ir mucho mas allá de nuestro cliente como intermediario, sino que transcenderá en su cadena de transacciones hasta llegar al consumidor final. Todos los procesos, con sus respectivos interrogantes, se ilustran a través de una matriz cuyas filas están formadas por cada proceso analizado y las columnas representan cada una de las preguntas planteadas. A continuación se presenta la MDD confeccionada para la empresa ejemplificada:
Desde una perspectiva de análisis las celdas de la MDD podrán ser leídas en forma individual, o sea cada celda en sí misma, o en forma comparativa a nivel de columna o a nivel de fila, obteniendo así un conjunto casi ilimitado de indicadores. Esto permite al analista de sistemas, no sólo comprender los requerimientos de los usuarios, sino también proponer nuevos algoritmos de análisis para mejorar la performance de los sistemas. Podríamos cuestionarnos acerca de cuáles son las columnas o filas más determinantes, pero la respuesta en general dependerá de cada empresa en particular, no sólo por sus propias características sino también por las circunstancias propias y cambiantes por las que va atravesando toda organización. En definitiva, lo que interesa es que cada transacción contenga todos los datos establecidos en la MDD. Un principio que debe cumplir un sistema de información se basa en no cortar la cadena de correspondencia para permitir los análisis comparativos. Es probable que en una situación particular se pueda justificar omitir en alguna fila alguno de los interrogantes, pero se debe tener en cuenta que el SI debe trascender la situación actual, y para que un sistema sea flexible será necesario, aunque no suficiente, que se mantenga la continuidad de la información en las bases de datos de los procesos relacionados a lo que denominamos cadena de correspondencia. 4. El Valor del "Por Qué" A través del enfoque de sistemas se ha desarrollado una visión de la organización como una simple Caja Negra en la que adquieren importancia los flujos de transacciones. La misma queda reflejada a través de la documentación corriente que registra una empresa y se expresa en la Matriz de Documentación y Datos; ésta constituye la base fundamental pero no integral de un sistema de información gerencial. Resaltamos la importancia del enfoque desarrollado porque jerarquiza la identidad específica de cada una de las acciones que transcurren en la organización, siempre y cuando las mismas queden documentadas. Esto nos lleva a preguntarnos ¿Qué sucede con todas aquellas acciones que no se formalizan en determinados registros? La respuesta es gravemente clara: dichas acciones no existen. Es justamente esta misma respuesta la que debe llevar a replantearnos un análisis detallado entre los beneficios y los costo de proceder a su registración a través, precisamente, del “por qué”. Por ejemplo: si la fabricación, almacenamiento y venta se realizan en forma artesanal y unipersonal se podría pensar que no tiene sentido reflejar dichos movimientos atento a que son realizados por una misma persona. En cambio, si en el proceso intervienen distintos grupos, áreas, personas y centros de responsabilidad, nadie podría dudar en la necesidad de controlar las mismas y, por lo tanto, reflejar cada una de estas transacciones. Esta lógica aparentemente indiscutible puede inducirnos a un error, porque al artesano le podría interesar conocer las diferencias en las existencias o la producción promedio; sin embargo no podrá hacerlo simplemente porque carece de registros. Este ejemplo debe servir para establecer limitaciones de la realidad de las transacciones vigentes y de la posibilidad de incorporar nuevas transacciones utilizando adecuadamente la Matriz de Documentación y Datos. Por otra parte debemos resaltar que los recursos inmateriales han pasado a ser una parte muy importante dentro del patrimonio de una empresa por lo que la MDD también debe empezar a reflejar esta realidad hoy no formalizada. 5. Conclusiones Dado que en la actualidad las transacciones ocupan gran parte de las bases de datos de cualquier empresa, pretendemos a través de nuestro estudio, por un lado sentar las bases para hacer un pormenorizado análisis de las actuales registraciones a través de la MDD, y por otro lado otorgar un significativo valor agregado a los sistemas de información y decisión empresariales. Es muy frecuente escuchar a los directivos de las empresas quejarse sobre el aumento creciente de los gastos sin que las ventas aumenten en igual proporción, pero cuando indagamos la tendencia de la cantidad de facturas emitidas nos encontramos sin respuestas. Se sabe si se vendió más o menos pero se desconocen los montos promedios de ventas unitarias porque no se integra a la evaluación de la gestión el número de ventas -este concepto en la MDD es el “cuánto” referido al número de veces-. La propuesta que surge a partir de nuestro trabajo de investigación, se centra fundamentalmente en lo siguiente:
De esta forma, consideramos que la herramienta desarrollada sirve para diseñar SI más eficientes, agregando valor al proceso de toma de decisiones, sin acarrear mayores erogaciones y esfuerzos a las empresas. La experiencia realizada nos ha demostrado que muchos de los requerimientos gerenciales no obedecen a un requerimiento sistematizado sino a situaciones circunstanciales y coyunturales que condicionan el SI en su perspectiva futura. Cuando la información “nace” no en la demanda sino, fundamentalmente en la oferta sistematizada a través del desarrollo y aplicación de la MDD, se puede observar cómo las lógicas de análisis y los diagnósticos se profundizan, lo que permite otorgar una mayor grado de flexibilidad para atender la situaciones especiales. Es así como se inicia un proceso de calidad en los niveles de gerenciamiento, donde la importancia no radica solamente en “cuánto se hizo” de gestión sino también en “cuánto se dejó de hacer” y la riqueza inexplorada de las actuales bases de datos comienza a dar sus frutos. 6. Bibliografía ANDREU, Ricart y Valor. Estrategia y Sistemas de Información. Segunda Edición.Madrid: McGraw-Hill, 1996. BARR, S. Un escenario distinto. Revista Gestión 4 Volumen 5 / julio-agosto 2000. BLÁZQUEZ, M. ORDENAR: Metodología reportes gerenciales. Córdoba: Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional de Córdoba, 2000. BLÁZQUEZ, M. Uso y abuso del Balanced Scorecard. Córdoba: Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional de Córdoba, 2000. BLÁZQUEZ, M; PERETTI, M. F.; MONDINO, A.; AGÜERO, P. Matriz de Documentación y Datos como instrumento para la evaluación de la gestión: validación y alcance. Proyecto de investigación con aval académico según resolución Secyt 197/05 – Instituto de Administración - Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional de Córdoba, 2005. CORNELLA, A. Los recursos de información. Ventaja competitiva de las empresas. Madrid: Mc. Graw Hill Interamericana España S.A., 1994. DRUCKER, P. Los ejecutivos y los datos. Revista Gestión 1 / enero-febrero 1996. KAPLAN, R y NORTON, D. Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000, 1997. LAUDON, K y LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. Sexta Edición. México D.F.: Pearson Educación , 2002. LEWIS, D. Dying for information?. Reuters Business Information, 1996. LÓPEZ VIÑEGLA, A. El cuadro de mando empresarial. Gestión Global coordinada y responsable. España: Cuadernos aragoneses de economía , 1995. PORTER, M y MILLAR, V. Cómo obtener ventajas competitivas mediante la información. Harvard - Deusto Business Review. 1° trimestre 1986. SHENK, D. Data Smog: surviving the information glut. Abacus, 1997.
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Técnica Administrativa,
Buenos Aires http://www.cyta.com.ar - |
Volumen: 06 |
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Recibido el: 22/09/2006 ; Aprobado el: 04/12/2006 |
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URL http://www.cyta.com.ar/ta0601/v6n1a2.htm |
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