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A |
Activity Based
Costing |
método ABC (activity based
costing) é uma técnica de contabilidade analítica nascida no
final dos anos 80. Permite determinar quais os custos
indiretos a imputar a um produto ou serviço consoante o tipo
de atividade a que se referem. Os sistemas tradicionais de
contabilidade analítica repartem proporcionalmente os custos
indiretos segundo critérios como o número de horas de trabalho
manual, o número de horas por máquina ou a área ocupada por
cada centro de custo. Segundo o método ABC os critérios de
repartição destes custos diferem consoante o tipo de
atividade.
El método ABC (activity based costing) es una técnica de
contabilidad analítica nacida al final de los años 80. Permite
determinar cuales son los costos indirectos imputables a un
producto o servicio concordante al tipo de actividad a la que
se refieren. los sistemas tradicionales de contabilidad
analítica reparten proporcionalmente los costos indirectos
según determinados criterios como el número de horas de
trabajo manual, o número de horas por máquina o el área
ocupada por cada centro de costo. Según el método ABC los
criterios de distribución de estos costos difieren concordante
al tipo de actividad.
Bibliografia: Comptabilité Analytique et de Gestion,
Anne-Marie Reiser (Eska, 1994); e Implementing Activity Based
Costing, de Robin Cooper e Robert Kaplan (Harvard Business
School Press, 1992). |
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Alianças Estratégicas
- Alianzas estratégicas |
São uma associação entre várias
empresas que juntam recursos, competência e meios para
desenvolver uma atividade específica ou criar sinergias de
grupo. Para conquistar um novo mercado (geográfico ou
setorial), adquirir novas competências ou ganhar dimensão
crítica, as empresas têm, em regra, três opções: a fusão ou a
aquisição; a internacionalização; e a celebração de alianças
estratégicas com um ou vários parceiros. As alianças tanto
podem efetuar-se entre empresas que atuam em ramos de
atividade diferentes como entre concorrentes. Distinguem-se
das joint-ventures, em que os parceiros partilham a
propriedade de uma nova empresa.
Son una asociación entre varias empresas que juntan recursos,
competencia y medios para desarrollar una actividad específica
o crear sinergías de grupo. para conquistar un nuevo mercado
(geográfico o sectorial), adquirir nuevas competencias o ganar
dimensión crítica, las empresas tienen, en regla, tres
opciones: la fusión o adquisición; la internacionalización; y
la celebración de alianzas estratégicas con uno o varios
aparceros. Las alianzas pueden efectuarse tanto ete emprsas
que actúan en ramos de actividades diferentes como entre
competidores. Se distinguen de los joint-ventures, que que los
aparceros comparten la propiedad de una nueva empresa.
Bibliografia: Getting Partnering Right, de N. Rackham, L.
Friedman e R. Ruff (McGraw-Hill, 1996); Managing Mergers,
Acquisitions and Strategic Alliances, de S. Cartwright e C.
Cooper (Heinemann, 1995); e Collaborating to Compete, de J.
Bleek e D. Ernst (Wiley & Sons, 1993). |
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Análise estrutural de
indústrias - Análisis estructural de la industria |
Michael Porter propõe um modelo
de análise de indústrias baseado na identificação de cinco
forças. Eis uma breve descrição das questões a que deverá
responder em cada uma delas:
(a) Ameaça de novas entradas - Existem barreiras à entrada de
novos competidores?
(b) Rivalidade entre os concorrentes - Há guerras de preços,
de publicidade ou de produtos?
(c) Existência de produtos substitutos - Há uma ameaça de
substituição por produtos ou serviços que satisfaçam as mesmas
necessidades?
(d) Poder de negociação dos clientes - Qual o seu poder para
influenciar as variações de preço dos produtos ou serviços?
(e) Poder de negociação dos fornecedores - Qual o seu poder
negocial para elevar os preços ou reduzir o nível de qualidade
oferecido?
Michael Porter propone un modelo de análisis de industrias
basado en la identificación de cinco fuerzas. A continuación
una breve descripción de las cuestiones que deberá responder
en cada una de ellas:
(a) Amenazas de nuevas entradas - ¿Existen barreras de entrada
de nuevos competidores?
(b) Rivalidad entre los competidores - Hay guerras de precios,
de publicidad o de productos?
(c) Existencia de productos substitutos - ¿ Hay una amenaza de
substitución por productos o servicios que satisfagan las
mismas necesidades?
(d) Poder de negociación de los clentes - ¿Cual es su poder
para influenciar las variaciones de precio de los productos o
servicios?
(e) Poder de negociación de los proveedores - ¿Cual es su
poder de negociación para elevar los prexios o reduxir el
nivel de calidad ofrecido?Bibliografia: Competitive
Strategy - Techniques for Analysing Industries and Competitor,
de Michael Porter (The Free Press, 1990).
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Análise SWOT -
Análisis SWOT (FODA) |
Criada por Kenneth Andrews e
Roland Christensen, dois professores da Harvard Business
School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a
SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças). Através desta metodologia poderá fazer-se a
inventariação das forças e fraquezas da empresa; das
oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de
adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma
organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso
para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será,
por certo, competitiva no longo prazo.
Creado por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dos
profesores de Harvard Business School, y posteriormente
aplicada por numerosos académicos el SWOT Analysis estudia la
competitividad de una organización degún cuatro variables:
strengths (Fuerzas), weaknesses (Debilidades), opportunities
(oportunidades) y threats (ameazas). A través de esta
metodología se podrá hacer un inventario de las fuerzas y las
debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas
del medio ambiente, y del grado de adecuación entre ellas.
Cuando los puntos fuertes de una organización están de acuerdo
con los factores críticos de suceso para satisfacer las
oportunidades del mercado la empresa será, por cierto,
competitiva en el largo plazo.
Bibliografia: Field Guide to Strategy - A Glossary of
Essencial Tools and Concepts of Today Managers, de Tim Hindle
e Margaret Lawrence (Harvard Business School Press, 1994); e
The Concept of Corporate Strategy, de Kenneth Andrews
(Irwin,1971). |
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Análise de Valor -
Análisis de Valor |
É uma metodologia de gestão
criada nos anos 50 pelo americano Lawrence Miles. Consiste em
decompor um produto ou serviço nas suas funções principais e,
em seguida, delinear as soluções organizacionais mais
apropriadas para reduzir os custos de produção. Implica uma
análise detalhada do valor criado pela empresa através da
distribuição dos custos totais de um produto ou serviço pelas
suas diferentes etapas: concepção, fabrico, venda,
distribuição e serviço aos clientes. Este conceito deu origem
às noções de cadeia de valor, de valor acrescentado do produto
ou serviço e de shareholder value (valor para o accionista)
cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Es una metodología de gestión creada en los años 50 por el
americano Lawrence Miles. Consiste en descomponer un producto
o servicio en sus funciones principales y, en seguida,
delinear las soluciones organizacionales mas apropiadas para
reducir los costos de producción. Implica un análisis
detallado del valor creado por la empresa a través de la
distribución de los costos totales de un producto o servicio
por sus diferentes etapas: concepción, fabrica, venta,
distribución y servicios al cliente. Este concepto dió origen
a las nociones de cadena de valor, de valor incrementado del
producto o servicio y de shareholder value (valor para el
accionista) cuya autoría pertenece a Alfred Rapport.
Bibliografia: Valuation: Measuring and Managing the Value of
Companies, de Tom Copeland, Tim Koller e J. Murrin (John Wiley
& Sons, 1995); The Search for Value, de Michael Ehrhardt (HBS
Press, 1994); Creating Shareholder Value, de Alfred Rappaport
(The Free Press, 1986); e Analyse de la Valeur, de Bernard
Adam (ESF, 1990). |
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B |
Benchmarking |
Segundo International
Benchmarking Clearinghouse (IBC), o benchmarking é um processo
sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de
uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de
obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu nível
de desempenho. Ou seja, é uma técnica de observação e
adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no
entanto, não deve ser confundida com a espionagem industrial.
A Rank Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do
benchmarking.
Según International Benchmarking Clearinghouse (IBC), el
benchmarking es un proceso sistemático y contínuo de medida y
comparación de las prácticas de una organización con el de las
líderes mundiales, en el sentido de obtener informaciones que
puedan ayudar a mejorar su nivel de desempeño. O sea, es una
técnica de obesrvación y adaptación de las mejores p´racticaxs
de las mejores empresas, que mientras tanto, no debe ser
confundida con el espionaje industrial. La Rank Xerox es
considerada la empresa pionera en la aplicación de
benchmarking.Bibliografia: The Benchmarking Implementation
Guide, de James Harrington (McGraw-Hill, 1996); Benchmarking
for Best Pratices, de Christopher Bogan e Michael English
(McGraw-Hill, 1994); Strategic Benchmarking, de Gregory Watson
(John Wiley & Sons, 1993); Benchmarking - A Signpost to
Excellence in Quality and Productivity, de Bengt Karlof e
Svante Ostblom (Wiley, 1993); e The Benchmarking Book, de
Michael Spendolini (Amacom, 1992). |
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Brainstorming |
É uma técnica para reuniões de
grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas
limitações em termos de inovação e criatividade. Criada por
Osborn em 1963, uma sessão de brainstorming pode durar desde
alguns minutos até várias horas, consoante as pessoas e a
dificuldade do tema. Em regra, as reuniões não costumam
ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro regras
de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias
bizarras; prefira a quantidade à qualidade; e não respeite a
propriedade intelectual. Além de zelar para que todos os
participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as
regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e
propício à geração de novas idéias.
Es una técnica para reuniones de grupo que tiene por objetivo
ayudar a los participantes a vencer as sus limitaciones en
términos de innovación y creatividad. Creada por Osborn en
1963, una sesión de brainstorming puede durar desde algunos
minutos hasta varias horas, dependiendo de las personas y la
dificultad del tema. Como regla general, as reuniones no
acostumbran sobrepasar los 30 minutos. El brainstorming tiene
cuatro reglas de oro: nunca critique una sugerencia; anímese a
las ideas bizarras; prefiera la cantidad a la calidad; e no
respete la propiedad intelectual. Además de vigilar que todos
los participantes (generalmente entre 6 e 12 personas) cumplan
las reglas, el líder de la sesión debe mantener un ambiente
relajado y propicio a la generación de nuevas ideas.
Bibliografia: Apllied Imagination, de A. F. Osborn
(Scribner's, 1963). |
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Brand Management |
O conceito de brand management
(gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do
valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma
função de ligação entre o departamento de produção e as
agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas
começaram a considerar a imagem de marca como um ativo
estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas
suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de
marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo
mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a
um produto designa-se branding.
El concepto de brand management (gestión de marcas) significa
el desenvolvimiento sistemático del valor de una marca. Lejos
están los tiempos en que era apenas una función de ligazón
entre el departamento de produccuión y las agencias de
publicidad. A partir de los años 80, las empresas comenzaron a
considerar a la imagen de la marca como un activo estratégico
de las empresas (algunas le atribuyen un valor en sus
demostraciones financieras). El objetivo da gestión de marcas
es crear una identidad largamente reconocida por el segmento
del mercado a atender. La atribución de un nombre o una marca
a un producto se denomina branding.
Bibliografia: Brand Chartering, de Chris Macrae
(Addison-Wesley, 1996); Building Brands Directly, de Stewart
Pearson (Macmillan, 1996); Building Brand Identity, de Lynn
Upshaw (John Wiley & Sons, 1995); Brand Power, de Paul Stobart
(Macmillan, 1994); e Brand Management, de David Arnold
(Pitman, 1992). |
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Break-Even - Punto de
Equilibrio |
É um modo simples e eficaz de
medir a rentabilidade (ou prejuízo) de uma empresa ou de uma
operação financeira. Permite igualmente fazer simulações
alterando as variáveis de cálculo. O objetivo desta análise é
a determinação do break-even point (ponto morto das vendas),
no qual o valor das receitas da empresa (lucro de vendas) é
igual aos seus custos totais (somatório dos custos fixos e
variáveis). Logo, este será o ponto de equilíbrio em que a
empresa nem perde nem ganha dinheiro. Acima do break-even
point a empresa terá lucros, e abaixo dele terá prejuízos.
Outro conceito relevante é o da margem de contribuição (ponto
em que as receitas igualam os custos variáveis).
Es un modo simple y eficaz de medir la rentabilidad (o
pérdida) de una emrpesa o de una operación financiera. Permite
igualmente hacer simulaciones alterando las variables de
cálculo. El objetivo de este análisis es la determinación del
break-even point (punto muerto de las venta), en el cual el
valor de los ingresos por ventas (ganancia por las ventas) es
igual a los costos totales ( sumatoria de los costos fijos y
fariables). Luego, este será el punto de equilibrio en que la
empresa no pierde ne gana direro. por arriba del break-even
point la empresa tendrá ganancias, y abajo de él tendrá
pérdidas. Otro concepto relevante es el de margen de
contribución (punto en que los ingresos por ventas igualan a
los costos variables).Bibliografia: Break-Even Analysis -
Basic Models, Variants, Extensions, de Marcell Schweitzer,
Ernst Trossmann e Gerald Lawson (John Wiley & Sons, 1992); e
Principles of Corporate Finance, de Richard Brealey e Stewart
Myers (McGraw-Hill, 1988). |
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C |
Cadeia de Valor -
Cadena de Valor |
Designa a série de atividades
relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer as
necessidades dos clientes, desde as relações com os
fornecedores e ciclos de produção e venda até à fase da
distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa cadeia de
atividades está ligada ao seguinte. Esta é uma metodologia
usada pela consultora McKinsey, sistematizada e popularizada
por Michael Porter, que permite decompor as atividades
(divididas em primárias e de suporte) que formam a cadeia de
valor. Segundo Porter, existem dois tipos possíveis de
vantagem competitiva (liderança de custos ou diferenciação) em
cada etapa da cadeia de valor.
Designa a la serie de actividades relacionadas y desarrolladas
por la empresa para satisfacer las necesidades de los
clientes, desde las relaciones con los proveedores y ciclos de
producción y venta hasta la fase de la distribución para el
consumidor final. Cada hilo de esa cadena de actividades está
ligada al siguiente. Esta es una metodología usada por la
consultora McKinsey, sistematizaa y popularizada por Michael
Porter, que permite descomponer las actividades (divididas en
primarias y de soporte) que forman la cadena de valor. Según
Porter, existen dos tipos posibles de ventaja competitiva
(liderazgo de costos o diferenciación) en cada etapa de la
cadena de valor
Bibliografia: Competitive Strategy - Techniques for Analysing
Industries and Competitor, de Michael Porter (The Free Press,
1990). |
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Ciclo de vida do
produto - Ciclo de vida del producto |
Ciclo de vida do produto - O
ciclo de vida de um produto no mercado pode ser dividido em
quatro fases:
(1) Introdução - O produto foi lançado no mercado e o
crescimento das vendas é lento;
(2) Crescimento - Há uma explosão da procura, uma melhoria dos
lucros e o produto tende a massificar-se. Chegam novos
competidores;
(3) Maturidade - O ritmo de crescimento das vendas dá sinais
de abrandamento. É uma fase em que as empresas tendem a entrar
em guerras de preço e publicidade;
(4) Declínio - A procura entra em derrapagem, os lucros sofrem
uma rápida erosão em direção ao ponto zero. Grande parte dos
competidores começa a abandonar o mercado.Bibliografia:
Principles of Marketing, de Philip Kotler (Prentice-Hall,
1983); e Marketing Management, de Philip Kotler
(Prentice-Hall, 1966). |
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Core Competence -
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Core Competence - O conceito
surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo
intitulado "The Core Competence of the Corporation", da
autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor
na London Business School e o segundo leciona na Universidade
de Michigan. Core competence designa as competências
estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá
ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia
específica que é susceptível de oferecer um valor único para
os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da
competência da Sony em técnicas de minotarização, ou da Honda
na criação de motores. Para os autores, poucas companhias
poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis
competências estratégicas.
Bibliografia: Competing for the Future, de Gary Hamel e C.
K. Prahalad (HBS Press, 1994). |
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Cultura
Organizacional - Cultura Organizacional |
Cultura Organizacional - As
empresas, tal como os países, têm uma cultura única. É, por
isso, crucial que as empresas divulguem de forma explícita
quais são os valores que valorizam. Quando o fazem por
escrito, o documento chama-se declaração de missão. Para James
Collins e Jeremy Porras, autores do livro Built to Last, a
razão por que algumas empresas têm sucesso a longo prazo,
enquanto outras acabam por desaparecer está na cultura
organizacional. Nesta era de incerteza tudo deve ser posto em
causa, à exceção dos valores. Esses têm de ser imutáveis.
Bibliografia: Corporate Culture and Performance, de John
Kotter e James Heskett (The Free Press, 1992); Organizational
Culture and Leadership, de Edgar Schein (Jossey-Bass, 1985);
The Art of Japonese Management, de Pascale e Athos (Simon &
Schuster, 1981); e Management - Tasks, Responsibilities,
Pratices, de Peter Drucker (Harper & Row,1973). |
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D |
Downsizing - |
Downsizing - Nos anos 80, as
grandes empresas cresceram de forma desordenada através da
diversificação para novos negócios. Criaram estruturas
gigantescas para competir numa era em que a velocidade e a
flexibilidade são os dois requisitos-chave. Por isso, nos anos
90 foram forçadas a reestruturar-se, um processo designado
downsizing (um termo importado da informática). Aplicado à
gestão significa a redução radical do tamanho da empresa,
geralmente através do delayering (redução dos níveis
hierárquicos) ou da venda de negócios não estratégicos. As
empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais
próximas do mercado e dos clientes.
Bibliografia: Rethinking the Corporation, de Robert Tomasko
(Amacom,1993); The Rightsizing Remedy, de C. F. Hendricks
(Irwin, 1992); Downsizing - Reshaping the Corporation for the
Future (Amacom, 1990); e Surviving Corporate Downsizing, de J.
Allen (Wiley,1988). |
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E |
Eco gestão |
Eco gestão - A idéia de uma
empresa responsável perante o ambiente e a sociedade era
apenas um sonho dos ecologistas. Hoje, os governos investem em
programas de apoio, criam legislação mais eficaz e controlam a
eficácia dessas medidas. Em muitos países há um sistema de
atribuição do selo ecológico aos produtos amigos do ambiente.
Mas a mudança decisiva teve origem na crescente preocupação
ecológica dos consumidores, cujos hábitos de compra passaram a
premiar as empresas e os produtos respeitadores do ambiente.
Também a maioria das multinacionais está a apostar nos
produtos verdes. Quem ganha somos todos nós.
Bibliografia: Ecomanagement, de Callenbach, Capra, Goldman e
Marburg (Berrett-Koelher, 1993); The Ecology of Commerce, de
Paul Hawken (Harper Collins, 1993); The E Factor, de Joel
Makower (Times Books, 1993); e Corporate Realities and
Environmental Truths, de Bennett, Freierman e George (Wiley,
1993). |
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Ética negocial - |
Ética negocial - Podem os
negócios ser éticos? Este é um dilema que tem apaixonado
muitas gerações de gestores e acadêmicos. É um caso típico em
que existe uma grande diferença entre a teoria (o que se deve
fazer) e a prática (o que se faz na realidade). Embora a
maioria das empresas se autoproclame ética e socialmente
responsável, poucas têm um comportamento que o justifique. O
conceito de ética negocial (business ethics) resume o conjunto
de princípios e códigos de comportamento moralmente aceitáveis
nos negócios. Hoje é uma disciplina que passou a ser ensinada
nas melhores universidades mundiais.
Bibliografia: Can Ethics be Taught, de Thomas Piper, Mary
Gentile e Sharon Parks (HBS Press, 1993); Good Intentions
Aside, de Laura Nash (HBS Press, 1993); e The Power of Ethical
Management, de Kenneth Blanchard (Morrow,1988). |
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Excelência -
Excelencia |
Excelência - Nasceu em 1982 com a
publicação de In Search of Excellence, de Peters e Waterman, o
livro de gestão mais vendido de sempre. Para os autores, as
empresas excelentes têm oito características distintivas:
inclinação para a ação; proximidade do cliente; autonomia
individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se
no que se domina; simplicidade formal; e existência em
simultâneo de rigidez e flexibilidade. Mais importante do que
a seleção das empresas excelentes (a maioria deixou de o ser
alguns anos depois) e dos seus oito atributos (parte deles
deixaram de ser respeitados por essas mesmas empresas), a obra
foi o símbolo da nova forma de encarar a gestão.
Bibliografia: In Search of Excellence, de Tom Peters e Robert
Waterman (Harper & Row, 1982); e The Art of Japonese
Management, de Pascale e Athos (Simon & Schuster, 1981). |
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Empowerment - |
Empowerment - É um conceito de
gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter,
professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review.
Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia
aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas
para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar
a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da
aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira
Semco, liderada por Ricardo Semler, o autor do livro Maverick
e de um polémico artigo publicado na Harvard Business Review
intitulado "Managing Without Managers".
Bibliografia: Managing Empowerment, de Davis Jenkins (Century,
1996); The Pratice of Empowerment, de Dennis Kinlaw (Gower,
1995), Maverick, de Ricardo Semler (Arrow, 1993); Zapp! The
Lightning of Empowerment, de William Byhnam (Fawcett, 1992); e
When Giants Learn to Dance, de Rosabeth Moss Kanter
(Routledge, 1989). |
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Equipes Autogeridas -
Equipos Autogerenciados |
Equipes Autogeridas - As self
management teams (equipes autogeridas) são compostas por um
pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um
processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios
para resolver problemas relativos à execução do trabalho e
gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um
conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na
última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre
foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à
crescente qualificação dos recursos humanos.
Bibliografia: Competitive Advantage Through People, de Jeffrey
Pfeffer (HBS Press, 1994); Inside Teams, de Richard Wellins,
William Byham e George Dixon (Jossey-Bass, 1994); The Wisdom
of Teams, de Jon Katzenbach e Douglas Smith (HBS Press, 1993);
e Effective Leadership, de John Adair (Gower, 1983). |
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F |
Franchising -
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Franchising - Um método popular
para uma empresa alargar a sua base de clientes sem necessitar
de investir capital e para um candidato a empresário criar um
negócio sem constituir uma empresa de raiz. Há dois parceiros
envolvidos: o franqueador, que desenvolveu o negócio e lhe deu
o nome; e o franqueado, que compra o direito de operar sob
esse nome. Um negócio torna-se franchising quando o franqueado
paga direitos de entrada e royalties (geralmente uma
percentagem fixa do volume de negócios) pela utilização da
marca, produto ou serviço. Em contrapartida, recebe apoio do
franqueador e o direito a distribuir o produto ou serviço numa
área determinada.
Bibliografia: Franchising for Free, de Dennis Foster (Wiley,
1988); Blueprint for Franchising a Business, de Steven Raab e
Gregory Matusky (Wiley, 1987); e Comment Réussir en Franchise,
de Max de Mendez e Jean-Paul Lehnisch (Dunod, 1989).
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Fidelização de
Clientes - Fidelización de los Clientes |
Fidelização de Clientes - Engloba
as técnicas destinadas a conservar e atrair os melhores
clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa.
Vários estudos já demonstraram que recrutar novos clientes é
três a cinco vezes mais caro do que conservar os existentes e
encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige
detectar as principais causas de insatisfação dos
consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar
um produto ou serviço ou a preferir o de um rival. Em seguida,
as empresas devem corrigir esses pontos e melhorar a qualidade
oferecida aos clientes em todas as áreas. A meta final é criar
uma organização totalmente orientada para o cliente
(customer-driven company).
Bibliografia: The One-to-One Future, de Don Peppers e Martha
Rodgers (Piatkus, 1994); e The Customer-Driven Company, de
Richard Whitely (Addison-Wesley, 1991). |
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G |
Globalização -
Globalización |
Globalização - As tecnologias de
informação deram origem a uma verdadeira aldeia global. Para
os gestores, o termo significa a integração mundial das
atividades de uma organização. É uma etapa mais avançada da
internacionalização, em que os processos são organizadas à
escala global, como se o mundo fosse um único país. A
globalização diz respeito a todas as funções da empresa, mas
muitas vezes é apenas limitada ao marketing. Nesta área,
Theodore Levitt foi o primeiro guru a alertar para a
homogeneidade global das preferências dos consumidores.
Bibliografia: World Class, de Rosabeth Moss Kanter (Simon &
Schuster, 1995); The Evolving Global Economy, de Kenichi Ohmae
(HBS Press, 1995); The Borderless World, de Kenichi Ohmae
(Harper & Row, 1990); Managing Across Borders, de Christopher
Bartlett e Sumantra Goshal (HBS Press, 1989); e The
Multinacional Mission, de C. K. Prahalad e Yves Doz (The Free
Press, 1987). |
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Gestão da Mudança -
Administración del Cambio |
Gestão da Mudança - A idéia não é
propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da
mudança, que de incremental e passível de previsão passou a
descontínua, veloz e imprevisível. Segundo o livro Fast
Forward, tema de capa desta edição, as três forças geradoras
da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a
globalização. Os gestores devem preparar-se para a mudança
através da resposta a três perguntas fundamentais: como será a
organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual
o tipo de competências que é necessário?
Bibliografia: Fast Forward, de James Champy e Nithin Nohria
(HBS Press, 1996); Managing in a Time of Great Change, de
Peter Drucker (Heinemann, 1995); Crazy Times Calls for Crazy
Organizations, Tom Peters (Alfred Knopf, 1995); Liberation
Management (Alfred Knopf, 1990); e A Force for Change, de John
Kotter (The Free Press, 1990). |
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Gestão por Objetivos
- Administración por objetivos |
Gestão por Objetivos - Criada
por Peter Drucker nos anos 50, a gestão por objectivos
(management by objectives - MBO) descreve um sistema de gestão
em que os trabalhadores e os gestores de topo definem em
conjunto qual é o objetivo final do seu trabalho, como o
realizar, de que forma será avaliado e qual o tempo necessário
à concretização. É uma técnica popular em todo o mundo. Há, no
entanto, três críticas clássicas à sua aplicação: os gestores
tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas; os
objectivos raramente resultam de um processo participativo e
descentralizado; e não promove o trabalho de equipe.
Bibliografia: Management - Task, Responsabilities, Pratices,
de Peter Drucker (Harper & Row, 1973); Managing for Results,
de Peter Drucker (Heinemann, 1964); The Pratice of Management,
de Peter Drucker (Harper & Row, 1954); e Concept of the
Corporation, de Peter Drucker (John Day, 1946). |
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H |
Horizontal
Organization - |
Horizontal Organization - Uma
organização horizontal (horizontal organization) ou achatada
(flat organization) é a que minimiza o número de níveis
hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que
os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis de
decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide
hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem
principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo
mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados,
revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de
organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais
leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização
das responsabilidades.
Bibliografia: Global Strategies, de Percy Barnevik e Rosabeth
Moss Kanter (HBS Press, 1994). |
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I |
Internet e Intranet
- |
Internet e Intranet - A Internet
é uma ferramenta ao alcance dos gestores que lhes permite
mudar radicalmente a forma como executam o trabalho e gerem
empresas. Se a Internet já provou ser crucial para comunicar e
dar acesso à informação, as intranets (redes internas) são
cada vez mais populares para a difusão da informação no
interior da empresa entre os seus funcionários. Outras das
facilidades das intranets são a criação de grupos de discussão
internos (newsgroup) que visam partilhar informação e recolher
idéias ou sugestões, bem como o correio eletrônico (interno e
externo), que está a assumir-se em todo o mundo como uma
alternativa ao envio de mensagens por fax.
Bibliografia: Global Advantage on the Internet, de Mary Cronin
(VNR, 1996); Marketing Internet, de Jill e Matthew Ellsworth
(Wiley, 1995); e Being Digital, de Nicholas Negroponte (Alfred
Knopf, 1995). |
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J |
Just-in-time - |
Just-in-time - É uma técnica de
gestão e controle de mercadorias que procura minimizar o nível
de estoques nos armazéns das empresas industriais. Criada em
1960 pela nipônica Toyota, foi considerada como uma das
ferramentas de gestão que mais contribuíram para o milagre
industrial japonês. A idéia base é bastante simples: cada
etapa do ciclo de produção só deve solicitar novas encomendas
à etapa anterior na medida em que precisar delas. Implica
igualmente uma redução do número de fornecedores. Richard
Schonberger foi o primeiro autor a divulgar a metodologia
just-in-time nos Estados Unidos.
Bibliografia: JIT II, de Lance Dixon e Anne Millen Porter
(Purchasing Magazine, 1994); Building a Chain of Customers, de
Schonberger (The Free Press, 1990); Total Quality Control, de
Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983); e Japonese Manufacturing
Techniques, de Schonberger (The Free Press, 1982). |
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K |
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L |
Lean Prodution - |
Lean Prodution - Engloba o
conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes
japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os
custos de produção e aumentar a competitividade. Foi
popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do
MIT, designado "The Machine that Change the World", que
investigou as causas associadas à superiodade dos nipônicos
nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e
qualidade. O conceito de lean prodution é baseado em quatro
princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de
recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a
que os japoneses chamam kaisen).
Bibliografia: The Machine That Change the World - The Story of
Lean Prodution, de James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross
(Harper Collins, 1990). |
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Learning Organization
- |
Learning Organization - Criado
por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning
organizations (organização em constante aprendizagem) as
empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão
ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de
Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são
corrigidos através da alteração das normas empresariais que o
causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou
o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The
Art and Pratice of a Learning Organization.
Bibliografia: Organizational Learning II, de Chrys Argyris e
Donald Schon (Addison-Wesley, 1996), The Fifth Discipline
Fieldbook, de Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts,
Richard Ross e Bryan Smith (Nicholas Brealey, 1994); The
Learning Organization, de Bob Garrat (Harper Collins, 1994); e
The Fifth Discipline - The Art and Pratice of a Learning
Organization, de Peter Senge (Century Business, 1990). |
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Liderança - Liderazgo |
Liderança - Existem
características básicas para que um indivíduo possa tornar-se
um líder, tais como visão, integridade (conhecimentos,
autoconfiança e maturidade) e vontade de assumir riscos. Os
líderes são, em regra, pessoas muito persistentes, com grande
carisma e motivadas pelo seu instinto. Segundo Warren Bennis,
"um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as
coisas certas". Enquanto para o britânico John Adair as
capacidades de liderança podem ser adquiridas através do
treino, para o norte-americano John Kotter, elas são inatas,
embora todas as pessoas devam ser encorajadas a ser líderes.
Bibliografia: Maximum Leadership, de Philippe de Backer e
Allen Sheppard (Orion, 1995), Real Change Leaders, de Jon
Katzenbach (Nicholas Brealey, 1996); Reinventing Leadership,
de Warren Bennis e Robert Townsend (Piatkus, 1996); On
Becoming a Leader, de Warren Bennis (Hutchingson, 1989); e
Leadership an Art, de Max de Pree (Doubleday, 1989). |
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M |
Matriz BCG |
Matriz BCG - Da autoria da
consultora Boston Consulting Group é um instrumento analítico
de apoio à tomada de decisões estratégicas, caso das relativas
ao portfólio (carteira) de negócios ou produtos. O modelo BCG
é um dos pioneiros e sem dúvida o mais popular devido à sua
simplicidade. Para o aplicar será necessário construir uma
matriz, cujo eixo horizontal é representado pela variável
quota de mercado relativa (alta à esquerda e baixa à direita)
e no eixo vertical está a taxa de crescimento do mercado
(elevada em cima e reduzida em baixo). A matriz dá origem a
quatro quadrantes: interrogações (question-marks); estrelas
(stars); vacas leiteiras (cash-cows); e cães (dogs).
Bibliografia: The Logic of Business Strategy, de Bruce
Henderson (Ballinger, 1984); e Strategic Market Planning, de
Abel e Hammond (Prentice-Hall, 1979). |
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Marketing-Mix |
Marketing-Mix - Representa o
conjunto de variáveis controláveis pela empresa para
influenciar as respostas dos consumidores. Nos anos 60, Jerome
McCarthy divulgou o conceito, dividindo-o em "4 pês": produto
(product), preço (price), promoção (promotion) e ponto de
venda (point of sale). A variável promoção inclui publicidade,
promoção de vendas, publicity (comunicação noticiosa),
relações públicas, sponsoring (patrocínio), marketing direto
(direct-mail e telemarketing). A variável ponto de venda
requer a análise de fatores como estrutura de canais de
distribuição, tipo de distribuição, merchandising (ações de
marketing no ponto de venda), logística de distribuição e de
estoques e gestão da força de vendas.
Bibliografia: Marketing Management, de Philip Kotler
(Prentice-Hall, 1971, 7.ª edição); Basic Marketing - A
Managerial Approach, de Jerome McCarthy (Irwin, 1960). |
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Motivação -
Motivación |
Motivação - Nasceu no final dos
anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O
fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta
aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia
provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela
remuneração, mas também por outros fatores como as condições
de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 50, dois autores
deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham
Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg
(teoria dos dois fatores).
Bibliografia: Marie Parker Follet - Prophet of Management (HBS
Press, 1995); Organizational Psichology, de E. Schein
(Prentice-Hall, 1980); The Human Side of the Enterprise, de D.
McGregor (McGraw-Hill, 1960); Motivation and Personality, de
A. Maslow (Harper & Row, 1954); e The Human Problems of an
Industrial Civilisation, de E. Mayo (HBS Press, 1933). |
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N |
Networking - |
Networking - Um termo importado
da informática relativo à ligação entre terminais de
computador para que o acesso aos dados possa ser partilhado
por diversos utilizadores. O melhor exemplo de networking à
escala global é o da Internet, que permite a ligação em rede e
on line (em tempo real) entre um ou vários indivíduos
localizados em qualquer ponto do mundo. É uma expressão que
pode igualmente designar a forma como as grandes companhias de
serviços (auditoras, consultoras, agências de publicidade, ou
firmas de advogados) se podem internacionalizar sem recorrer à
abertura de novas delegações regionais.
Bibliografia: The Road Ahead, de Bill Gates (Penguin, 1995);
The Age of Paradox, de Charles Handy (Hutchisom, 1993);
Networks and Organizations, de Nitin Nohria e Robert Eccles
(HBS Press, 1993); e Telecommuting, de Joel Kugelmass (The
Free Press, 1995). |
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O |
Outplacement - |
Outplacement - Os grupos
empresariais têm passado por reestruturações associadas a
demissões maciças. Neste contexto há um novo negócio a
florescer, o outplacement. É uma técnica de gestão de recursos
humanos que visa apoiar os trabalhadores dispensados rumo à
sua reinserção profissional. As consultoras em outplacement
fornecem aconselhamento financeiro e formação em recrutamento
e seleção. Há quem prefira criar centros de outplacement
internos, que prestam auxílio aos trabalhadores dispensados e
aos que são recolocados em novas funções.
Bibliografia: The Frontiers of Excellence, de Robert Waterman
(Nicholas Brealey, 1994); The International Relocation, de
Coyle e Shortland (Heinemann, 1992); The Middle Management
Challenge, de Frohmann e Leonard (McGraw-Hill, 1993); Winning
Carreer Moves, de Geraldine Henze (Irwin, 1992); e The
Outplacement Solution, de Wolfer e Wong (Wiley, 1988). |
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Outsourcing -
Terciarización |
Outsourcing - Trata-se de
contratar uma entidade exterior à empresa para executar
serviços não estratégicos (que não produzem valor acrescentado
para os clientes), em vez de os produzir internamente. A
grande vantagem reside na redução de custos que tal opção
implica. Talvez ainda seja mais importante o fato de o
outsourcing libertar mais tempo os executivos para se
dedicarem mais às core competence (competências estratégicas)
da empresa. O conceito nasceu na área das tecnologias de
informação. Tem maior potencial de aplicação em indústrias
dinâmicas, em que as pressões para cortes nos custos são mais
intensas, nomeadamente nos grupos empresariais que pretendem
seguir uma estratégia de integração vertical das suas
atividades.
Bibliografia: Information Systems Outsourcing, de Mary Lacity
e Rudy Hirschheim (Wiley, 1995). |
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P |
Princípios de humor e
bom senso - Principios de humor y buen censo (criterio) |
Princípios de humor e bom senso -
Eis três desses princípios:
(1) Análise de Pareto - Criada no século XIX pelo economista
italiano Vilfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros
de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos;
(2) A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico
sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se
na exata medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto
menor o interesse do assunto, maior é a discussão";
(3) Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador
acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de
incompetência. Foi criado em 1969 por Laurence J. Peter.
Bibliografia: Parkinson's Law or the Pursuit of Progress, de
Northcote Parkinson (Penguin, 1957); e The Complete Murphy's
Law, de Arthur Block (Price Sloan, 1977). |
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Pensamento
Estratégico - Pensamiento Estratégico |
Pensamento Estratégico - As
décadas de 70 e 80 foram a época áurea o planejamento
estratégico. Na prática, a maioria desses planos acabou por
fracassar. Henry Mintzberg diagnosticou os motivos. Segundo
ele, o excesso de análise cria uma espécie de paralisia. Por
outro lado, considera que não se deve separar o planejamento
da ação. Enquanto planear é um exercício analítico, a
estratégia baseia-se na criatividade, intuição e capacidade de
síntese. Para designar esta última atitude propõe, em
alternativa, o termo "pensamento estratégico".
Bibliografia: The Strategy Process, de Henry Mintzberg, James
Brian Quinn e Sumantra Goshal (Prentice-Hall, 1995); Strategy,
de Cynthia Montgomery e Michael Porter (HBS Press, 1991); The
Mind of the Strategist, de Kenichi Ohmae (McGraw-Hill, 1992);
The Rise and Fall of Strategic Planning, de Henry Mintzberg
(The Free Press, 1994); e Mintzberg on Management, de Henry
Mintzberg (The Free Press, 1989). |
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Pensamento Lateral -
Pensamiento Lateral |
Pensamento Lateral - Criado por
Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na
geração de novas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado
às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um
recurso estratégico da organização. Em sua opinião é
necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar
os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de
um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral
(descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical
(contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o
pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve-as.
Bibliografia: Teach Yourself to Think, de Edward de Bono
(Viking, 1995); NLP At Work, de Sue Knight (Nicholas Brealey,
1995); I Am Right, You Are Wrong, de Edward de Bono (Viking,
1990); Lateral Thinking for Management, de Edward de Bono
(McGraw-Hill, 1971), e The Use of Late-ral Thinking, de Edward
de Bono (McGraw-Hill, 1967). |
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Planejamento por
Cenários - Planeamiento por Escenarios |
Planejamento por Cenários - A
velocidade da mudança obriga os gestores a encarar uma dura
realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever
as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter
Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o
problema: o planejamento por cenários. Através dela a Shell
foi a única empresa do sector preparada para a crise do
petróleo de 1973. Os cenários não são previsões. Construídos a
partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro,
permitem às empresas estar preparadas para a ocorrência de
cada uma dessas hipóteses e exercitam os gestores a refletir
sobre as estratégias de longo prazo.
Bibliografia: The Art of the Long View, de Peter Schwartz
(Doubleday, 1991). |
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Project Management -
Administración de Proyectos |
Project Management - A gestão de
projetos (project management) é baseada na formação de equipas
temporárias e pluridisciplinares. Trata-se de um grupo de
trabalho constituído por empregados provenientes de diferentes
sectores da empresa que tem um projeto a desenvolver e que é
validado pela direcção geral. Os membros devem ter
especializações e competências diversas. A equipa deve ser
colocada sob a responsabilidade de um chefe de projeto que
depende diretamente da direcção geral. Os membros são
desligados, total ou parcialmente, mas apenas de uma forma
temporária, do seu serviço de origem.
Bibliografia: Project Management Demystified, de Geoff Reiss
(E&FN Spon, 1996); Project Management, de Dennis Lock (Gower,
1996); Project Management and Project Network Techniques, de
Keith Lockyer e James Gordon (Pitmann, 1995); e Successful
Project Managers, de Milton Rosenau (VNR,1991). |
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Q |
Qualidade Total -
Calidad Total |
Qualidade Total - Segundo o
European Foundation for Quality Management (EFQM) os esforços
para a qualidade total (TQM - Total Quality Management) são
caracterizados pelos seguintes fatores: excelência nos
processos; cultura de melhoria contínua; criação de um melhor
relacionamento com os clientes e fornecedores; envolvimento de
todos os trabalhadores; e clara orientação para o mercado. Os
melhores exemplos da aplicação da gestão da qualidade total
são as empresas japonesas, que ironicamente foram ensinadas
nos anos 40 e 50 pelos mestres americanos Deming e Juran.
Bibliografia: Quality is Still Free, de Philip Crosby
(McGraw-Hill, 1996); Managerial Breakthrough, de Juran
(McGraw-Hill, 1995); Quality is Free, de Philip Crosby
(McGraw-Hill, 1979); Out of the Crisis, de Edwards Deming
(Cambridge University Press, 1986); Juran on Planning for
Quality, de Juran (The Free Press, 1988); e Total Quality
Control, de Feigenbaum (McGraw-Hill, 1983). |
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R |
Reengenharia -
Reigeniería |
Reengenharia - Michael Hammer,
ex-professor do MIT, é considerado o pai desta teoria
inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema no
artigo publicado em 1990 pela Harvard Business Review. Mas a
consagração só chegaria três anos depois com o livro
Reengineering the Corporation, escrito em parceria com James
Champy. Para os autores, a reengenharia significa um redesenho
radical dos processos de negócio com o objetivo de obter
melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e
no tempo.
Bibliografia: The Reengineering Revolution, de Michael Hammer
(Harper Collins,1995); Reengineering Management, de James
Champy (Harper Collins, 1995); The Reengineering Handbook, de
Raymond Manganelli e Mark Klein (Amacom, 1994); Reengineering
the Corporation, de Hammer e Champy (Harper Collins, 1993); e
Process Innovation, de Thomas Davenport (Harvard Business
School Press, 1992). |
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Risk Management -
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Risk Management - Ou gestão do
risco, significa fazer a análise, controlo e seguro ideal dos
riscos de uma empresa. Visa antecipar, analisar e valorizar os
riscos de funcionamento da empresa de modo a minimizá-los.
Implica otimizar o razão qualidade/custo dos diferentes
seguros da companhia. O método inclui todos os tipos de riscos
clássicos (caso da segurança de pessoas e bens; e também
alguns cuja freqüência ou amplitude cresceu nos últimos anos,
tais como riscos de cópias, os ligados ao meio ambiente ou as
despesas médicas dos empregados).
Bibliografia: The Complete Guide to Business Risk Management,
de Kit Sadgrove (Gower, 1995); Finantial Innovation and Risk
Sharing, de Franklin Allen e Douglas Gale (MIT Press, 1994);
Des Primes d'Assurance au Financement des Risques, Ives Maquet
(Bruylant, 1991); e Risk Managment and Insurance, de C.
Williams e R. Heins (McGraw-Hill, 1985). |
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S |
Sinergia - Sinergia |
Sinergia - Refere-se à convicção
de que dois mais dois podem ser cinco. Esta é uma não
evidência que serviu para justificar as injustificáveis
operações de fusão e aquisição que caracterizaram o mundo dos
negócios nos anos 80. O conceito de sinergia, introduzido por
Igor Ansoff no livro Corporate Startegy, procura provar que
duas empresas juntas valem mais do que a soma das duas
separadas. Se não existir sinergia (ou se for negativa) não
valerá a pena concretizar-se uma fusão ou aquisição. O
conceito pode ser aplicado em outras áreas, como alianças
estratégicas, joint-ventures, acordos de cooperação, relações
das empresas com fornecedores ou clientes e equipas de
trabalho pluridisciplinares.
Bibliografia: Implementing Strategic Management, de Igor
Ansoff (Pentice-Hall, 1984); e Corporate Strategy, de Igor
Ansoff (MCGraw-Hill, 1965). |
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T |
Trade Marketing -
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Trade Marketing - Significa a
otimização da relação entre o produtor e o distribuidor. O
conceito surgiu no início dos anos 90 devido à importância
crescente dos intermediários na distribuição. A relação entre
produtores e distribuidores é, em regra, conflituosa. O
objetivo do trade marketing é encontrar formas para que ambos
tirem o máximo partido de um acordo de colaboração. Propõe a
criação de uma parceria de longo prazo entre produtores e
distribuidores em áreas como trocas de informação, oferta do
produto com a marca do distribuidor e publicidade ou promoções
conjuntas.
Bibliografia: Concurrent Marketing, de Frank Cespedes (HBS
Press, 1996); Le Trade Marketing Mix, de Bruno Chevot e
Emmanuel Pouet (Presses du Management, 1995); e Le Trade
Marketing, de Claude Chinardet (Éditions d´Organizations,
1994). |
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Time Based
Competition |
Time Based Competition - Consiste
na redução do tempo de resposta às evoluções do mercado. Hoje
as empresas devem fornecer ao cliente o que ele quer, no
momento em que o deseja e não mais tarde, senão será a
concorrência a fazê-lo. Segundo os autores do conceito, os
norte-americanos George Stalk e Thomas Hout, do Boston
Consulting Group, o controle do tempo é a chave para um bom
desempenho da empresa. Na atual conjuntura de mudança só as
empresas capazes de adaptar-se rapidamente podem conquistar
quotas de mercado. O poder de reação da companhia deve ser
estimulado em todos os campos: produtos; produção;
distribuição; e serviço.
Bibliografia: Competing Against Time, de George Stalk e Thomas
Hout (The Free Press, 1990); The Product Development
Challenge, de Kim Clark e Steven Wheelwright (HBS Press,1995);
e Producy Juggernauts, de Jean-Philippe Deschamps (HBS Press,
1995). |
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U |
Urgente versus
Importante - Urgente versus Importante |
Urgente versus Importante -
Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e
aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão do
tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo,
ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos,
reuniões, horários, objectivos e atividades. Os nossos maiores
desafios não são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a
quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia
(satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem
qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como
gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas
vidas.
Bibliografia: First Thing First, de Steven Covey (Simon &
Schuster, 1994); Seven Habits of Highly Effective People, de
S. Covey (Simon & Schuster, 1992); Time Trap, de Alec
Mackenzie (Amacom, 1990); e Principle-Centered Leadership,
S.Covey (Simon & Schuster, 1990). |
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V |
Vantagem Competitiva
- Ventaja Competitiva |
Vantagem Competitiva - Michael
Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem a
padrões definidos de comportamento que podem ser resumidas em
três estratégias genéricas (as fontes de vantagem competitiva
sobre os concorrentes):
(1) Liderança baseada no factor custo - Possuir custos mais
baixos do que os rivais;
(2) Diferenciação - Criar um produto ou serviço que é visto na
indústria como único;
(3) Focalização - Combinar as duas estratégias direcionando-as
para um alvo específico.
Bibliografia: Strategy - Seeking and Securing Competitive
Advantage, de Michael Porter (HBS Press, 1991); Competitive
Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, de
Michael Porter (The Free Press, 1985); e Competitive Strategy
- Tecniques for Analyzing Industries and Competitors, de
Michael Porter (The Free Press, 1980). |
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W |
X, Y, Z - Teoría X,
Y, Z |
X, Y, Z - Nascidas no final dos
anos 50, as teorias X e Y são duas visões opostas sobre a
natureza humana e a forma de gerir a força de trabalho. Foram
criadas pelo psicólogo Douglas McGregor, do MIT. A teoria X
assume que os indivíduos não gostam de trabalhar, a menos que
sejam obrigados coercivamente a fazê-lo. A teoria Y defende
que as pessoas têm auto-realização no trabalho e que cumprem
melhor as suas tarefas se não forem vigiadas por terceiros. A
teoria Z, de William Ouchi, é uma variante da teoria Y.
Defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento
similar ao dos gestores quando existe um sistema de
recompensas e incentivos eficaz.
Bibliografia: Theory Z, de William Ouchi
(Addison-Wesley,1981); The Professional Manager, de D.
McGregor (McGraw-Hill, 1967); e The Human Side of the
Entreprise, de Douglas McGregor (McGraw-Hill, 1960). |
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X |
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